项目计划培训教材课件

项目计划项目计划1

项目的规划（Plan）与承包商签订项目合约时，便是启动阶段的结束和规划阶段的开始是为达成目标而进行的系统任务安排Planyourwork,workyourplan.定而后动项目的规划（Plan）与承包商签订项目合2

项目的规划阶段（Plan）的重要性“制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”

--克劳福德.格林沃特—

杜邦总裁项目的规划阶段（Plan）的重要性“制定计划所花费的3

未战庙算思而后图“未来战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之胜负见矣。”

<孙子兵法.始计篇>未战庙算思而后图“未来战而庙算胜者，得算多也；未4<练习>

计划生活与工作当中,“计划”常会受到冷遇,甚至被封杀,以下为几种员工不做计划的原因:1.不晓得如何做计划,象是在纸上谈兵2.计划太花时间,又跟不上变革的速度3.计划会随时态的发展而改变,即如此,又何必要做计划4.老板不做计划,我又何必多此一举5.做了计划,订了目标,最终却没达到,岂不丢面子请讨论:1.你是如何看待计划的?2.当你的员工出现以上借口而不做计划时,你应当如何回答员工并帮助他呢?<练习>5项目的不确定性

(Uncertainty)*项目时间

*市场环境

*技术

*团队

项目计划愈须要

项目实施愈须要

项目的不确定性*项目时间6项目计划书大纲项目背景，目标，及工作范围项目组织及职责表项目工作分割图（ＷＢＳ）项目任务分配表／责任矩阵表（ＲＡＭ）项目网络图（NetworkDiagram）及关键路径（CriticalPath）项目甘特图（GanttChart）及里程碑（Milestones）项目所需资源及预算成本项目意外事件处理表（ContingencyPlan）项目计划书大纲项目背景，目标，及工作范围7项目规划阶段（PlanningPhase）的主要工作明确工作分割结构（ＷＢＳ）制定铬镍钢做任务时间表（Schedule）安排项目资源及预算(Resourc/Budget)编写项目计划书(ProjectPlan)传达并批准项目计划书(Communication&Approval)项目规划阶段（PlanningPhase）的主要工作明确工8项目计划书的主要用途１.促进项目经理、客户、发起人及团队的沟通与交流２.明确项目团队成员的工作职责范围及工作量３.提供项目管理及实施中的基础，可以及时调节和纠正项目计划书的主要用途１.促进项目经理、客户、发起人及9

工作分割结构（ＷＢＳ）之目的化整为零：化零为整：把性质相似的工作任务归成同类工作，易于找出关联性，并理清不必要的重复工作对项目所需的人员安排（由谁去做）对项目预算成本及设备物资的需求（耗费多少成本／资源）对整个项目的时程安排（需要多少时间）工作分割结构（ＷＢＳ）之目的化整为零：10

工作分割结构（ＷＢＳ）(举例）总计划分项计划1分项计划2子项计划1.1子项计划1.2子项计划1.1子项计划1.2子项计划2.1子项计划2.2任务1.1.1任务1.1.1任务1.2.1任务1.2.2任务2.1.1任务2.1.2任务2.2.1任务2.2.2工作分割结构（ＷＢＳ）(举例）总计划分项计划1分项计划11工作分割原则1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间，2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏工作分割原则1.将总项目12

工作分割结构（WBS）之方法他山之石：参考过去或其他机构类似工作之架构项目咨询：征询领域内专家之意见及异业不同角度之创意脑力激荡：项目团队以群体讨论方式摸索出方向工作分割结构（WBS）之方法他山之石13工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却工作结构切分饼-祖母的饼饼1饼2饼3饼1.1饼1.2饼1.314工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却20分钟Tony1分钟Tony1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tina5分钟Tony4分钟Tony4分钟Tina30分钟Tony30分钟Tony30分钟Tina工作结构切分饼-祖母的饼饼1饼2饼3饼1.1饼1.2饼1.315责任表样本

建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核实AMRRCM翻译图表AC,MMCIX集成图表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客户出示A,R,MCCCCI汤姆凯塞林乔吉恩马克金责任表样本建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核16责任表代码

代码符号功能授权人A授权同意或否决负责R负责日常任务管理咨询C在作决定或任务完成前接受咨询知情I在作决定或任务完成后了解情况执行M执行决定和完成任务未参与者X该人未参与任务或决定不知道DK制图人不知道相关人员所起的作用责任表代码代码符号功能授权人A授权同意或否17项目计划培训教材课件18

