企业执行力管理方法课件

寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1主讲：李泽尧企业执行力2主讲：李泽尧企业执行力2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济3来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）4来者何人？——李泽尧4内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导5内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术5关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理—大课／公开课、高层与低层：对个人／公司负责人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。——故事来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》6关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理6在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题——听好就好，不要抄写：Ｕ盘可拷贝要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目准备：纸张配合事项7在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题配第一模块执行力=管理技能+领导艺术“尖刀”、“刀尖”的概念执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么执行力=管理技能+领导艺术8第一模块执行力=管理技能+领导艺术“尖刀”、“刀尖”的概念企业团队的执行力

企业的核心竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念9企业团队的执行力企业的战略执行企业家及决策团队的洞察力、决执行力的概念战略项目项目执行方向大小实体性一念之差10执行力的概念战略项目项目执行方向大小实一念之差10大小方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行战略、方向存在超越投入跳出圈内、实体性走向圈外、一念之差区域位置定位战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。战略与执行、大小与方向

11大小方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行战略、方向存什么是有效管理——“尖刀”、“刀尖”的概念

12什么是有效管理——“尖刀”、“刀尖”的概念12——国家：发展是硬道理——个人：能力是硬道理——官员：升官是硬道理——企业：效益是硬道理——员工：绩效是硬道理——老板：赚钱是硬道理——决策者：优选目标是硬道理——有效管理者：达成目标是硬道理有效管理——什么是“尖刀”、“刀尖”？

13——国家：发展是硬道理有效管理——什么是“尖刀”、“刀尖”？有效管理就是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么14有效管理就是执行力：泽尧名言：14有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术15有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法16第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解—第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效有效目标分解ＫＰＩ、目标分解与战略策略范围定义与ＷＢＳ化整为零与个案突破案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级）专题展开：以工作风格为核心能力专题展开：“外行”管理内行17第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效17不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）®18不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®19从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上

执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准

这些都是直线主管的工作问题关键20如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上问题关键20测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定财务结果工作结果®21测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®22如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：®22目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

®23目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®24工作分解结构图

新设备安装运行总体设计布局设计厂址分析111项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析®25项目结构分析®25层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®26层次分层分解工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。27工作包27WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码28WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控®29完整性独立性MECE有机体系责任清楚®29工作结构分解的方法1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

®30工作结构分解的方法®30WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®31WBS词典®31小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构®32小组讨论与发表®32第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术什么叫主导？为什么要主导？管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧33第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术什么叫主导？33主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例34主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例34三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子35三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者36在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？37１．毕业分配与厅长的故事——。。。何为主导？37——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？38——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就1．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点391．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点39操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者40操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被1．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？411．文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？416．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？426．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录如何主导？41。母鸡与小鸡——容纳他、包涵他2。大人与小孩——辅导他、跟进他3。从异常处开展工作——提防他、预见他4。老板的特别助理——主导下去管理——实现管理跨度内的主导431。母鸡与小鸡——容纳他、包涵他管理——实现管理跨度内的主导项目协调职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理执行主管强矩阵组织结构主导与组织变革——项目经理与跟单员44项目职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"主导与检查跟踪45人们不会做你希望的，只会做你检查的主导与检查跟踪45达成目标是硬道理——管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理——管到底、主导到底。

——主导是管理的本义要不要主导？46达成目标是硬道理——管理是要有所控制，是要得到预期的结果，—你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？47你工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：要不要管理的分包辅导理论管理=授权（分包）+跟进（督导）+辅导——主管交代工作即是“下订单”采购=分包（授权）+跟单（跟进）+辅导所以，简化有：管理=分包+辅导48管理的分包辅导理论48主导——介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入——所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人”

49主导——介入与管理49主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步、你不做我做２．工作主导性：掌握主动的方法３．主导是主人、主管、管理的代名词４．企业构成两部分：主动与被动——你是发动机吗？５．企业需要骨干、社会需要栋梁——你是社会栋梁！50主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步、你不做我做50获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档交接的故事２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约４。从聪明走向精明合作周期内里程碑事件甲方手中筹码乙方手中筹码

