KA管理与谈判课件

“管理与谈判”KA“管理与谈判”KA1学习KA专业KA学习KA2课程大纲1、了解KA2、现代化渠道生意策略课程大纲1、了解KA3所有KA人员在白纸上写下下列内容:1、你负责的市场2、你负责市场KA店的数量、KA店在所有渠道中的占比、KA店七月份的销量、在你所有销量中的占比。3、公司定的8+6店的数量、在所有渠道中的占比、8+6店七月份的销量、在你所有销量中的占比。所有KA人员在白纸上写下下列内容:4******总店数******七月份总销量***万元***万元KA店数******KA销量***万元***万元8+6店数******8+6销量****万元***万元市场项目******总店数******七月份总销量***万元***万5下面让我们来了解KA……下面让我们来了解KA……6供应商眼中的大卖场谈判更艰难卖场要求更高竞争更激烈采购掌握更多资讯，更加训练有素更多以技术（数据分析）来推动谈判及做决定的过程卖场微利，对费用进行强有力的控制，甚至搜刮供应商眼中的大卖场谈判更艰难7零售环境的演变与挑战消费者收入增加享受购物乐趣追求自我/分众市场商品知识增加零售商国际性零售商进入策略联盟提升效益专业经营与采购商圈扩大

经销商客户数量与单店贡献率下降销售额增加但营运利润骤降人员及客户管理更加困难未来发展信心与方向

制造商渠道管理困难结构变化传统与未来的衡量市场控制权内部流程的改变信息取得与利用零售环境零售环境的演变与挑战消费者零售商经销商制造商零售环境8产品流通&渠道管理消费者制造商供应商经销商2/3级批发KAABCD产品流通&渠道管理消制经2/3KA9为什么需要强化KA/现代化渠道现代化渠道市场占有率将快速增加愈来愈多消费者选择现代化渠道购物一次购足/休闲购物/价格&促销现代化渠道对制造商影响将更为直接产品类别发展/市场占有率/市场讯息掌握/消费者服务渠道结构的变化管理架构的建立经销商渠道的生意管理仍然是相当的重要为什么需要强化KA/现代化渠道现代化渠道市场占有率将快速增加10现代化渠道的型态1类别代表特点购物时间会员批发量贩店麦德龙高速公路、交通要道5000平米以上上圈较大/量贩包装营业用户/用量大客户30－60分钟大卖场沃尔玛家乐福大润发5000平米以上城乡结合部住宅区、交通要道购物频率较高消费者30－60分钟超级市场北京华联500平米以上社区以社区附近居民为主15－30分钟现代化渠道的型态1类别代表特点购物时间会员批发麦德龙高速公路11现代化渠道的型态2类别代表特点购物时间百货公司***百货50,000平米以上城市繁华区、交通要道中高档消费者追求时尚年轻人60－120分钟个人用品店**专卖店200平米左右商务区/办公区/高级住宅区个人化/分众化商品年轻时尚消费者为主10－20分钟便利商店友客、统一银座100平米左右商务区/办公区/交通要道即时性消费、小容量、应急性以徒步5－7分钟到达居民购物为主5－10分钟现代化渠道的型态2类别代表特点购物时间百货公司***百货5012现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店诉求多选择性一次购足一次购足社区性购买方便性需求个人化、分众化需求价格80－90％80－90％100％110－120％110－120％品项提供选择性回转高质量可以接受尽量满足可能的需求较便利及非计划性产品年轻时尚商品现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店13现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店促销大型活动价格价格价格主题性促销主题性结合促销主题性结合促销客群专业客户家庭家庭上班族社区圈内流动客户追求便利流动客户追求时尚陈列地堆前端架前端架地堆（动态规划）前端架正常货架（陈列面有限）单一陈列面篮子陈列正常货架现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店14现代化渠道分类全球性客户—沃尔玛全国性客户—大润发区域性客户—银座现代化渠道分类全球性客户—沃尔玛15未来通路特征价格竞争更趋激烈集中权力威胁供应商利润/费用/营业外收入/付款期以有限空间追求极大利润货架受理/类别管理/POS/EOS/EDI专业的采购人员国际性采购/合作未来通路特征价格竞争更趋激烈16小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队员陈述。小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队17

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场--就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者在区域性零售渠道中占据主导地位的销售终端，如大润发、北京华联，山东银座等，都是企业的KA卖场KA/重点客户定义KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，18供应商/零售商合作发展阶段1第一阶段传统期强势供应商弱势零售商零售商没有资讯个体经营供应商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商/零售商合作发展阶段1第一阶段强势供应商零售商供19供应商/零售商合作发展阶段2第二阶段冲突期强势零售商弱势供应商零售商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商控制对零售商的控制力减弱供应商/零售商合作发展阶段2第二阶段强势零售商零售商20供应商/零售商合作发展阶段3第三阶段合作期合作供应商零售商交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商/零售商合作发展阶段3第三阶段合作交换讯息与知识21供应商/零售商合作发展强势供应商弱势供应商供应商控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售没有资讯个体经营强势零售商弱势供应商零售业控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售商/供应商合作交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商无法运应对零售商的控制力减弱第一阶段传统期第二阶段冲突期第三阶段合作期供应商/零售商合作发展强势供应商强势零售商零售商/供应商合作22现代化渠道生意策略现代化渠道生意策略23现代化渠道营销概念

