组织文化培训课件

章：组织文化章：组织文化什么是文化？文化有广义和狭义两种理解：广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。什么是文化？文化有广义和狭义两种理解：一、什么是组织文化（一）概念的提出出现与提出美国学术界、企业界研究考察：二战后日本经济的迅速崛起，企业成功的奥秘所在——企业文化一、什么是组织文化（一）概念的提出奠基期：1979年佩迪格鲁在美国行政科学季刊上发表了“关于组织文化的研究”疑问，首次提出“组织文化”的概念，犹如一根导火索，引燃了组织心理学有史以来影响最为广泛的一场运动，为组织文化的发展奠定了基础。奠基期：发展前期：80年代初，美国连续出版了基本著作——1981年日裔美国学者威廉达内的《Z理论》、1981年帕斯尔和奥德斯的《日本经营管理艺术》；1982年迪尔和肯尼迪《公司文化》；1982年彼得斯和沃特曼的《追求卓越》； 这四本著作走向了这场运动的最强音，被称为组织文化的“新潮四重奏”。他们以特有的角度（教）、全新的思路、丰富的例证以及精辟独到的见解，阐述了文化在组织运行中的作用，促使人们对组织文化理论进行新的探索。发展前期：发展近期： 80年代中后期至今，圣吉的《第五项修炼》开始转向在组织行为中，组织文化在组织中的总体作用进行理论和实证方面的研究。发展近期：组织文化的理论诞生在美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。强调：组织文化是一个描述的概念，也是一个广义的概念，更多表达的是一种理念，一种认知。组织文化的理论诞生在美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体（二）定义经典定义：1984年，美国艾德加·沙因“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展进来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”（二）定义综合国外的研究，我们对组织文化的定义是：

组织文化是人类文化的一部分，是组织客观存在的一部分。是指组织在长期的生存和发展中形成的、对组织的存在和发展起着巨大作用的，为本组织所特有的，并为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。综合国外的研究，我们对组织文化的定义是：二、组织文化的结构组织文化是一个丰富的、多层次的、多要素的系统体系。综合研究成果来看，对组织文化结构的划分通常有几种：西方有代表性的观点沙因讲文化分为三个层次，也就是“睡莲模型，并对每一个层次的构成作了详尽的介绍。二、组织文化的结构组织文化是一个丰富的、多层次的、多要素的系组织文化培训课件国内的划分（1）两层次划分：将组织文化分为外显文化和内隐文化两个部分。组织文化的外显部分是指组织的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等。内隐部分是指组织内部未达到总体目标而逐步形成的、一贯倡导、不断充实的，并为全体成员自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，以及由这些因素融会而成的整体风貌。国内的划分（1）两层次划分：（2）三层次划分：组织文化结构层次有表层文化（器物文化）、里层文化（行为文化或制度文化）和核心文化（精神文化）。其中精神文化是核心文化，行为文化是组织精神、组织价值观的反映，物质文化则是无形文化的有形表现。（2）三层次划分：（3）四层次划分：组织文化本为物质、制度文化、精神文化和综合文化。物质文化是有组织的产品、环境、科技的组成。制度文化包括规章制度等，精神文化包括组织目标、哲学等。综合文化包括组织的形象、行为等。（3）四层次划分：（4）三层次文化划分具体展开：表层文化是组织创造的器物文化，是制度文化和精神文化的载体和表现，又叫物质层，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，是组织文化中最直观地、表象的部分。包括组织面貌，组织的自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及其布置，工作区的绿化、美化等。（4）三层次文化划分具体展开：表层文化是组织创造的器物文化，A、产品和服务形象

对于组织来说，社会和个人是通过产品和服务的质量、功能、价格、外形、名称、商标包装和对顾客的服务态度、服务方式、服务内容等来了解组织的，在使用产品和享用服务的过程中形成对组织的感性和形象的认识的。B、组织领导形象

