XX机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会课件

2005年3月31日版本：A1.0编号：S050108——湖北汉丹机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔造成功2005年3月31日深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略愿景使命和理念员工需求人力资源管理系统财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的

文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化员工满意建立人力资源管理体系是汉丹公司总体战略实现的有力保证汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略员工需求人力资源用人机制市场竞争压力加剧激烈争夺优秀人才汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速成长缺少人才汉丹公司目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分发挥带来了机遇用人机制市场竞争激烈争夺汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训我们为汉丹公司提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽现场观察现场访谈查阅资料标准问卷人力资源调研的四种方法

调研分析报告人力资源管理职能分析薪酬福利企业文化组织结构目标绩效招聘培训员工满意度人力资源规划制度建设员工激励分配机制责任机制激励机制用人机制《人力资源调研分析报告》在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出汉丹公司人力资源变革的基本方向和总体框架现场观察现场访谈查阅资料标准问卷人力资源调研的四种方组织设计的七个原则最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平衡原则层级原则服务战略目标的原则首先进行汉丹公司的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、管理层级关系图和职位族划分图组织设计最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信举例编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。岗位职责组织1组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进……计划2依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算……执行3负责对普通员工进行离职异动面谈。有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技……协助配合4协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配……岗位说明书样板华盈恒信举例浙江XJZY有限公司岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结……分析改进6负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见……基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求123浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位说明书样板华盈恒信举例岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类知识技能经验素养华盈恒信举例建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用知识技能经验素养华盈恒信举例建立能力素质模型，并在各岗位中的BalancedScorecard平衡计分卡绩效管理五步法公司发展战略五大职能战略设定战略地图核心事件KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工制定绩效计划最佳行动计划最佳流程绩效考核绩效信息的收集绩效沟通量化评估员工激励薪酬人事调整培训将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工12345我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法BalancedScorecard绩效管理五步法公司发展战90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%有BSC的公司没有BSC的公司中高层管理者对战略的清晰认识部门之间有较好的互助与团队合作管理与员工间有开放式的分享与沟通战略的有效执行员工的自我责任感和主动性摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的重要工具之一是BSC90%85%71%60%42%47%38%30战略BSC战略地图绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果战略BSC战略地图绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BS绩效指标辞典职能战略梳理报告绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略地图转化为绩效指标库绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典绩效指标辞典职能战略绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPIKRA(计划－目标)能力公司文化制度绩效指标分布在三个层面，短期指标以KPI为主，CPI为辅，长期指标还包括员工态度和能力指标战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。绩效管理五步法之三是对KPI制定具体的绩效计划，绩效计划是KPI实现的重要保证和支持有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评－副总－委员会人力资源部企业管理部年度绩效考核副总、同级、直接下级主管季度绩效考核经理年度绩效考核经理、同级、直接下级技术系列员工季度绩效考核自评－主管－经理员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级行政系列员工季度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级技工系列员工月度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级辅助系列员工季度绩效考核自评－主管年度绩效考核直接上级考核关系设计案例华盈恒信举例职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评－副职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性★★★敏捷性★★责任性★★★★★★主动性★★★★团队性★★★民主性★纪律性★★★系统性★★风险精神★★坚韧性★★态度指标职系某企业态度指标设置案例华盈恒信举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性★★★职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力★★判断与决策能力★★★计划与执行能力★★★★影响能力★★人际交往能力★★沟通能力★★基础与专业技能★★★★能力指标职系某企业能力指标设置案例华盈恒信举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力★★经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%60%比例年度KPI40%能力指标态度指标能力指标态度指标能力指标态度指标年度KPI能力指标态度指标技术系列技工系列年度KPI能力指标态度指标通勤系列70%50%年度KPI态度指标某企业短期和长期考核指标设定案例季度考核业绩指标，年度考核采用业绩、能力、态度三类指标华盈恒信举例经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%6要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹公司的激励系统中进行广泛和充分的应用调薪短期绩效薪酬年度奖金职位变动员工发展计划支持管理决策其它应用绩效成绩的应用绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价值评估与宽带薪酬设计员工能力评估与宽带薪酬定位外部薪酬调查与薪资水平定位薪酬系统切换实施薪酬结构与支付模式设计123564薪酬设计六步法我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价薪酬设计六步法之一