结合渠道发展的市场策略消费者客户市场调研产品发展生产决策品牌策略客户策略市场策略现代化渠道营销概念

结合渠道发展的市场策略消费者客24现代化渠道生意合作消费者策略客户策略—质量—价格—广告—消费者促销—产品设计—陈列—价格—配送—包装—产品设计—活动/渠道促销市场策略现代化渠道生意合作消费者策略客户策略—质量—陈列市场策略25结构性的差异行销组合商品需求渠道便利价格成本促销沟通关切事项品牌占有率进店品项价格行销组合铺面表征集客能力陈列动线直接价值关切事项总销售量商品回转商品结构来客数/客单价客户结构现代化渠道，连锁店制造商/供应商结构性的差异行销组合行销组合现代化渠道，连锁店制造商/供应商26以渠道/客户服务为导向

包装设计尺寸/店别商品配送发票、帐务等内部流程外观、形状是否符合客户陈列需求流通快和慢的差异准时配诵/订单完成率/配送时间正确、快速以渠道/客户服务为导向包装设计尺寸/店别商品配送27以渠道/客户服务为导向市场讯息生意合作陈列器材促销销售讯息/陈列面&位置/竞争者需求量/库存/效果是否符合各种店别渠道/客户的兴趣是否考量消费者和渠道的利益？渠道服务不只是产品的销售以渠道/客户服务为导向市场讯息生意合作陈列器材促销销售讯息/28KA管理与谈判29KA管理与谈判30EDLPEDLP31ItemandPriceItemandPrice32KA管理与谈判33了解采购部门采购总部职责制定商品组织结构全国性品牌贸易条件，全国促销，统一订货，商品结算协助新店的地方性商品采购协助财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道”的执行分析各店商品结构，给予分店建议与知道协调各分店与全国联采供应商的矛盾及贸易条件了解采购部门采购总部职责制定商品组织结构34采购分部/区采购的职责达成商品的绩效目标营业额/毛利/营业外收入根据商品的组织结构表向供应商取得最有利的条件:质量,包装,品牌,折扣,价格,进货奖励,广告赞助,促销办法,订货数量,配送决定合理利润的零售价收集市场信息，掌握消费者需求及未来趋势商品销售,顾客需求,敏感商品销售,供应商变动信息采购分部/区采购的职责达成商品的绩效目标35主要客户管理1阶段管理者销售市场财务后勤管理者营业人员市场财务后勤KAMW/S采购人员谈判主要客户管理1阶段管理者销售市场财务后勤管理者营业人员市场36主要客户管理2阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理2阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务37主要客户管理3阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理3阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务38主要客户管理人员特质Knowledge知识Energetic活力,有激情Yo-yo灵活性/具弹性Advanced前瞻性Communication沟通能力Cost-concern成本考虑Opportunity-creator机会发觉Unique独特性Negotiation谈判Target-oriented目标导向

主要客户管理人员特质Knowledge39主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品40主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品41客户信息管理AccountProfile客户档案销售数据库客户信息管理42客户档案1、基本资料所有权某公司50%某公司50%年营业额占全国零售业%0.02%占金锣营业额1%客户档案1、基本资料所有权某公司50%年营业额占全国零售业%432.经营分析2009201020112012开店数每日/每店来客数客单价支持费用金锣营业额金锣排名双汇营业额其他营业额雨润营业额2.经营分析2009201020112012开店数每日/每443、管理型态：区域性管理4、市场定位：提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市5、相关人员：经理采购仓储财务3、管理型态：区域性管理456.策略

A.订价：订价方式

B.广告：DM、媒体

C.促销：较喜欢每月两次促销

D.陈列：前端货价、正常货价陈列图

E.采购：商品引进、议价政策7.未来考虑：货价管理、类别管理8.主要问题点：高额价费在陈列展示，不满现有毛利6.策略469、目标策略目标策略9、目标策略目标策略4710.客户发展计划主要活动时间（月）（例）负责人年度促销计划3、6、9、12On--pack促销6、12专案消费者活动5、10陈列竞赛5、1010.客户发展计划主要活动时间（月）（例）负责人年度促销计48建立客户档案的目的深入了解客户明白客户对公司的重要性掌握竞争者的信息找出合作的方向强化谈判优势建立内部共识建立客户档案的目的深入了解客户49主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品50业务规划设定客户合作目标销售目标分配现状分析