组织领导者(也指组织家)的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。A、产品和服务形象

对于组织来说，社会和个人是通过产品和服C、职工形象这是指组织的职工在文化素养、技术水平、服务水准、职业道德、精神风貌、价值观念、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。D、环境形象所谓环境形象是指一个企业应有的良好的外观形象，它包括良好的办公环境，醒目的门脸，整洁的厂房，优雅卫生的社区环境等等。

C、职工形象这是指组织的职工在文化素养、技术水平、服务水准E、社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。F、产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修等。G、技术工艺设备特性。设备是指组织的机器、工具、仪表、设施等，是组织的主要生产资料。任何一个具体的设备，都与一定的技术和工艺相联系，技术工艺设备和原材料，是维持组织正常生产活动的物质基础，也是形成组织生产经营个性的物质载体。E、社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。H、纪念物：企业标志、标识，纪念性建筑如雕塑、石碑，在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品和礼品等，都是充当了组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。H、纪念物：海尔的形象用语形象用语：海尔中英文标准字样海尔的形象用语6.3各类产品形象用语：海尔冰箱，为您着想海尔空调，永创新高海尔冷柜，开创生活新标准海尔洗衣机，专为您设计海尔电脑，为您创造海尔彩电，风光无限海尔手机听世界打天下6.3各类产品形象用语：海尔的形象识别标志图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。海尔的形象识别标志海尔的吉祥物海尔兄弟海尔的吉祥物里层文化(制度层)是文化的中间层次；主要是对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对员工的要求，是精神层和物质文化层的中介，也就是制度层。里层文化(制度层)是文化的中间层次；包括：工作制度：组织中领导工作制度、技术工作和技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度等等。特殊制度：组织独有的制度。如领导接待制度、嘉奖庆功制度。干部五必访制度（员工生日、结婚、死亡、生病、退休）组织风俗：是组织长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等。如厂庆、艺术节等。包括：核心层--精神文化指成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，是组织文化的核心和灵魂，是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，处于最深层次。内容包括：A、组织哲学B、组织精神C、组织风气核心层--精神文化指成员共同信守的基本信念、价值标准、职业A、组织哲学组织哲学确立了全体员工对世界事物最一般的看法，以及确立了在处理生产、经营、管理等活动中的人际关系的原则。不同的组织文化，必然造成不同的组织建设与发展；不同的生产方式，处在不同地位的组织家，会有不同的组织哲学。A、组织哲学组织哲学确立了全体员工对世界事物最一般的看法，以B、组织精神组织精神:在组织哲学和组织价值观的指导下经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。组织精神要通过组织全体职工有意识的实践活动体现出来。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力。

B、组织精神组织精神:在组织哲学和组织价值观的指导下经过精心C、组织风气组织风气：是组织以及成员在长期活动中形成的一种精神状态和精神风貌。组织风气是组织文化的外在表现，组织文化是组织风气的本质内涵。C、组织风气组织风气：是组织以及成员在长期活动中形成的一种精各部分之间的相互关系表层文化、里层文化和核心文化是不可分割的有机整体。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是组织文化的核心和灵魂；制度层制约和规范着精神层和物质层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起；物质层是组织文化的外部表现，是制度层和精神层的物质载体。各部分之间的相互关系表层文化、里层文化和核心文化是不可分割的海尔成功的八大秘诀要么不干，要干必争第一。明天的目标比今天要更高。人人是人才，赛马不相马。先谋事，再谋利。否定自我，开创市场，以变制变。先卖信誉，再卖产品。内有文化，外有市场。国门之内无品牌。海尔成功的八大秘诀要么不干，要干必争第一。（五）组织文化的功能1、正功能激励作用。导向作用。规范作用。凝聚作用。稳定作用。（五）组织文化的功能1、正功能2、负功能（1）组织变革的障碍；组织文化作为一种主要作用于组织成员心理认同的理论，它一旦建立起来就具有一定的稳定性，因为人们在长期中持有的价值观、习惯和对于旧的、熟悉事务的眷恋会成为改革的很大障碍。在组织发展中，组织环境要求组织不断的追求革新，在这种情况下，组织文化如果是应组织变革的要求时，就会变成组织变革的阻力。

