kpi设计与绩效问题分析课件

KPI设计与绩效问题分析KPI设计与绩效问题分析指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；某公司的数据提供状况某公司的数据提供状况您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；目标与指标目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财kpi设计与绩效问题分析课件构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民城管局的鱼骨图打造“公园之城”建立城市管理社会参与长效机制把深圳建设成国际化城市提高市政设施管养效能全面提升城市净化水平完成三大工程建立完善高效运行的行政执法体城管局的鱼骨图打造“公园之城”建立城市管理社会参与长效机制指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％？实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2006年7月底前3实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2006年实现？2006年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。8的子指标指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到95％5进一步提高市政道路的维修管养质量全市路灯亮灯率达到97％6加快新设施建设进度垃圾无害化处理率8的子指标90％7国家卫生城市通过“国家卫生城市”复查2006年8加快公园建设与管理

社区公园的建设数量50个9组织深圳市首届公园文化节开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区2006指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到9指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设

城管执法队伍达标率95％执法队标兵率35％提高全市桥梁整体管理水平整治城市乱张贴和乱涂写个十百千万宣传工程

指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设城管执法队伍达标目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；指标的可控性；某企业的考核指标；什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模具供应商营业利润销售额绩效薪酬制度变革统一财务、采购、人员调配集中管理年度内按时交货率二次验货合格率数控中心的月加工金额某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；存在两种类型的目标宏观目标；目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务某企业的考核案例；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务指标的类型指标的类型练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元，由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入，您认为是否应该奖励该企业？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，考核什么指标？练习如何评估一个总经理的业绩如何？指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；指标的类型财务指标与非财务指标；财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；服务满意度指数及同竞争对手的比较；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；服务满意度指数超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率12定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店面）操作可能是时点服务网员单位状况正常率集客量市场部巡视员态度时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况95/100分状况信息提供者备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况

钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。

完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。±0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办

培训中心工程项目30%未达61分状况

开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。

完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。

完成基础土方回填及±0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。工作改进建议及工作计划，重点工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况指标的单位实物单位自然计量单位度量衡单位标准实物单位复合计量单位价值单位——用价值来进行计算；无名数，有名数；指标的单位实物单位指标选择的纬度

效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。成本：可以低成本的获得数据。区分度：表现区别出员工间的差距。指标选择的纬度效度：评价测量的准确程度，即所测量的效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新/主义数目低低低短/长效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；头脑风暴法运用的规则良好的氛围；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；治病的行动策略烟酒减肥吃药

生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治定时吃药早睡晚上不要治病的鱼骨图烟酒减肥吃药

生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？案例讨论随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，练习R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公司接到了一家某上市公司的HR软件订单。由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软件进行一定的修订。R决定派出公司最有实力的A担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项目的考核，导致项目效果都不理想，正所谓“没有压力，就没有动力”R决定从这个项目开始实施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么指标进行考核呢？练习R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时间不找到KPI的几种思路找到KPI的几种思路关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了关键结果领域法——KRA要做到什么电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。短板什么最需要就做什么案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。策略怎么实现自己的目标？工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。工作板块我现在的工作分哪几部分？任务罗列型招聘绩效人力资源平台

薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制任务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;平衡计分卡平衡计分卡“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环平衡计分卡模型战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标BSC的本质，绩效发展循环系BSC的本质，绩效发展循环系BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？4月5月6月7月3月2月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？？？4月5月6月7月3月2月财务成果的来源F2F3F4F5F6F4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习

发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作计划与实施等应有详细记录被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标指标名称目标权重与公司BSC与战略BSC与战略发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。起点终点越过障碍战略结构化了的积极的发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP）例战略结构化了的战略与BSC范围的关系防止拖后腿，并需要另外促战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；2007年***战略定位持续成为****集团有竞争力的全球制造中心努力成为****集团有创造力的全球研发中心2007年***战略定位持续成为****集团有竞争力的全****的战略实施线路战略定位战略重点策略主题策略解释全球研发中心产品开发战略（产品领先策略）科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造中心卓越运营战略（成本领先策略）质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障团队与企业文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实现战略的财务目标成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长****的战略实施线路战略定位战略重点策略主题策略解释全球研战略地图财务顾客内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转战略地图财务顾客内部学习股东价值增长团队与企业文化建设成板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率:>22%（年销售额30,761,+/-2%内）成本降低（1）人均产值：