SWOT制定客户策略业务规划设定客户销售目标分配现状分析制定51设定客户合作目标为不同时期的生意分别设定合作目标如：年度合作目标季度合作目标特殊专案设定客户合作目标为不同时期的生意分别设定合作目标52目标设定原则SMART明确具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）现实的（Realistic）有时间性的（Time）目标设定原则SMART明确具体的（Specific）53SWOT分析为什么要进行SWOT分析——说明现状积极的因素消极的因素现在将来优势劣势/不足机会压力/威胁SWOT分析为什么要进行SWOT分析——说明现状积极的因素消54SWOT分析优势S是目前可用的反应了现在的情况对消费者或客户而言是显而易见的例如：SWOT分析优势S55SWOT分析劣势/不足W反映了现在的情况客户有可能了解（也可能不为客户所知）是我们可以控制（消除或减轻）的建议：确定并且列出所有对销售有影响的因素例如：SWOT分析劣势/不足W56SWOT分析机会O是由外部客观的因素造成的，有利于我们和客户的生意来往符合客户的实际需求建议：在进行SWOT分析时，我们只需要把所有的机会都列出来，暂时不考虑是否能开发利用这些机会。例如：SWOT分析机会O57SWOT分析威胁/压力T现在或将来存在的客观因素，使我们无法控制或影响的例如：SWOT分析威胁/压力T58SWOT分析编写SWOT图表客户的优势是什么影响客户的劣势是什么影响客户的机会是什么影响客户面临的威胁是什么影响我们的优势是什么影响我们的劣势是什么影响我们的机会是什么影响我们面临的威胁是什么影响客户的SWOT图表我们的SWOT图表注：在影响一栏中填写相应的最可能造成的后果SWOT分析编写SWOT图表客户的优势是什么影响客户的劣势是59SWOT分析SWOT的关联和关系SWOT关联/关系客户的SWOT我们的SWOT将“我们的SWOT”中列出的机会和“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足相对应。确保每个项目只能使用一次。如果“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足还没有被对应到，考虑他们是否成为新的（我们的）机会并列入到“我们的SWOT”的机会中。SWOT分析SWOT的关联和关系SWOT关联/关系客户的S60制定客户合作策略我们将借助……在一个……去做，去执行……为了达到……某种资源也可能是SWOT分析中的机会确定的时间（完成的期限）某个项工作（确定并且可执行）一个可衡量的结果（Goal）制定客户合作策略某种资源确定的时间（完成的期限）某个项工作一61目标分配原则将销售目标细分到渠道/客户/门店将销售目标细分到产品组/品牌/SKU根据销售历史同比分配目标全面考虑各种分配因素终端目标总和为总销售目标目标分配原则将销售目标细分到渠道/客户/门店62主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品63合同谈判交易条件与合同条款分析谈判流程谈判准备和计划谈判原则合同谈判交易条件谈判流程谈判准备和计划谈判原则64如何设定贸易条件A是否了解市场行情

—竞争者

—其它主要制造商B我的贸易条件包含那些部分

—基本条件

—合作条件

—短期降价

—促销活动C我的交易条件原则

—跟随者

—创新者如何设定贸易条件A是否了解市场行情65设定贸易条件D是否有明确的定义

—不同目标有不同的方式E我的贸易条件是否简单/明确？

—如果不是为何如此复杂？F贸易条件是否在公司的原则及控制范围内？-—如果不是为什么？设定贸易条件D是否有明确的定义66如何设定贸易条件G是否有明确权责？

—谁/做什么/何时做H是否有价格定位政策？

—是否明确告知业务人员，或相关人员？

—是否检视执行情况？I是否提供客户明确的利润原则？

—各类零售店/批发商/经销商

—哪个单位/人负责J是否有明确的决策过程？

—谁/决定什么/权限？

—贸易条件或折扣的决定是否透过内部协调？如何设定贸易条件G是否有明确权责？67合同谈判原则简化贸易条件项目维持固定项目费用，投资在生意发展费用数量折扣属于统仓折扣付款期是不能谈的条件不是逐年增加（尤其是基本条件）营业额必须逐年增加营业额的增长，相对于条件的增长）合同谈判原则简化贸易条件项目68基本谈判流程谈判计划

安排议事日程信息沟通表明利益让步建议协议追踪基本谈判流程谈判安排信息表明69KA谈判技巧KA谈判技巧70重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的

1、谈判内容：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等2、谈判对象：店长、处长、科长、助理、理货员几乎涉及商场所有人3、谈判结果：

成功失败

重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的1、谈判内容：71谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标最低的满意目标：低过这标准，令你失望底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标721、协议的达成有赖于双方共有的兴趣2、双方将需要作出妥协以达成协议3、销售谈判是销售过程的最后部分4、双方有本身的底线/定位谈判的特征1、协议的达成有赖于双方共有的兴趣谈判的特征73谈判策略谈判中必须考虑到两个主要的因素：达成你的目标（你的目标可能对你非常重要，也可能不太重要）和谈判对手保持良好的关系。特别是涉及对方管理团队成员，或与该客户需要保持长久的良好关系时。谈判策略谈判中必须考虑到两个主要的因素：达成你的目标（你的目74谈判形势的重要性避免谈判开放式的迁就强势争取至诚的合作低低高高关系的重要性成果的重要性谈判形势的重要性避免谈判开放式的迁就强势争取至诚的合作低低高75可能的谈判策略消极，弹性低让步，有弹性强硬对抗相互合作，解决问题低低高高关系的考量成果的考量可能的谈判策略消极，弹性低让步，有弹性强硬对抗相互合作，低低76谈判中容易犯的错误不知道对方谁有决定权;不知道对方有什么样的权利及怎样使用权利；谈判的目标不具体；未能巩固自己的位置和观点；对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序；未能让对方先发盘；当谈判进入死结时轻易放弃；不知道何时该结束谈判。谈判中容易犯的错误不知道对方谁有决定权;77三个谈判目标目标点甲方（买方）底顶线线

$2000$1500$1000高$2500$1800$1600低顶底线线目标点乙方（卖方）

三个谈判目标78怎样在谈判中建立信任？不要打断对方，少说多听；确定明确，具体而且现实的谈判目标；您能否在服务要求方面告诉我更多的信息？您的意思是……?3.不要一味批评对方，应求共存异；避免使用刺激性的字眼，如“不公平,不合理”等；避免发脾气，责备，个人攻击等负面行为；记住不同的人有不同的谈判风格。怎样在谈判中建立信任？不要打断对方，少说多听；79如何提高我们的谈判能力1、精心准备