工作任务说明由谁来做：负责人需要多少时间：工期需要多少预算成本：资金需要其它资源：人力、物质、设备工作任务说明由谁来做：负责人19

工作任务负责人每项工作任务只应有以为主要负责人(PrimaryResponsiblePerson)来具体执行任务可有一位或多位次要负责人(SecondaryResponiblePerson)来支持主要负责人完成任务工作任务负责人每项工作任务只应20项目计划培训教材课件21练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

22

项目工作分割结构图（WBS）项目工作分23项目计划培训教材课件24

责任矩阵表（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）以表格形式来表示---每个任务的负责人（主要负责人）（次要负责人）---每个人/每个部门在整个项目中的角色PrimarySecondary

25项目计划培训教材课件26

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

27项目计划培训教材课件28

不同的时间用法Time时刻：Duration工期：Date工期：Effort耗力：

29工作任务的工期（Duration)估计像预测未来一样，充满不确定性通常是由任务负责人或项目责任小组来估计可根据以往经验，或专家的分析和判断估计既不能太乐观，也不应太悲观，应有一些挑战性应考虑到任务负责人的工作能力和效率工作任务的工期（Duration)估计像预测未来一样，充满不30决定项目任务间的因果关系有的工作间有顺序性，有的则可平行处理分析工作任务间的相互依存关系，叫做项目依存度分析（DependenceAnalysis)对于每项任务，要明确它的：

A、前置任务

B、后续任务

C、平行任务决定项目任务间的因果关系有的工作间有顺序性，有的则可平行处理31制定项目日程图表的三个方法1.GANT图或柱形图（短期项目）、网络图表（更为复杂的项目）2.关键路径方法：CPM3.项目评估与审议技术：PERT制定项目日程图表的三个方法32Gantt表

资源期间560Tony20分钟Tony1分钟Tina1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tony5分钟Tony4分钟Tina8分钟Tina30分钟Tony1分钟tina30分钟481216202428323640444852560延迟时间是一项行为完成所需的额外时间，它不影响整修项目的进行。Gantt表资源期间560Tony20分钟Tony1分钟T33工程计划进度表（甘特图）工程计划进度表（甘特图）34Gantt图赞成便于显示行动的次序和日程表有利于显示期间计算结果易于理解反对不便于显示各行动间的相互依赖性不便于分析Gantt图赞成35网络图表PERT项目评估和审议技术-以事件为导向-适用于各行动的时间未定的项目CPM关键路径方法-以行动为导向-适用于典型的各项行动能加以控制的项目网络图表PERT项目评估和审议技术36关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序。定义-项目活动的次序，延迟时间为零或最小化。关键路径方法在添加应急和风险管理任务后需要重新加以评估。关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序。37网络和关键路径方法

MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会议商业案例需求文件LAN批准计划基础计划预算计划日程表招募小组提交计划小组审议修改计划分发执行审议网络和关键路径方法MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会38关键路径日程制定规则

上不能有时间关键路径延迟关键路径日程制定规则关键路径延迟39缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务重新计划并行性的串行路径重迭顺序性任务增加工作天数或小时数那些早期进行，为期长或容易的任务你拥有资源的任务加速执行时成本增加最少的任务你自己的机构能加以控制的任务缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务40ABCABCDABCDABCABCDE使用实线箭杆的情况(a)(b)(c)(d)(e)网络图ABCABCDABCDABCABCDE使用实线箭杆的情况(a41ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3B3使用虚线箭杆的情况(a)(b)(c)(d)网络图ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C342ABCFDE环路ABC重复(a)(b)(c)(d)几种常见的错误ABCED缺口ABCD缺口缺口EGHF网络图ABCFDE环路ABC重复(a)(b)(c)(d)几种常见的43网络图的应用列出完成该过程的所有作业任务。研究所有作业任务的关系，绘制流程图。按各作业任务之间的关系绘制网络图草图。确定每一作业任务所需时间，符号t(i,j)。计算节点时间参数和工序时间参数。对网络草图优化处理，绘制正式网络图。用网络图执行、控制和调整网络计划。网络图网络图的应用网络图44工程计划节点时间图算法28311CDE4567129FGI13A4B6224132K4H6J1L3110242421211717161715211616101044001218141512151115网络图工程计划节点时间图算法28311CDE4567129FGI145工程计划工序时间计算表网络图工程计划工序时间计算表网络图4628311CDE4567129FGI13A4B5223132K3H4J1L21101919171714141414141713139944001114121211121012网络图网络图的时间优化28311CDE4567129FGI13A4B5223132472295022650228502315023500