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○51获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档互动与思考1。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之别52互动与思考1。什么叫大人理论？52第3单元。制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：稽核管理专题展开：犯罪合算专题展开：法制精神53第3单元。制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限★制度的常见误区：１。制度不是口号、不是注意事项、不是通知——错误假设：知道了就会那么去做２。空洞抽象——能把制度转换为检查表吗？３。制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”®54★制度的常见误区：®54假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？55假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！56假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神abxy职业经理人、经纪人的利益驱动例一：当你步入一家餐馆的时候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差——就算质量不是最差，但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖力——就违背了他的职责。就事论事是不够的——经纪人杠杆原理57abxy职业经理人、经纪人的利益驱动例一：当你步入一家餐馆送家人回兄嫂家伙食及营养费方案：500+?800包干哪一种方案比较好？就事论事是不够的——利益相关者58送家人回兄嫂家伙食及营养费方案：就事论事是不够的——利益相关就事论事是不够的——利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪59就事论事是不够的——利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：59不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？60不可操作：能把制度转换为检查表吗？60克服主观色彩——检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录

61克服主观色彩——检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？®62谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？63制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：63——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元64——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元6制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中1。往前迈一步、落到实处2。你会停电吗——我配备发电机（预算概念）3。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同4。洗衣机不会用错——不会用也不会错：用错了也没问题5．“兵来将挡，水来土掩”——打仗是我们的正常工作65制度需要成本——预防成本与损失成本65预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：——杠杆原理制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中66预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：制度需要成本——预防制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观——“问：要手册干什么用？®67制度管理技巧制度的反向制定方法®67案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？制度对事不对人68案例:制度对事不对人68对人对事情１。区别

,２。以

准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要

,２。制度要

,３。你可以,４。对人,５。。。。制度对事不对人69对人对事情１。区别总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2量化可检查：

‘

3专人检查：稽核者

4

‘

5跟踪：持续改进

6重视：领导重视

®70总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2量第三模块实战领导艺术——愿意做事第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心71第三模块实战领导艺术——愿意做事第1单元强势管理——营第１单元。强势管理——营造服从氛围专题展开：有关强势管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企业伦理专题展开：强势管理与霸气专题展开：强势管理与强者逻辑专题展开：干部强势心理建设72第１单元。强势管理——营造服从氛围专题展开：有关强势管理的哲7373A-何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》74A-何为强势管理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理口服心不服80%100%心服口服何为强势管理——口服心服与管理成本

®——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》75口服心不服80%100%心服口服何为强势管理——口服心服与管用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）主管很难让部下“口服心服”

——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》76用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）主管很难让部下“口主管很难让部下“口服心服”————摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》77主管很难让部下“口服心服”————摘自李泽尧专著《有效管理十霸气：何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》78霸气：何为强势管理——按公司的目标走——摘自李泽尧专著《有效以个人为参照系还是以公司为参照系

79以个人为参照系还是以公司为参照系79®B-为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》80®B-为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》81服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何823。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来接口成本1。5S理论2。制度化管理与人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口——4。“把事做到好”还是“过得去就好”？83接口成本1。5S理论83兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！——总以为是幽默，是玩笑。——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段84兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻非管理手段——“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字