1、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定此次谈判的心理底价和最高限价

2、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品的情况

3、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等等

4、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学会收集情报及察言观色。如何提高我们的谈判能力1、精心准备80如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

1、学会基本让步法则例如：我们开价300元，对方要我们让到100

元，其实双方的接受点是150元。我们应怎样让步?A：300-250-200-150B：300-280-240-150C：300-200-170-150

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价812、讨价还价

2、学会"配套""配套"是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。

假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失。如何提高我们的谈判能力2、讨价还价如何提高我们的谈判能力822、讨价还价

3．学会角色扮演正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸(坚持己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价如何提高我们的谈判能力832、讨价还价

4．学一点“推拿”功夫 为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个"上司"，和对方说："这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可"。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方15分钟后再打回来)。回来后一脸严肃地说："他们在考虑，估计是不行。"过了15分钟．电话过来了，我们接起电话："噢，噢，明白了。"然后拉下脸和对方说："这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。"

如何提高我们的谈判能力2、讨价还价如何提高我们的谈判能力842、讨价还价

把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之为“推”以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为"拿"如何提高我们的谈判能力2、讨价还价如何提高我们的谈判能力853、打破谈判僵局

我们可以从侧面迂回：

1、以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员(注：这在较正式的谈判中是不可能的)，尽量套出一些对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在一定程度上试探对方的底线。

2、通过第三方进行上述过程。

3、让对方产生好感。如小礼物、贺卡等等(需要十分了解对方，注意与商业贿赂区别)。

如何提高我们的谈判能力3、打破谈判僵局如何提高我们的谈判能力863、打破谈判僵局

我们也可以从正面考虑：

1、保持联络，强调双方已达成的一致，建议双方珍惜。

2、再提供配套，让对方选择。

3、考虑适当的让步，最好是在次要问题上。如何提高我们的谈判能力3、打破谈判僵局如何提高我们的谈判能力87KA管理概念总结

做生意永远是实力在讲话，当你有能力提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你伸出橄榄枝。所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。KA管理概念总结做生意永远是实力在讲话，881.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。

----永远要喜欢买手，永远要把他的老板当成敌人！帮助你的买手而不是他的老板

2.要把销售人员作为我们的一号敌人。

-----要把买手的老板当成一号敌人，把买手当成朋友

3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。

-----永远不要只报一次价，即使是对待买手朋友，让他用你需要的东西来交换

采购谈判技巧全破解1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。89采购谈判技巧全破解4.随时使用口号：“你能做得更好”。

-----“其实我在你的竞争卖场做得更好”

5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。

-----“告诉你这是我的最底线，告诉你我会停止向你供应我的产品，这是我的老板决定的”

6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。

----“我的老板不了解、不重视我们的交易，他没有概念，但是他有原则”