>USD40K（年平均人数790）（2）制造差异：<-USD160K（3）采购差异：>+USD350K（平均原材料价格变动+/-2%内）（4）销售费用：<USD727,153（5）管理费用：<USD1,517,711（含研发费用）营运资产周转存货周转率4 板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率:>22%（年销售顾客顾客满意内部科技创新（1）目标成本达成率100%（2）项目准时交付率100%（3）产品/工艺/材料优化金额：>USD340K（2%外购总成本）物流高效-准时交货率100%（当月准时完成生产件数/当月承诺完成生产件数）质量卓越客户投诉件数： <3件（损失超过USD10,000/件）外部质量成本：<USD100K学习与创新团队与企业文化建设（1）人均培训小时数：20小时（2）培训满意度：>85%（3）关键员工流失率：5-10%顾客顾客满意内部科技创新（1）目标成本达成率100%（2）项某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革战略地图股东价值财务顾客内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关

内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制成本意识显性业绩角度客户项目管理角度研习创新角度YN化研院科图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评图8-2部门平衡计分卡模型技能提高战略与目标职能角度上级图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度

聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度上级角度绩效

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略指标如何分解？指标如何分解？指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？指标的分解与落实三只老鼠的故事；指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件最大利分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。上下级KPI之间的关系关系密切型：

可视化

可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界

驱动因素

目标值上下级指标的函数关系可视化可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标

寻找下一层支持因素的衡量指标

判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件

寻找衡量指标的责任人

指标的分解步骤：指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理考核指标WT财务经理考核指标LN市场部经理考核指标WJL市场部经理考核指标他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理考核指标及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二指标的定义富商的儿子；设备利用率可以超过100％嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义指标的定义富商的儿子；定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所目标如何制订？目标如何制订？目标的制订SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法情景剧；目标的制订SMART原则；目标的设定讨论小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。目标的设定讨论小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般指标的组合方式指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi

（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？布匹的重量——越轻越好；布匹的柔韧性——越强越好；布匹的着色度——泡水指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C考核的周期问题考核的周期问题考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题频率太高的问题；考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；考核的周期问题短指标与长指标；反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？反思只有关键业绩指标就可以了吗？什么是主基二元法？基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；什么是主基二元法？基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；问题与解答

问题与解答KPI设计与绩效问题分析KPI设计与绩效问题分析指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；某公司的数据提供状况某公司的数据提供状况您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；目标与指标目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财kpi设计与绩效问题分析课件构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民城管局的鱼骨图打造“公园之城”建立城市管理社会参与长效机制把深圳建设成国际化城市提高市政设施管养效能全面提升城市净化水平完成三大工程建立完善高效运行的行政执法体城管局的鱼骨图打造“公园之城”建立城市管理社会参与长效机制指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％？实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2006年7月底前3实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2006年实现？2006年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。8的子指标指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到95％5进一步提高市政道路的维修管养质量全市路灯亮灯率达到97％6加快新设施建设进度垃圾无害化处理率8的子指标90％7国家卫生城市通过“国家卫生城市”复查2006年8加快公园建设与管理

社区公园的建设数量50个9组织深圳市首届公园文化节开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区2006指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到9指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设

城管执法队伍达标率95％执法队标兵率35％提高全市桥梁整体管理水平整治城市乱张贴和乱涂写个十百千万宣传工程

指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设城管执法队伍达标目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；指标的可控性；某企业的考核指标；什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模具供应商营业利润销售额绩效薪酬制度变革统一财务、采购、人员调配集中管理年度内按时交货率二次验货合格率数控中心的月加工金额某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；存在两种类型的目标宏观目标；目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务某企业的考核案例；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务指标的类型指标的类型练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元，由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入，您认为是否应该奖励该企业？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，考核什么指标？练习如何评估一个总经理的业绩如何？指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；指标的类型财务指标与非财务指标；财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；服务满意度指数及同竞争对手的比较；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；服务满意度指数超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率12定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店面）操作可能是时点服务网员单位状况正常率集客量市场部巡视员态度时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况95/100分状况信息提供者备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况

钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。

完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。±0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办

培训中心工程项目30%未达61分状况

开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。

完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。

完成基础土方回填及±0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。工作改进建议及工作计划，重点工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况指标的单位实物单位自然计量单位度量衡单位标准实物单位复合计量单位价值单位——用价值来进行计算；无名数，有名数；指标的单位实物单位指标选择的纬度

效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。成本：可以低成本的获得数据。区分度：表现区别出员工间的差距。指标选择的纬度效度：评价测量的准确程度，即所测量的效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新/主义数目低低低短/长效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；头脑风暴法运用的规则良好的氛围；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