职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述薪酬设计六步法之一

职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作薪酬设计六步法之二

岗位价值评估与宽带薪酬设计企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要、哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要多少？我们该怎样解决？通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据薪酬设计六步法之二

岗位价值评估与宽带薪酬设计企业有几十个或Hay惠悦美世CRG岗位价值评估模型Hay惠悦美世CRG岗位价值评估模型评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据华盈恒信举例评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据华盈恒信举例通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数华盈恒信举例通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数华盈恒信举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975

A2上区间上区间926-950

A3中位值上区间上区间901-925A4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上区间676-700B4下区间651-675B5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位薪酬设计六步法之三

员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬位置？通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位薪酬设计六步法之三

员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实际层级。薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分。对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中华盈恒信举例根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实际得分与标薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能做更低的职位。大材小用，可以胜任更高的职位。正常区间知人胜任评价后的员工在宽带薪酬通路中：有些员工在薪酬的上区间，有些在中位置，有些在薪酬下区间薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位员工能力评价模型员工根据评价分数确定员工在薪酬通路中的层级岗位岗位价值评价模型根据评价分数设计岗位的宽带薪酬完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位员工能力评价模型员工根据评价分薪酬设计六步法之四

薪酬调查与薪资水平定位薪酬调查就是通过相关手段，获取相关企业及职位的薪酬水平及相关信息的一种调查活动一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效依据薪酬行业数据、地区数据可以向专业的顾问公司购买确定公司的薪酬战略及薪酬分位置薪酬设计六步法之四

薪酬调查与薪资水平定位薪酬调查就是通过相最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%样张根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资水平最小值中位值最大值113900130900148000170薪酬设计六步法之五

薪酬结构与支付模式设计划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的激励强弱程度，确定薪酬结构固定与绩效的比例薪酬结构固定与绩效的主要功能是保健功能和激励功能薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势薪酬设计六步法之五

薪酬结构与支付模式设计划分固定部分和绩效企业常见的薪酬结构薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资季度奖金保障工资变动工资年度奖金职称津贴夜班津贴总经理津贴年资特殊津贴其他福利失业保险生育保险工伤保险养老保险1级构成2级构成计时制薪酬结构提成制薪酬结构计件制薪酬结构结构制薪酬结构年薪制薪酬结构协议制薪酬结构企业常见的薪酬结构薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津固定工资绩效奖金子公司总监/助理总经理（分管职能）子公司总监/助理总经理（分管业务）子公司副总经理（分管职能）子公司副总经理（分管业务）子公司副总经理（分管营销）项目公司经理区域公司总经理子公司业务部门经理子公司职能部门经理资深员/师员/师及以下利用薪酬激励矩阵进行薪酬支付模式的案例华盈恒信举例固定工资绩效奖金子公司总监/助理总经理（分管职能）子公司总监薪酬设计六步法之六

薪酬系统的切换实施成功的薪酬系统，既包括设计阶段，更包括实施阶段实施的具体方法需要根据企业的实际情况予以选择薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的科学性的问题，实施解决的是管理的艺术性的问题薪酬设计六步法之六

薪酬系统的切换实施成功的薪酬系统，既包括企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽诚信科学，缔造成功ShenzhenCBHandsunManagementConsultingCo.Ltd

谢谢大家诚信科学，缔造成功2005年3月31日版本：A1.0编号：S050108——湖北汉丹机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔造成功2005年3月31日深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略愿景使命和理念员工需求人力资源管理系统财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的

文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化员工满意建立人力资源管理体系是汉丹公司总体战略实现的有力保证汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略员工需求人力资源用人机制市场竞争压力加剧激烈争夺优秀人才汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速成长缺少人才汉丹公司目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分发挥带来了机遇用人机制市场竞争激烈争夺汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训我们为汉丹公司提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽现场观察现场访谈查阅资料标准问卷人力资源调研的四种方法