采购谈判技巧全破解4.随时使用口号：“你能做得更好”。

-90主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品91产品管理产品分析和铺货管理库存管理品类管理产品管理产品分析和库存管理品类管理92产品分析和铺货管理产品对客户的贡献度分析价格和利润的贡献销售额贡献品牌或企业的影响力（品牌价值）产品的生命周期消费者投诉及服务（产品及服务的品质）专业指导和培训支持产品分析和铺货管理产品对客户的贡献度分析93品类管理确定产品的品类位置产品部门产品类别品项细分产品特性以及消费者利益销售表现关注销售历史与同品项所有竞争产品进行比较进行原因分析制定行动方案品类管理确定产品的品类位置94主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品95商店管理门店日常补货管理客户拜访协调陈列规则与店内营销商店管理门店日常客户拜访协调陈列规则与96门店日常补货管理使用销售工具详细记录商店库存向商店做出补货建议向客户总部跟踪部货订单的落实新到商品收货检查并填充相应SKU的货架依据先进先出原则整理货价陈列货品清洁和生动陈列门店日常补货管理使用销售工具详细记录商店库存97客户拜访协调客户总部和门店的拜访协调分别明确客户总部和门店的工作范围明确需要从总部向门店推进的工作用利益说服的方式进行推进明确需要从门店向总部沟通解决的工作在按要求拜访门店的前提下，做好所有的记录根据记录的数据项客户说明需求用利益说服的方式进行沟通规律拜访计划，避免“突发”事情对工作效率的影响客户拜访协调客户总部和门店的拜访协调98陈列货架优化管理要点产品款式选择Assortment产品摆放方式Arrangement产品摆放空间Allocation陈列货架优化管理要点99陈列封闭式柜台平柜陈列产品按同系列，大小顺序摆放加大主推品种的陈列面积，采取单品叠放形式将陈列品外包装内的产品取出陈列，使之更直观价格标牌清晰正确，产品正面向外背柜陈列根据背柜的形状。参考上述方法陈列主推产品应在视平线下15度角范围内背柜下整齐储存产品、赠品以及宣传说明资料辅助生动化陈列陈列封闭式柜台陈列100陈列落地陈列陈列方法将整箱产品堆砌成方形，在0.8-1.2米开始前低后高陈列陈列方法参照平柜陈列方法上层做割箱陈列，露出完整产品形象在有竞争对手同时做落地陈列的情况下，则应将我们的陈列放在客流方向最前面辅助生动化陈列落地陈列101陈列的位置人流密集的位置最佳货架或柜台位置充足照明光线的位置令人舒适的环境适合操作陈列生动化的位置陈列陈列的位置陈列102错误的陈列缺货陈列面内混入其他品牌产品陈列面混乱(促销装和正常装混放),陈列面不足淘汰的产品仍在陈列促销活动进行中无相关宣传品陈列架放竞争产品不在视平线和最佳位置,难于拿放不洁净不集中价签错误POP脏乱/陈旧,促销的POP过期陈列台上有其他杂物陈列错误的陈列陈列103主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品104促销管理促销资源组织促销需求分析促销策略选择促销成果评估促销成本预算促销管理促销资源组织促销需求分析促销策略选择促销成果评估促销105促销需求分析销售历史数据分析竞争对手动态时节以及淡旺季新产品上市和推广销售目标建立或巩固渠道及渠道成员发掘品牌销售潜力，平衡品类比例教育消费者公共关系需要促销需求分析销售历史数据分析106促销策略选择建立常用促销策略的标准流程库评估促销策略和适用性分析各种促销策略的优点和缺点按品类分析促销策略的适用性针对消费人群进行分类调整根据销售区域状况进行分类调整按照促销档期设计促销策略组成促销策略模块系统在促销实境中选择促销策略模块完善促销模块系统促销策略选择建立常用促销策略的标准流程库107促销费用预算按促销模块编制标准费用预算遵循“最优投资收益比率”原则将固定费用和可变费用分开算出若干销售预测等级下的促销总费用根据销售预测找出费用预测模块促销费用预算按促销模块编制标准费用预算108促销资源组织促销要素促销产品促销宣传资料促销辅助品促销人员促销费用促销空间促销资源整合方案和流程促销资源组织促销要素109促销成果评估促销评估要点促销销售目标达成销售额和促销费用比率促销宣传资料市场表现评估和保障评估促销辅助品市场表现评估和保障评估促销人员评估客户促销配合度评估促销流程评估和改进方案促销成果评估促销评估要点110课堂作业你认为有哪些管理流程、制度、组织等工作是必须改变才能面对未来渠道结构变化和现代化渠道的生意发展？具体描述应改变的内容客户信息系统业务规划合同谈判促销管理零售店管理其他课堂作业你认为有哪些管理流程、制度、组织等工作是必须改变才能111主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品112财务管理销售财务准则财务比率分析系统财务管理销售财务准则财务比率113客户财务比率分析系统产品销量销售价格贸易折扣原材料生产制造成本销售费用管理费用折旧利息销售收入商品销收成本减乘除减经营利润销售收入销售利润率销售利润率结构客户财务比率分析系统产品销量销售价格贸易折扣原材料生产制造成114客户获利率分析总投入固定费用变动费用促销支持配送费用总营业额毛利利润贡献客户获利率分析总投入总营业额利润贡献115销售财务准则财务谨慎原则时刻关注客户的偿债能力，管理好应收账款关注金钱的时间价值注意资金在客户的时间效率，现金比利润更重要客户的盈利能力是我们生意的源泉关注客户的盈利能力关注我们带给客户的盈利比率销售财务准则财务谨慎原则116主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品117业务回顾销售总结和工作回顾业务回顾流程业务回顾计划业务回顾销售总结和业务回顾业务回顾118销售总结和工作回顾销售目标达成业务规划的合理性和符合度合同条款评价产品管理总结商店表现总结年度促销执行总评估财务获利分析业务回顾目标销售总结和工作回顾销售目标达成119业务回顾流程明确业务回顾对象设定业务回顾目标制定计划业务回顾阐明业务发展计划进行利益阐述，达成业务回顾目标业务回顾流程明确业务回顾对象120业务回顾计划回顾销售目标达成的过程，并对销售过程进行优劣分析对比目标分配和明细目标达成情况评估合同条款找出共同关心的问题明确产品管理方向，调整总部和门店相关业务指标明确商店管理目标，确定下年店内营销策略回顾促销执行情况，确定下年促销总体的方向回顾客户的财务指标明确下年的生意发展计划方向与客户沟通明确客户的下阶段目标确定提出下年业务规划文件的时间表业务回顾计划回顾销售目标达成的过程，并对销售过程进行优劣分析121主要客户管理（回顾与总结）客户信息管理基本客户信息销售数据库业务规划制定客户合作目标SWOT分析制定合作策略木表分配合同谈判合同条款谈判原则基本谈判流程谈判计划产品管理产品分析库存管理品类管理商店管理门店库存管理拜访协调陈列-店内营销财务管理销售财务准则财务比率分析促销管理促销需求分析促销策略选择促销费用预算促销资源组织促销成果评估业务回顾销售工作回顾业务回顾计划业务回顾主要客户管理（回顾与总结）客户信息管理业务规划合同谈判产品管122技巧谈判35%忽略15%没准备12%盲目8%钉死采购30%谈判成功机率技巧35%忽略15%没准备12%盲目8%钉死30%谈判成功机123THANKS!THANKS!124“管理与谈判”KA“管理与谈判”KA125学习KA专业KA学习KA126课程大纲1、了解KA2、现代化渠道生意策略课程大纲1、了解KA127所有KA人员在白纸上写下下列内容:1、你负责的市场2、你负责市场KA店的数量、KA店在所有渠道中的占比、KA店七月份的销量、在你所有销量中的占比。3、公司定的8+6店的数量、在所有渠道中的占比、8+6店七月份的销量、在你所有销量中的占比。所有KA人员在白纸上写下下列内容:128******总店数******七月份总销量***万元***万元KA店数******KA销量***万元***万元8+6店数******8+6销量****万元***万元市场项目******总店数******七月份总销量***万元***万129下面让我们来了解KA……下面让我们来了解KA……130供应商眼中的大卖场谈判更艰难卖场要求更高竞争更激烈采购掌握更多资讯，更加训练有素更多以技术（数据分析）来推动谈判及做决定的过程卖场微利，对费用进行强有力的控制，甚至搜刮供应商眼中的大卖场谈判更艰难131零售环境的演变与挑战消费者收入增加享受购物乐趣追求自我/分众市场商品知识增加零售商国际性零售商进入策略联盟提升效益专业经营与采购商圈扩大