22150

总费用(元)10001500200025003000

3500

间接费用(元)2195021150208502065020500

18650

直接费用(元)1920212223

24关键路线时间2/+2002/+2002/+2003320060024003L**3/+1003/+1003/+1003/+1003/+10010070036004K**11111不能缩短1000110001J**22222不能缩短80028002I*4/+3004/+3005/+1505/+15061503650435006H**11111不能缩短1900119001G3/+3003/+3004443002700324004F*222222001450112502E*333334002400220003D22222501850118002C5/+80066668001800510006B**44444不能缩短2000420004A**-5-4-3-2-1直接费用天数直接费用天数缩短时间（天）赶工费(元）最短施工正常施工代号网络图网络图的时间—费用优化表注：**表示原关键工序，*表示经过优化后成为关键工序。22950226502285023150235002248

用网络图来整合项目工作依存度节点法（ActivityonNode）箭头法（ActivityonArrow）用网络图来整合项目工作依存49

绘制网络图方法之

---节点法（ActivityonNode）---工作任务描述任务序号负责人工期估计

洗车1王2hrs

擦车2李3hrsActivity=工作任务(Task)每项工作任务由一个框来表示每个框有任务序号，负责人，工期估计每一项任务只有在与它联系的所有先前任务完成后才能启动绘制网50

绘制网络图方法之

---箭头法（ActivityonArrow）---

洗车王

擦车

李每项工作任务由一个箭头来表示箭头的长度与工期时间或重要性无关箭头与箭头之间以圆圈连接，圈内是事件（Event）序号一个圆圈代表它前面任务的结束，并是它后面任务的开始事件序号事件序号工作任务描述

负责人工期评估1232hrs3hrs绘制网51

网络图发展过程之注意事项1.专注在工作之间的关系上2.没有工作是孤零零地被悬在图上3.图中不应该回流的箭头4.网络图是一个沟通的工具，如果不够明确，便无法达成沟通的目的网络图发展过程之注意事52

为ABC公司实施办公自动化项目网络图验收刘海521949531天50最早结束时间工期最晚结束时间最早开始时间任务序号最晚开始时间任务主要负责人示意图

53为ABC公司实话办公自动化项目网络图为ABC公司实话办公自动化项目网络图54

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

55

项目工作网络图

56

项目进度的计算时间可用天数（NumberofDays）或日期（Date）来计算在项目预计开始时间（EstimatedStartTime）的基础上，每个任务的最早开始时间（EarliestStartTime,ES）及最早结束时间（EarliestFinishTime,EF）为：

EF=ES+任务的工期为了使项目在要求完工时间（RequiredCompletionTime）内完成，每个任务的最迟开始时间（LatestStartTime,LS）与最迟结束时间（LatestFinishTime,LF）为：

LS=LF-任务的工期

57为ABC公司实施办公自动化的项目网络图为ABC公司实施办公自动化的项目网络图58

剩余时间（SlackTime）的计算每个任务的剩余时间：

=LatestFinishTime–EarliestFinishTime,or=LatestStartTime–EarliestStartTime剩余时间>0的任务路径上,工期时间可以延长剩余时间<0的任务路径上,工期时间要加速完成连接所有最小时差值任务的路径,就是关键路径.最终剩余时间(TotalSlackTime)是最后一项任务的剩余时间剩余时间（Slac59

标明关键路径（CriticalPath）从项目开始到项目结束，整个网络最长的路径在关键路径上，任何一个工作的延误，就会影响整个项目进度标明关键路径（Cr60为ABC公司实施办公自动化项目网络图（紫色为关键路径）为ABC公司实施办公自动化项目网络图（紫色为关键路径）61

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

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练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书，并确定成员及职责；2.请画出项目工作分割图；3.请填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写任务分配表的“前置任务”，并画出项目网络图；5.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；6.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；7.请填写资源分配表；8.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；9.请整理所有练习，并请准备团队简报。

63

甘特图（GanttChart）表明每个工作任务的安排及负责人表明项目的进度安排工作任务所需工期由线段长短表示是项目管理最简单的沟通工具缺点是无法表达工作任务的相互关系