2、负功能（1）组织变革的障碍；（2）多样化的障碍；统一性或同质性可以维持组织的凝聚力，但多样性和异质性却是组织发展的条件，任何社会发展都开始于差异性。组织文化强调共同价值观的作用，但却容易忽略它对发展的阻碍作用。（2）多样化的障碍；（3）组织兼并和收购的障碍。兼并与收购是一种比较常见的社会现象，每一个社会都处于这种不断的分化与组合过程中，但是由于组织的强文化或核心文化价值观的作用，使一些特征鲜明的组织很难被兼并，或者用自己的价值观去同化其他组织。因此，从整个社会的发展趋势来说，追求个性化和特色化的组织不利于适应环境，在激烈的竞争的现代社会可能会丧失生存的机会。

（3）组织兼并和收购的障碍。并购企业组织文化整合模式企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。并购企业组织文化整合模式企业并购是英文merger&acq根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式、文化消亡式。根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方1.吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。

1.吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价2.渗透式文化整合模式并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。2.渗透式文化整合模式并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补3.分离式文化整合模式并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

3.分离式文化整合模式并购企业和被并购企业在文化上依然保持相4.文化消亡式文化整合模式并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与其说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。4.文化消亡式文化整合模式并购企业文化变动很小，被并购企业（六）组织文化的类型1、按组织文化的内容性质可分为：A：人和型。B：挑战型。C：创业型。D：守成型。E：发展型。F：求和型。G：技术型。H：智力型、I：服务型。2、按组织文化的活力程度可分为：A：活力型组织文化。B：官僚僵化式组织文化。C：停滞型组织文化。（六）组织文化的类型1、按组织文化的内容性质可分为：第三类划分艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化的合理匹配的重要性。通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。第三类划分艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论1、学院型学院型的公司是那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断的成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，IBM就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等属于这种类型。

1、学院型学院型的公司是那些想全面掌握每一种新工作的人准备的2、俱乐部型桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等等。

2、俱乐部型桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠3、棒球队型这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。3、棒球队型这种公司是冒险家和革新家的天堂。4、堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。4、堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公

桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，通用电气公司中不同的部门拥有迥然不同的组织文化；而苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组织了。

桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类二组织文化的形成和建设（一）组织文化的形成组织文化不是一蹴而就，它需要经历一系列发展阶段才能逐渐制度化。一般来说，组织文化分为三个时期：1、组织文化的初建阶段一个组织现行的惯例、传统和做事方式，在很大程度上归因于他以前的努力以及由这些努力所带来的成功。因此，组织文化的最初源头是组织创始人。二组织文化的形成和建设（一）组织文化的形成2、组织文化的维持组织文化一旦产生，组织管理措施就通过成员承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。很多人力资源管理措施可以强化文化：组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职业开发活动以及晋升过程，可以保证政治文化与成员相适应。在维系文化中，有三种因素起着重要的作用：2、组织文化的维持第一，甄选过程。第二，高层管理者的措施。第三，组织文化的社会化。组织文化的社会化是指经过筛选而录用的人员，为适应新的环境，学习组织的行为准则，组织内各级人员的角色期望，扮演组织要求的角色的过程。一般分为三个阶段：第一，甄选过程。职前期：受训、洗脑；碰撞期：由于新聘的成员存在原有价值观，所以会产生来自工作、同事、上司以及组织整体期望与个人期望相碰撞的情况。蜕变期：成员如果在碰撞期遭遇问题，则意味着成员必须做出某些改变，直到他对组织的清醒和工作的内容都很熟悉，并且觉得应付自如而没有重大的不愉快位置。职前期：受训、洗脑；组织创建者的经营理念——甄选过程——高层管理者、社会化——组织文化形成创办人的哲学观