经销商客户数量与单店贡献率下降销售额增加但营运利润骤降人员及客户管理更加困难未来发展信心与方向

制造商渠道管理困难结构变化传统与未来的衡量市场控制权内部流程的改变信息取得与利用零售环境零售环境的演变与挑战消费者零售商经销商制造商零售环境132产品流通&渠道管理消费者制造商供应商经销商2/3级批发KAABCD产品流通&渠道管理消制经2/3KA133为什么需要强化KA/现代化渠道现代化渠道市场占有率将快速增加愈来愈多消费者选择现代化渠道购物一次购足/休闲购物/价格&促销现代化渠道对制造商影响将更为直接产品类别发展/市场占有率/市场讯息掌握/消费者服务渠道结构的变化管理架构的建立经销商渠道的生意管理仍然是相当的重要为什么需要强化KA/现代化渠道现代化渠道市场占有率将快速增加134现代化渠道的型态1类别代表特点购物时间会员批发量贩店麦德龙高速公路、交通要道5000平米以上上圈较大/量贩包装营业用户/用量大客户30－60分钟大卖场沃尔玛家乐福大润发5000平米以上城乡结合部住宅区、交通要道购物频率较高消费者30－60分钟超级市场北京华联500平米以上社区以社区附近居民为主15－30分钟现代化渠道的型态1类别代表特点购物时间会员批发麦德龙高速公路135现代化渠道的型态2类别代表特点购物时间百货公司***百货50,000平米以上城市繁华区、交通要道中高档消费者追求时尚年轻人60－120分钟个人用品店**专卖店200平米左右商务区/办公区/高级住宅区个人化/分众化商品年轻时尚消费者为主10－20分钟便利商店友客、统一银座100平米左右商务区/办公区/交通要道即时性消费、小容量、应急性以徒步5－7分钟到达居民购物为主5－10分钟现代化渠道的型态2类别代表特点购物时间百货公司***百货50136现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店诉求多选择性一次购足一次购足社区性购买方便性需求个人化、分众化需求价格80－90％80－90％100％110－120％110－120％品项提供选择性回转高质量可以接受尽量满足可能的需求较便利及非计划性产品年轻时尚商品现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店137现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店促销大型活动价格价格价格主题性促销主题性结合促销主题性结合促销客群专业客户家庭家庭上班族社区圈内流动客户追求便利流动客户追求时尚陈列地堆前端架前端架地堆（动态规划）前端架正常货架（陈列面有限）单一陈列面篮子陈列正常货架现代化渠道商店定位零售行销量贩店大卖场超市便利商店个人用品店138现代化渠道分类全球性客户—沃尔玛全国性客户—大润发区域性客户—银座现代化渠道分类全球性客户—沃尔玛139未来通路特征价格竞争更趋激烈集中权力威胁供应商利润/费用/营业外收入/付款期以有限空间追求极大利润货架受理/类别管理/POS/EOS/EDI专业的采购人员国际性采购/合作未来通路特征价格竞争更趋激烈140小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队员陈述。小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队141

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场--就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者在区域性零售渠道中占据主导地位的销售终端，如大润发、北京华联，山东银座等，都是企业的KA卖场KA/重点客户定义KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，142供应商/零售商合作发展阶段1第一阶段传统期强势供应商弱势零售商零售商没有资讯个体经营供应商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商/零售商合作发展阶段1第一阶段强势供应商零售商供143供应商/零售商合作发展阶段2第二阶段冲突期强势零售商弱势供应商零售商控制零售价铺货预算费用/促销资讯供应商控制对零售商的控制力减弱供应商/零售商合作发展阶段2第二阶段强势零售商零售商144供应商/零售商合作发展阶段3第三阶段合作期合作供应商零售商交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商/零售商合作发展阶段3第三阶段合作交换讯息与知识145供应商/零售商合作发展强势供应商弱势供应商供应商控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售没有资讯个体经营强势零售商弱势供应商零售业控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售商/供应商合作交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理供应商无法运应对零售商的控制力减弱第一阶段传统期第二阶段冲突期第三阶段合作期供应商/零售商合作发展强势供应商强势零售商零售商/供应商合作146现代化渠道生意策略现代化渠道生意策略147现代化渠道营销概念

结合渠道发展的市场策略消费者客户市场调研产品发展生产决策品牌策略客户策略市场策略现代化渠道营销概念

结合渠道发展的市场策略消费者客148现代化渠道生意合作消费者策略客户策略—质量—价格—广告—消费者促销—产品设计—陈列—价格—配送—包装—产品设计—活动/渠道促销市场策略现代化渠道生意合作消费者策略客户策略—质量—陈列市场策略149结构性的差异行销组合商品需求渠道便利价格成本促销沟通关切事项品牌占有率进店品项价格行销组合铺面表征集客能力陈列动线直接价值关切事项总销售量商品回转商品结构来客数/客单价客户结构现代化渠道，连锁店制造商/供应商结构性的差异行销组合行销组合现代化渠道，连锁店制造商/供应商150以渠道/客户服务为导向