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里程碑（Milestone）

AnactivityofzerodurationWhichrepresentasignificantdeliverableonstageoftheproject

是总项目中某一分项目的完成标志，具有显著性，同时可显示项目的进展。里65项目计划培训教材课件66

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

67项目甘特图项目甘特图68项目甘特图项目甘特图69

资源管理的目的人尽其材，地尽其利物尽其用，货畅其流

——孙中山——资源管70

项目的资源资源包括：1.财力：预算成本2.人力：人力资源3.物力：物资、设备、工具项目的71

项目资源计划1.按照项目的进度及工作任务所需资源，统计各类资源的需求计划2.合理化的资源分配，避免资源浪费及资源紧缺。3.运用80/20原则，分配资源

-80%的计划目标是由20%的工作项目完成

-80%的成果是在最后20%的时间生成的

-20%的问题造成80%的项目浪费项目资72

人力资源的安排*人力资源短期不足时，可用加班解决*人力资源中长期不足或难以保留人才时，可用外包解决*人力闲置时，可预先安排培训或休假人力资源73

成本估算（CostEstimating）与报价区别*成本估算：是企业为了提供产品后服务要付出的成本*报价：是一种经营决策，企业提供这种产品或服务要收多少费用，成本算是报价决策考虑的许多因素之一成本估算（CostEstima74

成本估算内容1.人力资源费用2.材料费用3.设备和管理费用4.差旅费5.顾问费用6.承包商费用7.价差预备费

75

项目成本估算方法*类比估算法：利用以前

，做为当前项目成本的估算依据此法较简便，但精度较低*参数模型法：将项目

用数学模型来预测项目成本此法成本和精度差别很大*自下而上法：先估算

然后将各个工作的估算

总成本此法精度较高，成本较高

76

成本预算（CostBudgeting）及成本基准(CostBaseline)*预算：将整个项目成本

至发生成本的时间分段上，可以用来测量和监控项目的成本绩效*成本基准：按时段把估算的成本

起来，一般以

S曲线来表示

77项目计划培训教材课件78项目计划培训教材课件79

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

80项目计划培训教材课件81

Murphy’sLaw莫非定律1.实际所花的钱，总比预算的多

2.实际用的时间，总比预计的长

3.可能出差错的地方，一定会出错

4.祸不单行

5.Murphy还是个乐观的人

82

项目意外事件处理表(ContingencyPlan)可能意外事件可能之影响意外发生之几率及时发现意外困难度对项目之整体威胁事前预防措施事后补救措施负责人项目意外事件处理表(C83

为<中国ABC公司>实现办公自动化及网络化项目意外事件处理表(ContingencyPlan)可能意外事件病毒发作可能之影响服务器、客户端不能正常工作意外发生之几率低及时发现意外困难度较难对项目之整体威胁影响项目进度成本增加事前预防措施预装杀毒软件事后补救措施负责人蒋菲制定电脑操作规章制度安装杀毒软件为<中国ABC公84

为<中国ABC公司>实现办公自动化及网络化项目意外事件处理表(ContingencyPlan)可能意外事件服务器主板损坏可能之影响客户端不能正常工作、影响正常工作意外发生之几率低及时发现意外困难度较难对项目之整体威胁影响项目进度给ABC造成很大隐性危害与损失事前预防措施服务器和网络采用备份机制事后补救措施负责人蒋菲在可能的条件下，尽量采用备份机制为<中国ABC公85

修订项目计划书项目计划要不断修订，因为：*所有计划都有一定程度的猜测*外界环境及条件的变化*计划应有灵活性

86

为ABC公司实施办公自动化项目计划书项目名称：为ABC公司实施办公自动化修订版本：第二版修订日期：2001年12月8日负责人：刘海

87

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

88可能意外事件可能之影响意外发生之几率及时发现意外困难度对项目之整体威胁事前预防措施事后补救措施负责人

项目意外事件处理表(ContingencyPlan)可能意外事件项目意外事89可能意外事件可能之影响意外发生之几率及时发现意外困难度对项目之整体威胁事前预防措施事后补救措施负责人

项目意外事件处理表(ContingencyPlan)可能意外事件项目意外事90项目名称：修订版本：修订日期：负责人：

项目计划书项目名称：911.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（92项目计划项目计划93

项目的规划（Plan）与承包商签订项目合约时，便是启动阶段的结束和规划阶段的开始是为达成目标而进行的系统任务安排Planyourwork,workyourplan.定而后动项目的规划（Plan）与承包商签订项目合94