用人政策 高阶主管

组织文化 社会化作用

组织创建者的经营理念——甄选过程——高层管理者、社会化——组（二）组织文化的建设过程：1、定义组织文化建设就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也被称为组织的“软管理”。具体包括：（二）组织文化的建设过程：1、定义精神文化建设：形成组织全体成员共同遵守信奉的价值观；培养组织精神；养成良好的职业道德；营造健康向上的团体氛围。规范文化建设：按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设，包括建设现代产权制度，特别是先进的法人治理结构；建设体现现代管理的组织结构与体系；建设健全的各项规章制度。精神文化建设：形成组织全体成员共同遵守信奉的价值观；培养组织行为物质文化建设：通过组织的共同价值观与组织精神，教育和激励组织成员，是全体成员为实现组织目标而共同努力。制定并贯彻组织成员行为准则，规范组织成员的行为。塑造产品与服务形象。美化、优化组织的外观形象。树立组织的技术优势、设备优势、队伍形象等。行为物质文化建设：通过组织的共同价值观与组织精神，教育和激励2、组织文化建设的原则制定目标组织文化必须遵守三个原则：符合行业特点；符合产品特点；符合组织特点。2、组织文化建设的原则制定目标组织文化必须遵守三个原则：每个组织在规模大小，技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低差别很大，因此在产生经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。组织文化作为组织全体员工共同信守的价值观，不应面面俱到，而应该抓住本组织的主要矛盾，具有鲜明的针对性，或者针对本组织的特殊困难，或者针对本组织全体呀的共同弱点，以图收到牵牛鼻子的效果。每个组织在规模大小，技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高3、基本步骤：第一，建立领导体制，建立独立的部门，设立专门的职能。第二，对组织现存文化的盘点，选择正确的价值观。第三，进行组织形象塑造。第四、实践和提炼。3、基本步骤：第一，建立领导体制，建立独立的部门，设立专门的在实际操作中，组织文化建设存在不少误区，主要有以下表现：1、组织文化塑造的非系统性和盲目性2、组织文化“高、大、空”3、组织行为与公开宣扬的价值观念不一致4、不能持之以恒在实际操作中，组织文化建设存在不少误区，主要有以下表现：4、思想政治工作在组织文化建设中的作用第一，思想政治工作的重要任务是促进组织成员对优秀组织文化的认同。第二、组织文化建设重在管理和教育。第三，领导干部成为优秀组织文化建设的主角。4、思想政治工作在组织文化建设中的作用第一，思想政治工作的重1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你62章：组织文化章：组织文化什么是文化？文化有广义和狭义两种理解：广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。什么是文化？文化有广义和狭义两种理解：一、什么是组织文化（一）概念的提出出现与提出美国学术界、企业界研究考察：二战后日本经济的迅速崛起，企业成功的奥秘所在——企业文化一、什么是组织文化（一）概念的提出奠基期：1979年佩迪格鲁在美国行政科学季刊上发表了“关于组织文化的研究”疑问，首次提出“组织文化”的概念，犹如一根导火索，引燃了组织心理学有史以来影响最为广泛的一场运动，为组织文化的发展奠定了基础。奠基期：发展前期：80年代初，美国连续出版了基本著作——1981年日裔美国学者威廉达内的《Z理论》、1981年帕斯尔和奥德斯的《日本经营管理艺术》；1982年迪尔和肯尼迪《公司文化》；1982年彼得斯和沃特曼的《追求卓越》； 这四本著作走向了这场运动的最强音，被称为组织文化的“新潮四重奏”。他们以特有的角度（教）、全新的思路、丰富的例证以及精辟独到的见解，阐述了文化在组织运行中的作用，促使人们对组织文化理论进行新的探索。发展前期：发展近期： 80年代中后期至今，圣吉的《第五项修炼》开始转向在组织行为中，组织文化在组织中的总体作用进行理论和实证方面的研究。发展近期：组织文化的理论诞生在美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。强调：组织文化是一个描述的概念，也是一个广义的概念，更多表达的是一种理念，一种认知。组织文化的理论诞生在美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体（二）定义经典定义：1984年，美国艾德加·沙因“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展进来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”（二）定义综合国外的研究，我们对组织文化的定义是：