包装设计尺寸/店别商品配送发票、帐务等内部流程外观、形状是否符合客户陈列需求流通快和慢的差异准时配诵/订单完成率/配送时间正确、快速以渠道/客户服务为导向包装设计尺寸/店别商品配送151以渠道/客户服务为导向市场讯息生意合作陈列器材促销销售讯息/陈列面&位置/竞争者需求量/库存/效果是否符合各种店别渠道/客户的兴趣是否考量消费者和渠道的利益？渠道服务不只是产品的销售以渠道/客户服务为导向市场讯息生意合作陈列器材促销销售讯息/152KA管理与谈判153KA管理与谈判154EDLPEDLP155ItemandPriceItemandPrice156KA管理与谈判157了解采购部门采购总部职责制定商品组织结构全国性品牌贸易条件，全国促销，统一订货，商品结算协助新店的地方性商品采购协助财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道”的执行分析各店商品结构，给予分店建议与知道协调各分店与全国联采供应商的矛盾及贸易条件了解采购部门采购总部职责制定商品组织结构158采购分部/区采购的职责达成商品的绩效目标营业额/毛利/营业外收入根据商品的组织结构表向供应商取得最有利的条件:质量,包装,品牌,折扣,价格,进货奖励,广告赞助,促销办法,订货数量,配送决定合理利润的零售价收集市场信息，掌握消费者需求及未来趋势商品销售,顾客需求,敏感商品销售,供应商变动信息采购分部/区采购的职责达成商品的绩效目标159主要客户管理1阶段管理者销售市场财务后勤管理者营业人员市场财务后勤KAMW/S采购人员谈判主要客户管理1阶段管理者销售市场财务后勤管理者营业人员市场160主要客户管理2阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理2阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务161主要客户管理3阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务营业人员市场后勤KAM主要客户管理采购人员主要客户管理3阶段管理层财务销售市场后勤管理层财务162主要客户管理人员特质Knowledge知识Energetic活力,有激情Yo-yo灵活性/具弹性Advanced前瞻性Communication沟通能力Cost-concern成本考虑Opportunity-creator机会发觉Unique独特性Negotiation谈判Target-oriented目标导向

主要客户管理人员特质Knowledge163主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品164主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品165客户信息管理AccountProfile客户档案销售数据库客户信息管理166客户档案1、基本资料所有权某公司50%某公司50%年营业额占全国零售业%0.02%占金锣营业额1%客户档案1、基本资料所有权某公司50%年营业额占全国零售业%1672.经营分析2009201020112012开店数每日/每店来客数客单价支持费用金锣营业额金锣排名双汇营业额其他营业额雨润营业额2.经营分析2009201020112012开店数每日/每1683、管理型态：区域性管理4、市场定位：提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市5、相关人员：经理采购仓储财务3、管理型态：区域性管理1696.策略

A.订价：订价方式

B.广告：DM、媒体

C.促销：较喜欢每月两次促销

D.陈列：前端货价、正常货价陈列图

E.采购：商品引进、议价政策7.未来考虑：货价管理、类别管理8.主要问题点：高额价费在陈列展示，不满现有毛利6.策略1709、目标策略目标策略9、目标策略目标策略17110.客户发展计划主要活动时间（月）（例）负责人年度促销计划3、6、9、12On--pack促销6、12专案消费者活动5、10陈列竞赛5、1010.客户发展计划主要活动时间（月）（例）负责人年度促销计172建立客户档案的目的深入了解客户明白客户对公司的重要性掌握竞争者的信息找出合作的方向强化谈判优势建立内部共识建立客户档案的目的深入了解客户173主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品174业务规划设定客户合作目标销售目标分配现状分析

SWOT制定客户策略业务规划设定客户销售目标分配现状分析制定175设定客户合作目标为不同时期的生意分别设定合作目标如：年度合作目标季度合作目标特殊专案设定客户合作目标为不同时期的生意分别设定合作目标176目标设定原则SMART明确具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）现实的（Realistic）有时间性的（Time）目标设定原则SMART明确具体的（Specific）177SWOT分析为什么要进行SWOT分析——说明现状积极的因素消极的因素现在将来优势劣势/不足机会压力/威胁SWOT分析为什么要进行SWOT分析——说明现状积极的因素消178SWOT分析优势S是目前可用的反应了现在的情况对消费者或客户而言是显而易见的例如：SWOT分析优势S179SWOT分析劣势/不足W反映了现在的情况客户有可能了解（也可能不为客户所知）是我们可以控制（消除或减轻）的建议：确定并且列出所有对销售有影响的因素例如：SWOT分析劣势/不足W180SWOT分析机会O是由外部客观的因素造成的，有利于我们和客户的生意来往符合客户的实际需求建议：在进行SWOT分析时，我们只需要把所有的机会都列出来，暂时不考虑是否能开发利用这些机会。例如：SWOT分析机会O181SWOT分析威胁/压力T现在或将来存在的客观因素，使我们无法控制或影响的例如：SWOT分析威胁/压力T182SWOT分析编写SWOT图表客户的优势是什么影响客户的劣势是什么影响客户的机会是什么影响客户面临的威胁是什么影响我们的优势是什么影响我们的劣势是什么影响我们的机会是什么影响我们面临的威胁是什么影响客户的SWOT图表我们的SWOT图表注：在影响一栏中填写相应的最可能造成的后果SWOT分析编写SWOT图表客户的优势是什么影响客户的劣势是183SWOT分析SWOT的关联和关系SWOT关联/关系客户的SWOT我们的SWOT将“我们的SWOT”中列出的机会和“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足相对应。确保每个项目只能使用一次。如果“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足还没有被对应到，考虑他们是否成为新的（我们的）机会并列入到“我们的SWOT”的机会中。SWOT分析SWOT的关联和关系SWOT关联/关系客户的S184制定客户合作策略我们将借助……在一个……去做，去执行……为了达到……某种资源也可能是SWOT分析中的机会确定的时间（完成的期限）某个项工作（确定并且可执行）一个可衡量的结果（Goal）制定客户合作策略某种资源确定的时间（完成的期限）某个项工作一185目标分配原则将销售目标细分到渠道/客户/门店将销售目标细分到产品组/品牌/SKU根据销售历史同比分配目标全面考虑各种分配因素终端目标总和为总销售目标目标分配原则将销售目标细分到渠道/客户/门店186主要客户管理系统客户信息管理业务回顾财务管理促销管理商店管理产品管理合同谈判业务规划主要客户管理系统客户信息业务回顾财务管理促销管理商店管理产品187合同谈判交易条件与合同条款分析谈判流程谈判准备和计划谈判原则合同谈判交易条件谈判流程谈判准备和计划谈判原则188如何设定贸易条件A是否了解市场行情