项目的规划阶段（Plan）的重要性“制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”

--克劳福德.格林沃特—

杜邦总裁项目的规划阶段（Plan）的重要性“制定计划所花费的95

未战庙算思而后图“未来战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之胜负见矣。”

<孙子兵法.始计篇>未战庙算思而后图“未来战而庙算胜者，得算多也；未96<练习>

计划生活与工作当中,“计划”常会受到冷遇,甚至被封杀,以下为几种员工不做计划的原因:1.不晓得如何做计划,象是在纸上谈兵2.计划太花时间,又跟不上变革的速度3.计划会随时态的发展而改变,即如此,又何必要做计划4.老板不做计划,我又何必多此一举5.做了计划,订了目标,最终却没达到,岂不丢面子请讨论:1.你是如何看待计划的?2.当你的员工出现以上借口而不做计划时,你应当如何回答员工并帮助他呢?<练习>97项目的不确定性

(Uncertainty)*项目时间

*市场环境

*技术

*团队

项目计划愈须要

项目实施愈须要

项目的不确定性*项目时间98项目计划书大纲项目背景，目标，及工作范围项目组织及职责表项目工作分割图（ＷＢＳ）项目任务分配表／责任矩阵表（ＲＡＭ）项目网络图（NetworkDiagram）及关键路径（CriticalPath）项目甘特图（GanttChart）及里程碑（Milestones）项目所需资源及预算成本项目意外事件处理表（ContingencyPlan）项目计划书大纲项目背景，目标，及工作范围99项目规划阶段（PlanningPhase）的主要工作明确工作分割结构（ＷＢＳ）制定铬镍钢做任务时间表（Schedule）安排项目资源及预算(Resourc/Budget)编写项目计划书(ProjectPlan)传达并批准项目计划书(Communication&Approval)项目规划阶段（PlanningPhase）的主要工作明确工100项目计划书的主要用途１.促进项目经理、客户、发起人及团队的沟通与交流２.明确项目团队成员的工作职责范围及工作量３.提供项目管理及实施中的基础，可以及时调节和纠正项目计划书的主要用途１.促进项目经理、客户、发起人及101

工作分割结构（ＷＢＳ）之目的化整为零：化零为整：把性质相似的工作任务归成同类工作，易于找出关联性，并理清不必要的重复工作对项目所需的人员安排（由谁去做）对项目预算成本及设备物资的需求（耗费多少成本／资源）对整个项目的时程安排（需要多少时间）工作分割结构（ＷＢＳ）之目的化整为零：102

工作分割结构（ＷＢＳ）(举例）总计划分项计划1分项计划2子项计划1.1子项计划1.2子项计划1.1子项计划1.2子项计划2.1子项计划2.2任务1.1.1任务1.1.1任务1.2.1任务1.2.2任务2.1.1任务2.1.2任务2.2.1任务2.2.2工作分割结构（ＷＢＳ）(举例）总计划分项计划1分项计划103工作分割原则1.将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间，2.细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑3.工作分割应时时考虑到客户的需求，避免“表错情”，更避免超出项目范围4.每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项5.切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏工作分割原则1.将总项目104

工作分割结构（WBS）之方法他山之石：参考过去或其他机构类似工作之架构项目咨询：征询领域内专家之意见及异业不同角度之创意脑力激荡：项目团队以群体讨论方式摸索出方向工作分割结构（WBS）之方法他山之石105工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却工作结构切分饼-祖母的饼饼1饼2饼3饼1.1饼1.2饼1.3106工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼饼1.1炉子预热饼1.2加油放入平底锅饼1.3将混合物倒入平底锅饼2.1干原料称量饼2.2干原料混合饼2.3湿原料称量饼2.4湿原料混合饼2.1原料混合饼3.1将平底锅放炉子饼3.2用牙签作检查饼3.3取出和冷却20分钟Tony1分钟Tony1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tina5分钟Tony4分钟Tony4分钟Tina30分钟Tony30分钟Tony30分钟Tina工作结构切分饼-祖母的饼饼1饼2饼3饼1.1饼1.2饼1.3107责任表样本