组织文化是人类文化的一部分，是组织客观存在的一部分。是指组织在长期的生存和发展中形成的、对组织的存在和发展起着巨大作用的，为本组织所特有的，并为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。综合国外的研究，我们对组织文化的定义是：二、组织文化的结构组织文化是一个丰富的、多层次的、多要素的系统体系。综合研究成果来看，对组织文化结构的划分通常有几种：西方有代表性的观点沙因讲文化分为三个层次，也就是“睡莲模型，并对每一个层次的构成作了详尽的介绍。二、组织文化的结构组织文化是一个丰富的、多层次的、多要素的系组织文化培训课件国内的划分（1）两层次划分：将组织文化分为外显文化和内隐文化两个部分。组织文化的外显部分是指组织的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等。内隐部分是指组织内部未达到总体目标而逐步形成的、一贯倡导、不断充实的，并为全体成员自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，以及由这些因素融会而成的整体风貌。国内的划分（1）两层次划分：（2）三层次划分：组织文化结构层次有表层文化（器物文化）、里层文化（行为文化或制度文化）和核心文化（精神文化）。其中精神文化是核心文化，行为文化是组织精神、组织价值观的反映，物质文化则是无形文化的有形表现。（2）三层次划分：（3）四层次划分：组织文化本为物质、制度文化、精神文化和综合文化。物质文化是有组织的产品、环境、科技的组成。制度文化包括规章制度等，精神文化包括组织目标、哲学等。综合文化包括组织的形象、行为等。（3）四层次划分：（4）三层次文化划分具体展开：表层文化是组织创造的器物文化，是制度文化和精神文化的载体和表现，又叫物质层，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，是组织文化中最直观地、表象的部分。包括组织面貌，组织的自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及其布置，工作区的绿化、美化等。（4）三层次文化划分具体展开：表层文化是组织创造的器物文化，A、产品和服务形象

对于组织来说，社会和个人是通过产品和服务的质量、功能、价格、外形、名称、商标包装和对顾客的服务态度、服务方式、服务内容等来了解组织的，在使用产品和享用服务的过程中形成对组织的感性和形象的认识的。B、组织领导形象

组织领导者(也指组织家)的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。A、产品和服务形象

对于组织来说，社会和个人是通过产品和服C、职工形象这是指组织的职工在文化素养、技术水平、服务水准、职业道德、精神风貌、价值观念、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。D、环境形象所谓环境形象是指一个企业应有的良好的外观形象，它包括良好的办公环境，醒目的门脸，整洁的厂房，优雅卫生的社区环境等等。

