第一章-组织与组织设计讲解课件

第一章组织与组织设计1第一章组织与组织设计1本章基本内容第一节组织与组织工作含义第二节组织设计的理论与原则第三节组织设计的影响因素第四节组织设计的核心内容第五节常见组织结构类型与选择第六节组织变革第七节理论专题与实践专题2本章基本内容第一节组织与组织工作含义2本章教学目标、重点及难点教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。教学方法：课堂教学与课堂练习相结合教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点3本章教学目标、重点及难点教学重点：管理幅度与管理层次的关系；第一节组织与组织工作含义一、组织的含义与类型二、组织工作的内容与特征三、组织工作的原则4第一节组织与组织工作含义一、组织的含义与类型4一、组织的含义与类型1、组织的含义名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。5一、组织的含义与类型1、组织的含义5狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调

一种权责结构（组织结构）的一系列

工作过程。动词涵义的组织6狭义：对完成特定使命人的系统性安排。动词涵义的组织62、组织的类型按组织的社会性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织72、组织的类型按组织的社会性质分类7按组织的组成方式分类（1）正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。（2）非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。8按组织的组成方式分类（1）正式组织8按组织有无赢利性分类

（1）获利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。

（2）非获利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。9按组织有无赢利性分类（1）获利性组织9按利益受惠分类（1）互利组织：互助团体、会员制俱乐部（2）服务组织：医院、大学、福利机构（3）实惠组织：工厂、银行、公司（4）公益组织：警察机关、行政机关和军队组织等10按利益受惠分类（1）互利组织：互助团体、会员制俱乐部10按组织的规模分类（1）小型组织（2）中型组织（3）大型组织11按组织的规模分类（1）小型组织11二、组织工作的内容与特征1、组织工作内容组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。组织工作的内容：（1）组织结构设计与建立（2）权力和责任的分配（3）人员配备（任用)（4）组织运用（5）组织调整与变革12二、组织工作的内容与特征1、组织工作内容12（1）组织工作是一个过程。分工；部门划分；授权；协调的规定。（2）组织工作是一个动态的过程。（3）组织工作中应注意非正式组织的作用。非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。2、组织工作的特征13（1）组织工作是一个过程。2、组织工作的特征13第二节组织设计理论与原则一、组织设计的程序与结果二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计原则2、弹性组织设计原则3、系统与权变原则4、现代组织结构设计原则14第二节组织设计理论与原则一、组织设计的程序与结果14一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序15一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序152、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织机械的组织结构有机的组织结构严格的等级关系合作（横向和纵向）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策162、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织设计的结果结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）包括工作名称、主要职能职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。结果三：组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。17组织设计的结果结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。（1）效率原则（精干、高效）（2）统一原则（统一目标、统一指挥）（3）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力监督与制约；心理公平）（4）稳定与应变原则18二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则182、弹性组织设计的理论与原则指导思想：让组织机构具有弹性，能比较快的适应环境变化，并迅速做出决策。（1）职权和知识相结合原则：A、强制性磋商权。B、赞同性职权。C、功能性职权。（2）集权和分权相平衡的原则。（3）弹性结构原则：A、使部门结构具有弹性。B、使职位具有弹性。192、弹性组织设计的理论与原则指导思想：让组织机构具有弹性，能3、系统与权变的理论与原则该理论认为：在进行组织设计时，要从变化和相互联系的观点出发，根据组织所赖以生存的内部和外部环境状况，确定组织结构和其内部关系。（1）组织必须适应于工作任务的原则集权式组织结构，适用于简单重复的工作分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作（2）组织必须适应周围环境的原则203、系统与权变的理论与原则该理论认为：在进行组织设计时，要从4、现代组织设计的理论与原则美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。现代的组织结构应当满足三种基本需要：（1）有效地完成基本任务；（2）不断革新；（3）避免僵化，能对重大威胁做出反映。214、现代组织设计的理论与原则美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩现代组织设计的基本原则（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：（2）企业家精神原则：不断革新任务；（3）破除习惯势力（学习）原则：避免僵化任务。22现代组织设计的基本原则（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：思考题衡量组织结构设计的有效性基准是什么？能效仿其他的企业？内部管理人员的认同？对组织绩效的贡献度？还是------23思考题衡量组织结构设计的有效性基准是什么？23第三节组织设计的影响因素一、组织与环境二、组织与战略三、组织与技术四、与组织规模和组织寿命周期阶段24第三节组织设计的影响因素一、组织与环境24一、组织与环境从环境因素：本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点机械式有机式