D-如何导入强势管理85非管理手段——“不管部部长”D-如何导入强势管理85权力自觉的管理者１．向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？２．你是否意识到了你需要加理由呢？３．从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）４．可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》86权力自觉的管理者——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》86非管理手段——威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服——准确地说是“至少得口服”的一种反映。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》87非管理手段——威力检验：指鹿为马——摘自李泽尧专著《有效管理启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设88启示强势管理来自强势经理88强势管理有关的分歧1。人是惰性的——人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员89强势管理有关的分歧1。人是惰性的——人性论？89第２单元。危机意识管理——激发自动自发专题展开：关心与用心专题展开：人性上下限理论90第２单元。危机意识管理——激发自动自发专题展开：关心与用心9引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？91引子：案例与理解91投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理极限例子92投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？93危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”华X讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？94讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”——为什么需要危机意识管理？95“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？96钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？97拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济——为什么需危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。——为什么需要危机意识管理？98危机意识管理的目的1。自我危机意识——为什么需要危机意识管理如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇99如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电气的1-如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2。海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”100如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2。海尔的三工转换—分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退X辞退X辞退——如何进行危机意识管理101分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理102才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法绩效考核末位淘干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理103干部危10%50%用10%的投入赚取50%的回报：皇朝家俬的投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%——如何进行危机意识管理104投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%投入10%获得50%——如何进行危机意识管理105投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设强势管理+危机意识管理+愿景管理愿景管理危机意识管理强势管理106强势管理+危机意识管理+愿景管理愿景管理危机意识管理强势管理1。为什么需要危机意识管理？2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？4。适合什么层次的员工？求生企业的危机分解思考指引1071。为什么需要危机意识管理？思考指引107第３单元。愿景管理——调动人心专题展开：什么叫精明专题展开：操纵与被操纵108第３单元。愿景管理——调动人心专题展开：什么叫精明108愿景管理引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧109愿景管理引子：你喜欢的人她不喜欢你109引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”性急迫不及待的表白失去想象的空间你喜欢的人她不喜欢你“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？110引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：性急迫不及待失去想象你喜欢生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。111生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”领导者——让无心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理112无心人：管事什么叫愿景管理112如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注——重过程不重结果★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理什么叫愿景管理113如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走什么叫愿景管理11为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？——让他“来电”：编书软件——合作开发还是拿钱购买合作：“来电”——付出——利润回报购买：拿钱——交货愿景管理——寻求合作、降低风险的方法114为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？愿景管理——寻为什么需要愿景管理——你知道他在想什么吗？追求希望和成长的员工1。追求成长的员工——员工要成长——学习文化——。。。2。企业是一个动态的生命过程体愿景管理——留住员工、安心工作的方法115为什么需要愿景管理——你知道他在想什么吗？追求希望和成长的员案例：拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万×（1—50%风险）=100万×0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折——根据风险的高低，可能性的大小进行打折。如何进行愿景管理116案例：拿希望当筹码如何进行愿景管理116屈辱、不得已——为人作嫁衣手段工具目的自尊、价值——变你要为他要如何进行愿景管理擒贼擒王——逮住他的目的117屈辱、不得已——为人作嫁衣目的自尊、价值——变你要为他要如何如何进行愿景管理几个概念：理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值）自我意象——强者型、弱者型显性预期潜在预期个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景118如何进行愿景管理几个概念：118期望帐户可能性=信任度*可能性判断值必要性=愿景*心理预期（重合度）119期望帐户可能性=信任度*可能性判断值119★愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想120★愿景管理的误区：120愿景管理的原则与方法利益共同体——核心员工生涯规划★希望的神奇力量★愿景管理失误的结果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力121愿景管理的原则与方法利益共同体——核心员工生涯规划121★愿景管理的技巧：（1）

从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制122★愿景管理的技巧：122★例子：两手管理企图心责任心人而无志不知其可也希望绩效管理——利益共同体愿景管理——不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）准合伙人关系——建立利益共同体机制123★例子：两手管理企图心责任心人而无志希望绩效管理愿景管理——启示１。人为梦想而活着２。人与人生存状态不同３。不能让他失望124启示124第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导

125第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导125126126李泽尧谢谢大家！！！！！！谢谢大家127李泽尧谢谢大家谢谢大家127寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》128寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”1主讲：李泽尧企业执行力129主讲：李泽尧企业执行力2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济130来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）131来者何人？——李泽尧4内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导132内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术5关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理—大课／公开课、高层与低层：对个人／公司负责人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。——故事来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》133关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理6在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题——听好就好，不要抄写：Ｕ盘可拷贝要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目准备：纸张配合事项134在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题配第一模块执行力=管理技能+领导艺术“尖刀”、“刀尖”的概念执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么执行力=管理技能+领导艺术135第一模块执行力=管理技能+领导艺术“尖刀”、“刀尖”的概念企业团队的执行力

企业的核心竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念136企业团队的执行力企业的战略执行企业家及决策团队的洞察力、决执行力的概念战略项目项目执行方向大小实体性一念之差137执行力的概念战略项目项目执行方向大小实一念之差10大小方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行战略、方向存在超越投入跳出圈内、实体性走向圈外、一念之差区域位置定位战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。战略与执行、大小与方向

138大小方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行战略、方向存什么是有效管理——“尖刀”、“刀尖”的概念

139什么是有效管理——“尖刀”、“刀尖”的概念12——国家：发展是硬道理——个人：能力是硬道理——官员：升官是硬道理——企业：效益是硬道理——员工：绩效是硬道理——老板：赚钱是硬道理——决策者：优选目标是硬道理——有效管理者：达成目标是硬道理有效管理——什么是“尖刀”、“刀尖”？

140——国家：发展是硬道理有效管理——什么是“尖刀”、“刀尖”？有效管理就是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么141有效管理就是执行力：泽尧名言：14有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术142有效管理之执行力模型企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法143第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解—第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效有效目标分解ＫＰＩ、目标分解与战略策略范围定义与ＷＢＳ化整为零与个案突破案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级）专题展开：以工作风格为核心能力专题展开：“外行”管理内行144第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效17不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）®145不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®146从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上