调研分析报告人力资源管理职能分析薪酬福利企业文化组织结构目标绩效招聘培训员工满意度人力资源规划制度建设员工激励分配机制责任机制激励机制用人机制《人力资源调研分析报告》在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出汉丹公司人力资源变革的基本方向和总体框架现场观察现场访谈查阅资料标准问卷人力资源调研的四种方组织设计的七个原则最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平衡原则层级原则服务战略目标的原则首先进行汉丹公司的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、管理层级关系图和职位族划分图组织设计最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信举例编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。岗位职责组织1组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进……计划2依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算……执行3负责对普通员工进行离职异动面谈。有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技……协助配合4协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配……岗位说明书样板华盈恒信举例浙江XJZY有限公司岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结……分析改进6负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见……基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求123浙江XJZY有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位说明书样板华盈恒信举例岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类知识技能经验素养华盈恒信举例建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用知识技能经验素养华盈恒信举例建立能力素质模型，并在各岗位中的BalancedScorecard平衡计分卡绩效管理五步法公司发展战略五大职能战略设定战略地图核心事件KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工制定绩效计划最佳行动计划最佳流程绩效考核绩效信息的收集绩效沟通量化评估员工激励薪酬人事调整培训将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工12345我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法BalancedScorecard绩效管理五步法公司发展战90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%有BSC的公司没有BSC的公司中高层管理者对战略的清晰认识部门之间有较好的互助与团队合作管理与员工间有开放式的分享与沟通战略的有效执行员工的自我责任感和主动性摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的重要工具之一是BSC90%85%71%60%42%47%38%30战略BSC战略地图绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果战略BSC战略地图绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BS绩效指标辞典职能战略梳理报告绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略地图转化为绩效指标库绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典绩效指标辞典职能战略绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPIKRA(计划－目标)能力公司文化制度绩效指标分布在三个层面，短期指标以KPI为主，CPI为辅，长期指标还包括员工态度和能力指标战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。绩效管理五步法之三是对KPI制定具体的绩效计划，绩效计划是KPI实现的重要保证和支持有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评－副总－委员会人力资源部企业管理部年度绩效考核副总、同级、直接下级主管季度绩效考核经理年度绩效考核经理、同级、直接下级技术系列员工季度绩效考核自评－主管－经理员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级行政系列员工季度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级技工系列员工月度绩效考核自评－主管－经理年度绩效考核直接上级、同级辅助系列员工季度绩效考核自评－主管年度绩效考核直接上级考核关系设计案例华盈恒信举例职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评－副职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性★★★敏捷性★★责任性★★★★★★主动性★★★★团队性★★★民主性★纪律性★★★系统性★★风险精神★★坚韧性★★态度指标职系某企业态度指标设置案例华盈恒信举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性★★★职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力★★判断与决策能力★★★计划与执行能力★★★★影响能力★★人际交往能力★★沟通能力★★基础与专业技能★★★★能力指标职系某企业能力指标设置案例华盈恒信举例职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力★★经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%60%比例年度KPI40%能力指标态度指标能力指标态度指标能力指标态度指标年度KPI能力指标态度指标技术系列技工系列年度KPI能力指标态度指标通勤系列70%50%年度KPI态度指标某企业短期和长期考核指标设定案例季度考核业绩指标，年度考核采用业绩、能力、态度三类指标华盈恒信举例经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%6要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹公司的激励系统中进行广泛和充分的应用调薪短期绩效薪酬年度奖金职位变动员工发展计划支持管理决策其它应用绩效成绩的应用绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价值评估与宽带薪酬设计员工能力评估与宽带薪酬定位外部薪酬调查与薪资水平定位薪酬系统切换实施薪酬结构与支付模式设计123564薪酬设计六步法我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价薪酬设计六步法之一

职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述薪酬设计六步法之一

职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作薪酬设计六步法之二

岗位价值评估与宽带薪酬设计企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要、哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要多少？我们该怎样解决？通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据薪酬设计六步法之二

岗位价值评估与宽带薪酬设计企业有几十个或Hay惠悦美世CRG岗位价值评估模型Hay惠悦美世CRG岗位价值评估模型评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据华盈恒信举例评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据华盈恒信举例通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数华盈恒信举例通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数华盈恒信举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975

A2上区间上区间926-950

A3中位值上区间上区间901-925A4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上区间676-700B4下区间651-675B5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位薪酬设计六步法之三

员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬位置？通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位薪酬设计六步法之三

员工评价与宽带薪酬定位薪酬通路有上区间、根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实际层级。薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分。对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中华盈恒信举例根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实际得分与标薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能做更低的职位。大材小用，可以胜任更高的职位。正常区间知人胜任评价后的员工在宽带薪酬通路