外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章

稳定简单高度高层领导纵向制度职位多

复杂多变

低各层协商横向任务，群体能力少25一、组织与环境从环境因素：本质上说，机械式组织在稳定的环境中二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。推荐阅读材料：钱德勒《战略与结构》结构紧跟战略26二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。如制造业的技术影响单件生产 大量生产 连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化 中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式 机械式 有机式27三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。28四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。

J.Thomas.Camnon.组织发展五个过程：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化分权：事业部，划分经营单位参谋激增：助手，参谋再集权：直线----参谋矛盾，再度集权29组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要第四节组织设计的核心内容一、职务设计与分析二、部门化（横向结构设计）三、层次划分（纵向结构设计）四、权力分配30第四节组织设计的核心内容一、职务设计与分析30一、职务设计与分析

1、职务设计职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。31一、职务设计与分析

1、职务设计职务：是根据专业化分工原则，2、职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。

职务分析主要说明两方面的内容：（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”（2）对职务承担者的行为和资格要求，即工作说明。回答“什么样的人最适合最这些事情？”322、职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容33职务分析职务描述职务说明工物工职工社聘一般要求心理要求生理要职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。

（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。

（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求34职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号康佳集团财务中心

综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-05-013Z岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责指导成本会计进行成本核算，参与成本分析制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况协助财务中心总经理指导本部成本核算工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验35康佳集团财务中心

综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-0二、部门化（横向结构设计）部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。36二、部门化（横向结构设计）部门化：是指按照一定的方1、传统部门化的做法（1）职能部门化（2）过程部门化（3）产品部门化（4）区域部门化（5）用户部门化2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化371、传统部门化的做法（1）职能部门化37三、层次划分（纵向结构设计）1、管理幅度与管理层次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效领导下级的人数。（2）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。38三、层次划分（纵向结构设计）1、管理幅度与管理层次

（2、管理层次与管理幅度之关系垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少1416642561024409618645124096幅度8人；操作人员4096管理者585人幅度4人；操作人员4096管理者1365人392、管理层次与管理幅度之关系垂直式组织结构——管理幅度窄，组3、影响管理幅度的因素(1）工作能力

(2）工作特征

(3）工作条件

(4）工作环境403、影响管理幅度的因素(1）工作能力40四、权力分配1、权力类型:弗兰奇&雷文观点法理权（职权）奖赏权强制权专家权感召权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋职权、职能职权。现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来源于职位，权力是一种潜在的影响力。41四、权力分配1、权力类型:弗兰奇&雷文观点41总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权42总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分2、集权与分权在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。集权与分权是一个相对概念。432、集权与分权在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。43集权制影响集权倾向的因素（1）经营环境条件和业务活动性质；（2）组织的规模和空间分布广度；（3）决策重要性；（4）组织的历史；（5）领导的个性；（6）政策的统一和行政效率；过分集权的弊端（1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情44集权制影响集权倾向的因素44分权制分权的影响因素（1）组织的规模；（2）活动的分散性；（3）管理人员培养的需要。分权的途径（1）权力分配（制度分权）：将权力分配给某个职位（2）授权：为利用专门人才的技能，将权力委任给下属。45分权制分权的影响因素45第五节常见组织结构类型与选择一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩阵制六、网络制七、其它46第五节常见组织结构类型与选择一、直线制46一、直线制经理车间主任车间主任车间主任段长段长段长段长段长段长段长47一、直线制经理车间主任车间主任车间主任段长段长段长段长段长段直线制组织结构运用特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一48直线制组织结构运用特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责二、职能制经理职能部门1职能部门2

基层单位基层单位基层单位49二、职能制经理职能部门1职能部门2基层单位基层单位基层单位职能制组织结构运用特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产50职能制组织结构运用特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权50三、直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长51三、直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任直线职能制组织结构运用特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：

职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业52直线职能制组织结构运用特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权四、事业部制