执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准

这些都是直线主管的工作问题关键147如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上问题关键20测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定财务结果工作结果®148测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®149如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：®22目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

®150目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®151工作分解结构图

新设备安装运行总体设计布局设计厂址分析111项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析®152项目结构分析®25层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®153层次分层分解工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。154工作包27WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码155WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控®156完整性独立性MECE有机体系责任清楚®29工作结构分解的方法1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

®157工作结构分解的方法®30WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®158WBS词典®31小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构®159小组讨论与发表®32第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术什么叫主导？为什么要主导？管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧160第2单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术什么叫主导？33主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例161主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例34三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子162三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者163在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？164１．毕业分配与厅长的故事——。。。何为主导？37——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？165——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就1．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点1661．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点39操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者167操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被1．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？1681．文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？416．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？1696．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录如何主导？41。母鸡与小鸡——容纳他、包涵他2。大人与小孩——辅导他、跟进他3。从异常处开展工作——提防他、预见他4。老板的特别助理——主导下去管理——实现管理跨度内的主导1701。母鸡与小鸡——容纳他、包涵他管理——实现管理跨度内的主导项目协调职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理执行主管强矩阵组织结构主导与组织变革——项目经理与跟单员171项目职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"主导与检查跟踪172人们不会做你希望的，只会做你检查的主导与检查跟踪45达成目标是硬道理——管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理——管到底、主导到底。

——主导是管理的本义要不要主导？173达成目标是硬道理——管理是要有所控制，是要得到预期的结果，—你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？174你工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：要不要管理的分包辅导理论管理=授权（分包）+跟进（督导）+辅导——主管交代工作即是“下订单”采购=分包（授权）+跟单（跟进）+辅导所以，简化有：管理=分包+辅导175管理的分包辅导理论48主导——介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入——所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人”

176主导——介入与管理49主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步、你不做我做２．工作主导性：掌握主动的方法３．主导是主人、主管、管理的代名词４．企业构成两部分：主动与被动——你是发动机吗？５．企业需要骨干、社会需要栋梁——你是社会栋梁！177主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步、你不做我做50获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档交接的故事２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约４。从聪明走向精明合作周期内里程碑事件甲方手中筹码乙方手中筹码

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○178获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档互动与思考1。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之别179互动与思考1。什么叫大人理论？52第3单元。制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：稽核管理专题展开：犯罪合算专题展开：法制精神180第3单元。制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限★制度的常见误区：１。制度不是口号、不是注意事项、不是通知——错误假设：知道了就会那么去做２。空洞抽象——能把制度转换为检查表吗？３。制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”®181★制度的常见误区：®54假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？２。质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）——启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？——引出疑惑：中国人“普遍弱智”？182假设不成立——制度失败的原因１。人民公社、大锅饭失败——人性假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要——不是制度！！183假设不成立——知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神abxy职业经理人、经纪人的利益驱动例一：当你步入一家餐馆的时候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差——就算质量不是最差，但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖力——就违背了他的职责。就事论事是不够的——经纪人杠杆原理184abxy职业经理人、经纪人的利益驱动例一：当你步入一家餐馆送家人回兄嫂家伙食及营养费方案：500+?800包干哪一种方案比较好？就事论事是不够的——利益相关者185送家人回兄嫂家伙食及营养费方案：就事论事是不够的——利益相关就事论事是不够的——利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪186就事论事是不够的——利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：59不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？187不可操作：能把制度转换为检查表吗？60克服主观色彩——检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录

188克服主观色彩——检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？®189谁打谁的游击：制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？190制度别理想化：“打不赢就别打！”®案例：63——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元191——供电局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三级ＣＢＡＡ——扣500元6制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中1。往前迈一步、落到实处2。你会停电吗——我配备发电机（预算概念）3。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同4。洗衣机不会用错——不会用也不会错：用错了也没问题5．“兵来将挡，水来土掩”——打仗是我们的正常工作192制度需要成本——预防成本与损失成本65预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：——杠杆原理制度需要成本——预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中193预防成本失败成本管理出效益、制度出效益：制度需要成本——预防制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观——“问：要手册干什么用？®194制度管理技巧制度的反向制定方法®67案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？制度对事不对人195案例:制度对事不对人68对人对事情１。区别

,２。以

准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５