C、职工形象这是指组织的职工在文化素养、技术水平、服务水准E、社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。F、产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修等。G、技术工艺设备特性。设备是指组织的机器、工具、仪表、设施等，是组织的主要生产资料。任何一个具体的设备，都与一定的技术和工艺相联系，技术工艺设备和原材料，是维持组织正常生产活动的物质基础，也是形成组织生产经营个性的物质载体。E、社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。H、纪念物：企业标志、标识，纪念性建筑如雕塑、石碑，在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品和礼品等，都是充当了组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。H、纪念物：海尔的形象用语形象用语：海尔中英文标准字样海尔的形象用语6.3各类产品形象用语：海尔冰箱，为您着想海尔空调，永创新高海尔冷柜，开创生活新标准海尔洗衣机，专为您设计海尔电脑，为您创造海尔彩电，风光无限海尔手机听世界打天下6.3各类产品形象用语：海尔的形象识别标志图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。海尔的形象识别标志海尔的吉祥物海尔兄弟海尔的吉祥物里层文化(制度层)是文化的中间层次；主要是对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对员工的要求，是精神层和物质文化层的中介，也就是制度层。里层文化(制度层)是文化的中间层次；包括：工作制度：组织中领导工作制度、技术工作和技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度等等。特殊制度：组织独有的制度。如领导接待制度、嘉奖庆功制度。干部五必访制度（员工生日、结婚、死亡、生病、退休）组织风俗：是组织长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等。如厂庆、艺术节等。包括：核心层--精神文化指成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，是组织文化的核心和灵魂，是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，处于最深层次。内容包括：A、组织哲学B、组织精神C、组织风气核心层--精神文化指成员共同信守的基本信念、价值标准、职业A、组织哲学组织哲学确立了全体员工对世界事物最一般的看法，以及确立了在处理生产、经营、管理等活动中的人际关系的原则。不同的组织文化，必然造成不同的组织建设与发展；不同的生产方式，处在不同地位的组织家，会有不同的组织哲学。A、组织哲学组织哲学确立了全体员工对世界事物最一般的看法，以B、组织精神组织精神:在组织哲学和组织价值观的指导下经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。组织精神要通过组织全体职工有意识的实践活动体现出来。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力。

B、组织精神组织精神:在组织哲学和组织价值观的指导下经过精心C、组织风气组织风气：是组织以及成员在长期活动中形成的一种精神状态和精神风貌。组织风气是组织文化的外在表现，组织文化是组织风气的本质内涵。C、组织风气组织风气：是组织以及成员在长期活动中形成的一种精各部分之间的相互关系表层文化、里层文化和核心文化是不可分割的有机整体。精神层是物质层和制度层的思想内涵，是组织文化的核心和灵魂；制度层制约和规范着精神层和物质层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起；物质层是组织文化的外部表现，是制度层和精神层的物质载体。各部分之间的相互关系表层文化、里层文化和核心文化是不可分割的海尔成功的八大秘诀要么不干，要干必争第一。明天的目标比今天要更高。人人是人才，赛马不相马。先谋事，再谋利。否定自我，开创市场，以变制变。先卖信誉，再卖产品。内有文化，外有市场。国门之内无品牌。海尔成功的八大秘诀要么不干，要干必争第一。（五）组织文化的功能1、正功能激励作用。导向作用。规范作用。凝聚作用。稳定作用。（五）组织文化的功能1、正功能2、负功能（1）组织变革的障碍；组织文化作为一种主要作用于组织成员心理认同的理论，它一旦建立起来就具有一定的稳定性，因为人们在长期中持有的价值观、习惯和对于旧的、熟悉事务的眷恋会成为改革的很大障碍。在组织发展中，组织环境要求组织不断的追求革新，在这种情况下，组织文化如果是应组织变革的要求时，就会变成组织变革的阻力。

2、负功能（1）组织变革的障碍；（2）多样化的障碍；统一性或同质性可以维持组织的凝聚力，但多样性和异质性却是组织发展的条件，任何社会发展都开始于差异性。组织文化强调共同价值观的作用，但却容易忽略它对发展的阻碍作用。（2）多样化的障碍；（3）组织兼并和收购的障碍。兼并与收购是一种比较常见的社会现象，每一个社会都处于这种不断的分化与组合过程中，但是由于组织的强文化或核心文化价值观的作用，使一些特征鲜明的组织很难被兼并，或者用自己的价值观去同化其他组织。因此，从整个社会的发展趋势来说，追求个性化和特色化的组织不利于适应环境，在激烈的竞争的现代社会可能会丧失生存的机会。

（3）组织兼并和收购的障碍。并购企业组织文化整合模式企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。并购企业组织文化整合模式企业并购是英文merger&acq根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式、文化消亡式。根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方1.吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。

1.吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价2.渗透式文化整合模式并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。2.渗透式文化整合模式并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补3.分离式文化整合模式并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