股东大会

董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组1职能组2生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门253四、事业部制股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员事业部制组织结构运用特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团54事业部制组织结构运用特点：集中决策，分散经营54五、矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目经理A项目经理B项目经理C55五、矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目矩阵制组织结构运用特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工

作项目56矩阵制组织结构运用特点：双重机构，双重领导56六、网络制网络制组织（虚拟企业）：是指各具优势的组织之间的联合。把组织内部资源与外部资源有效整合，成为一种没有围墙、超越空间、依靠电子手段实现统一经营的组织。网络组织（虚拟企业）的特点：以信息技术和网络技术为依托基于市场机遇而存在，具有动态性没有明显的组织界限每个成员都有自己独特的核心能力组织结构扁平化成员组织之间相互信任高度柔性57六、网络制网络制组织（虚拟企业）：是指各具优势的组织之间的七、企业集团企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人资格的经济联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成

母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。

子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。

参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。

契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。58七、企业集团企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团章程第一章组织与组织设计59第一章组织与组织设计1本章基本内容第一节组织与组织工作含义第二节组织设计的理论与原则第三节组织设计的影响因素第四节组织设计的核心内容第五节常见组织结构类型与选择第六节组织变革第七节理论专题与实践专题60本章基本内容第一节组织与组织工作含义2本章教学目标、重点及难点教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。教学方法：课堂教学与课堂练习相结合教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点61本章教学目标、重点及难点教学重点：管理幅度与管理层次的关系；第一节组织与组织工作含义一、组织的含义与类型二、组织工作的内容与特征三、组织工作的原则62第一节组织与组织工作含义一、组织的含义与类型4一、组织的含义与类型1、组织的含义名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。63一、组织的含义与类型1、组织的含义5狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调

一种权责结构（组织结构）的一系列

工作过程。动词涵义的组织64狭义：对完成特定使命人的系统性安排。动词涵义的组织62、组织的类型按组织的社会性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织652、组织的类型按组织的社会性质分类7按组织的组成方式分类（1）正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。（2）非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。66按组织的组成方式分类（1）正式组织8按组织有无赢利性分类

（1）获利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。

（2）非获利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。67按组织有无赢利性分类（1）获利性组织9按利益受惠分类（1）互利组织：互助团体、会员制俱乐部（2）服务组织：医院、大学、福利机构（3）实惠组织：工厂、银行、公司（4）公益组织：警察机关、行政机关和军队组织等68按利益受惠分类（1）互利组织：互助团体、会员制俱乐部10按组织的规模分类（1）小型组织（2）中型组织（3）大型组织69按组织的规模分类（1）小型组织11二、组织工作的内容与特征1、组织工作内容组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。组织工作的内容：（1）组织结构设计与建立（2）权力和责任的分配（3）人员配备（任用)（4）组织运用（5）组织调整与变革70二、组织工作的内容与特征1、组织工作内容12（1）组织工作是一个过程。分工；部门划分；授权；协调的规定。（2）组织工作是一个动态的过程。（3）组织工作中应注意非正式组织的作用。非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。2、组织工作的特征71（1）组织工作是一个过程。2、组织工作的特征13第二节组织设计理论与原则一、组织设计的程序与结果二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计原则2、弹性组织设计原则3、系统与权变原则4、现代组织结构设计原则72第二节组织设计理论与原则一、组织设计的程序与结果14一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序73一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序152、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织机械的组织结构有机的组织结构严格的等级关系合作（横向和纵向）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策742、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织设计的结果结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）包括工作名称、主要职能职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。结果三：组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。75组织设计的结果结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。（1）效率原则（精干、高效）（2）统一原则（统一目标、统一指挥）（3）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力监督与制约；心理公平）（4）稳定与应变原则76二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则182、弹性组织设计的理论与原则指导思想：让组织机构具有弹性，能比较快的适应环境变化，并迅速做出决策。（1）职权和知识相结合原则：A、强制性磋商权。B、赞同性职权。C、功能性职权。（2）集权和分权相平衡的原则。（3）弹性结构原则：A、使部门结构具有弹性。B、使职位具有弹性。772、弹性组织设计的理论与原则指导思想：让组织机构具有弹性，能3、系统与权变的理论与原则该理论认为：在进行组织设计时，要从变化和相互联系的观点出发，根据组织所赖以生存的内部和外部环境状况，确定组织结构和其内部关系。（1）组织必须适应于工作任务的原则集权式组织结构，适用于简单重复的工作分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作（2）组织必须适应周围环境的原则783、系统与权变的理论与原则该理论认为：在进行组织设计时，要从4、现代组织设计的理论与原则美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。现代的组织结构应当满足三种基本需要：（1）有效地完成基本任务；（2）不断革新；（3）避免僵化，能对重大威胁做出反映。794、现代组织设计的理论与原则美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩现代组织设计的基本原则（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：（2）企业家精神原则：不断革新任务；（3）破除习惯势力（学习）原则：避免僵化任务。80现代组织设计的基本原则（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：思考题衡量组织结构设计的有效性基准是什么？能效仿其他的企业？内部管理人员的认同？对组织绩效的贡献度？还是------81思考题衡量组织结构设计的有效性基准是什么？23第三节组织设计的影响因素一、组织与环境二、组织与战略三、组织与技术四、与组织规模和组织寿命周期阶段82第三节组织设计的影响因素一、组织与环境24一、组织与环境从环境因素：本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点机械式有机式