—竞争者

—其它主要制造商B我的贸易条件包含那些部分

—基本条件

—合作条件

—短期降价

—促销活动C我的交易条件原则

—跟随者

—创新者如何设定贸易条件A是否了解市场行情189设定贸易条件D是否有明确的定义

—不同目标有不同的方式E我的贸易条件是否简单/明确？

—如果不是为何如此复杂？F贸易条件是否在公司的原则及控制范围内？-—如果不是为什么？设定贸易条件D是否有明确的定义190如何设定贸易条件G是否有明确权责？

—谁/做什么/何时做H是否有价格定位政策？

—是否明确告知业务人员，或相关人员？

—是否检视执行情况？I是否提供客户明确的利润原则？

—各类零售店/批发商/经销商

—哪个单位/人负责J是否有明确的决策过程？

—谁/决定什么/权限？

—贸易条件或折扣的决定是否透过内部协调？如何设定贸易条件G是否有明确权责？191合同谈判原则简化贸易条件项目维持固定项目费用，投资在生意发展费用数量折扣属于统仓折扣付款期是不能谈的条件不是逐年增加（尤其是基本条件）营业额必须逐年增加营业额的增长，相对于条件的增长）合同谈判原则简化贸易条件项目192基本谈判流程谈判计划

安排议事日程信息沟通表明利益让步建议协议追踪基本谈判流程谈判安排信息表明193KA谈判技巧KA谈判技巧194重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的

1、谈判内容：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等2、谈判对象：店长、处长、科长、助理、理货员几乎涉及商场所有人3、谈判结果：

成功失败

重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的1、谈判内容：195谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标最低的满意目标：低过这标准，令你失望底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标1961、协议的达成有赖于双方共有的兴趣2、双方将需要作出妥协以达成协议3、销售谈判是销售过程的最后部分4、双方有本身的底线/定位谈判的特征1、协议的达成有赖于双方共有的兴趣谈判的特征197谈判策略谈判中必须考虑到两个主要的因素：达成你的目标（你的目标可能对你非常重要，也可能不太重要）和谈判对手保持良好的关系。特别是涉及对方管理团队成员，或与该客户需要保持长久的良好关系时。谈判策略谈判中必须考虑到两个主要的因素：达成你的目标（你的目198谈判形势的重要性避免谈判开放式的迁就强势争取至诚的合作低低高高关系的重要性成果的重要性谈判形势的重要性避免谈判开放式的迁就强势争取至诚的合作低低高199可能的谈判策略消极，弹性低让步，有弹性强硬对抗相互合作，解决问题低低高高关系的考量成果的考量可能的谈判策略消极，弹性低让步，有弹性强硬对抗相互合作，低低200谈判中容易犯的错误不知道对方谁有决定权;不知道对方有什么样的权利及怎样使用权利；谈判的目标不具体；未能巩固自己的位置和观点；对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序；未能让对方先发盘；当谈判进入死结时轻易放弃；不知道何时该结束谈判。谈判中容易犯的错误不知道对方谁有决定权;201三个谈判目标目标点甲方（买方）底顶线线

$2000$1500$1000高$2500$1800$1600低顶底线线目标点乙方（卖方）

三个谈判目标202怎样在谈判中建立信任？不要打断对方，少说多听；确定明确，具体而且现实的谈判目标；您能否在服务要求方面告诉我更多的信息？您的意思是……?3.不要一味批评对方，应求共存异；避免使用刺激性的字眼，如“不公平,不合理”等；避免发脾气，责备，个人攻击等负面行为；记住不同的人有不同的谈判风格。怎样在谈判中建立信任？不要打断对方，少说多听；203如何提高我们的谈判能力1、精心准备

1、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定此次谈判的心理底价和最高限价

2、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品的情况

3、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等等

4、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学会收集情报及察言观色。如何提高我们的谈判能力1、精心准备204如何提高我们的谈判能力2、讨价还价

1、学会基本让步法则例如：我们开价300元，对方要我们让到100

元，其实双方的接受点是150元。我们应怎样让步?A：300-250-200-150