3.分离式文化整合模式并购企业和被并购企业在文化上依然保持相4.文化消亡式文化整合模式并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与其说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。4.文化消亡式文化整合模式并购企业文化变动很小，被并购企业（六）组织文化的类型1、按组织文化的内容性质可分为：A：人和型。B：挑战型。C：创业型。D：守成型。E：发展型。F：求和型。G：技术型。H：智力型、I：服务型。2、按组织文化的活力程度可分为：A：活力型组织文化。B：官僚僵化式组织文化。C：停滞型组织文化。（六）组织文化的类型1、按组织文化的内容性质可分为：第三类划分艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化的合理匹配的重要性。通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。第三类划分艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论1、学院型学院型的公司是那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断的成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，IBM就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等属于这种类型。

1、学院型学院型的公司是那些想全面掌握每一种新工作的人准备的2、俱乐部型桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等等。

2、俱乐部型桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠3、棒球队型这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。3、棒球队型这种公司是冒险家和革新家的天堂。4、堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。4、堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公

桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，通用电气公司中不同的部门拥有迥然不同的组织文化；而苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组织了。

桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类二组织文化的形成和建设（一）组织文化的形成组织文化不是一蹴而就，它需要经历一系列发展阶段才能逐渐制度化。一般来说，组织文化分为三个时期：1、组织文化的初建阶段一个组织现行的惯例、传统和做事方式，在很大程度上归因于他以前的努力以及由这些努力所带来的成功。因此，组织文化的最初源头是组织创始人。二组织文化的形成和建设（一）组织文化的形成2、组织文化的维持组织文化一旦产生，组织管理措施就通过成员承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。很多人力资源管理措施可以强化文化：组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职业开发活动以及晋升过程，可以保证政治文化与成员相适应。在维系文化中，有三种因素起着重要的作用：2、组织文化的维持第一，甄选过程。第二，高层管理者的措施。第三，组织文化的社会化。组织文化的社会化是指经过筛选而录用的人员，为适应新的环境，学习组织的行为准则，组织内各级人员的角色期望，扮演组织要求的角色的过程。一般分为三个阶段：第一，甄选过程。职前期：受训、洗脑；碰撞期：由于新聘的成员存在原有价值观，所以会产生来自工作、同事、上司以及组织整体期望与个人期望相碰撞的情况。蜕变期：成员如果在碰撞期遭遇问题，则意味着成员必须做出某些改变，直到他对组织的清醒和工作的内容都很熟悉，并且觉得应付自如而没有重大的不愉快位置。职前期：受训、洗脑；组织创建者的经营理念——甄选过程——高层管理者、社会化——组织文化形成创办人的哲学观

用人政策 高阶主管

组织文化 社会化作用

组织创建者的经营理念——甄选过程——高层管理者、社会化——组（二）组织文化的建设过程：1、定义组织文化建设就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也被称为组织的“软管理”。具体包括：（二）组织文化的建设过程：1、定义精神文化建设：形成组织全体成员共同遵守信奉的价值观；培养组织精神；养成良好的职业道德；营造健康向上的团体氛围。规范文化建设：按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设，包括建设现代产权制度，特别是先进的法人治理结构；建设体现现代管理的组织结构与体系；建设健全的各项规章制度。精神文化建设：形成组织全体成员共同遵守信奉的价值观；培养组织行为物质文化建设：通过组织的共同价值观与组织精神，教育和激励组织成员，是全体成员为实现组织目标而共同努力。制定并贯彻组织成员行为准则，规范组织成员的行为。塑造产品与服务形象。美化、优化组织的外观形象。树立组织的技术优势、设备优势、队伍形象等。行为物质文化建设：通过组织的共同价值观与组织精神，教育和激励2、组织文化建设的原则制定目标组织文化必须遵守三个原则：符合行业特点；符合产品特点；符合组织特点。2、组织文化建设的原则制定目标组织文化必须