外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章

稳定简单高度高层领导纵向制度职位多

复杂多变

低各层协商横向任务，群体能力少83一、组织与环境从环境因素：本质上说，机械式组织在稳定的环境中二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。推荐阅读材料：钱德勒《战略与结构》结构紧跟战略84二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。如制造业的技术影响单件生产 大量生产 连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化 中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式 机械式 有机式85三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。86四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。

J.Thomas.Camnon.组织发展五个过程：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化分权：事业部，划分经营单位参谋激增：助手，参谋再集权：直线----参谋矛盾，再度集权87组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要第四节组织设计的核心内容一、职务设计与分析二、部门化（横向结构设计）三、层次划分（纵向结构设计）四、权力分配88第四节组织设计的核心内容一、职务设计与分析30一、职务设计与分析

1、职务设计职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。89一、职务设计与分析

1、职务设计职务：是根据专业化分工原则，2、职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。

职务分析主要说明两方面的内容：（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”（2）对职务承担者的行为和资格要求，即工作说明。回答“什么样的人最适合最这些事情？”902、职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容91职务分析职务描述职务说明工物工职工社聘一般要求心理要求生理要职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。

（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。

（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求92职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号康佳集团财务中心

综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-05-013Z岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责指导成本会计进行成本核算，参与成本分析制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况协助财务中心总经理指导本部成本核算工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验93康佳集团财务中心

综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-0二、部门化（横向结构设计）部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。94二、部门化（横向结构设计）部门化：是指按照一定的方1、传统部门化的做法（1）职能部门化（2）过程部门化（3）产品部门化（4）区域部门化（5）用户部门化2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化951、传统部门化的做法（1）职能部门化37三、层次划分（纵向结构设计）1、管理幅度与管理层次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效领导下级的人数。（2）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。96三、层次划分（纵向结构设计）1、管理幅度与管理层次

（2、管理层次与管理幅度之关系垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少1416642561024409618645124096幅度8人；操作人员4096管理者585人幅度4人；操作人员4096管理者1365人972、管理层次与管理幅度之关系垂直式组织结构——管理幅度窄，组3、影响管理幅度的因素(1）工作能力

(2）工作特征

(3）工作条件

(4）工作环境983、影响管理幅度的因素(1）工作能力40四、权力分配1、权力类型:弗兰奇&雷文观点法理权（职权）奖赏权强制权专家权感召权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋职权、职能职权。现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来源于职位，权力是一种潜在的影响力。99四、权力分配1、权力类型:弗兰奇&雷文观点41总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权100总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分2、集权与分权在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。集权与分权是一个相对概念。1012、集权与分权在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。43集权制影响集权倾向的因素（1）经营环境条件和业务活动性质；（2）组织的规模和空间分布广度；（3）决策重要性；（4）组织的历史；（5）领导的个性；（6）政策的统一和行政效率；过分集权的弊端（1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情102集权制影响集权倾向的因素44分权制分权的影响因素（1）组织的规模；（2）活动的分散性；（3）管理人