建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核实AMRRCM翻译图表AC,MMCIX集成图表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客户出示A,R,MCCCCI汤姆凯塞林乔吉恩马克金责任表样本建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核108责任表代码

代码符号功能授权人A授权同意或否决负责R负责日常任务管理咨询C在作决定或任务完成前接受咨询知情I在作决定或任务完成后了解情况执行M执行决定和完成任务未参与者X该人未参与任务或决定不知道DK制图人不知道相关人员所起的作用责任表代码代码符号功能授权人A授权同意或否109项目计划培训教材课件110

工作任务说明由谁来做：负责人需要多少时间：工期需要多少预算成本：资金需要其它资源：人力、物质、设备工作任务说明由谁来做：负责人111

工作任务负责人每项工作任务只应有以为主要负责人(PrimaryResponsiblePerson)来具体执行任务可有一位或多位次要负责人(SecondaryResponiblePerson)来支持主要负责人完成任务工作任务负责人每项工作任务只应112项目计划培训教材课件113练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

114

项目工作分割结构图（WBS）项目工作分115项目计划培训教材课件116

责任矩阵表（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）以表格形式来表示---每个任务的负责人（主要负责人）（次要负责人）---每个人/每个部门在整个项目中的角色PrimarySecondary

117项目计划培训教材课件118

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。

119项目计划培训教材课件120

不同的时间用法Time时刻：Duration工期：Date工期：Effort耗力：

121工作任务的工期（Duration)估计像预测未来一样，充满不确定性通常是由任务负责人或项目责任小组来估计可根据以往经验，或专家的分析和判断估计既不能太乐观，也不应太悲观，应有一些挑战性应考虑到任务负责人的工作能力和效率工作任务的工期（Duration)估计像预测未来一样，充满不122决定项目任务间的因果关系有的工作间有顺序性，有的则可平行处理分析工作任务间的相互依存关系，叫做项目依存度分析（DependenceAnalysis)对于每项任务，要明确它的：

A、前置任务

B、后续任务

C、平行任务决定项目任务间的因果关系有的工作间有顺序性，有的则可平行处理123制定项目日程图表的三个方法1.GANT图或柱形图（短期项目）、网络图表（更为复杂的项目）2.关键路径方法：CPM3.项目评估与审议技术：PERT制定项目日程图表的三个方法124Gantt表

资源期间560Tony20分钟Tony1分钟Tina1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tony5分钟Tony4分钟Tina8分钟Tina30分钟Tony1分钟tina30分钟481216202428323640444852560延迟时间是一项行为完成所需的额外时间，它不影响整修项目的进行。Gantt表资源期间560Tony20分钟Tony1分钟T125工程计划进度表（甘特图）工程计划进度表（甘特图）126Gantt图赞成便于显示行动的次序和日程表有利于显示期间计算结果易于理解反对不便于显示各行动间的相互依赖性不便于分析Gantt图赞成127网络图表PERT项目评估和审议技术-以事件为导向-适用于各行动的时间未定的项目CPM关键路径方法-以行动为导向-适用于典型的各项行动能加以控制的项目网络图表PERT项目评估和审议技术128关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序。定义-项目活动的次序，延迟时间为零或最小化。关键路径方法在添加应急和风险管理任务后需要重新加以评估。关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序。129网络和关键路径方法

MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会议商业案例需求文件LAN批准计划基础计划预算计划日程表招募小组提交计划小组审议修改计划分发执行审议网络和关键路径方法MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会130关键路径日程制定规则

上不能有时间关键路径延迟关键路径日程制定规则关键路径延迟131缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务重新计划并行性的串行路径重迭顺序性任务增加工作天数或小时数那些早期进行，为期长或容易的任务你拥有资源的任务加速执行时成本增加最少的任务你自己的机构能加以控制的任务缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务132ABCABCDABCDABCABCDE使用实线箭杆的情况(a)(b)(c)(d)(e)网络图ABCABCDABCDABCABCDE使用实线箭杆的情况(a133ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3B3使用虚线箭杆的情况(a)(b)(c)(d)网络图ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3134ABCFDE环路ABC重复(a)(b)(c)(d)几种常见的错误ABCED缺口ABCD缺口缺口EGHF网络图ABCFDE环路ABC重复(a)(b)(c)(d)几种常见的135网络图的应用列出完成该过程的所有作业任务。研究所有作业任务的关系，绘制流程图。按各作业任务之间的关系绘制网络图草图。确定每一作业任务所需时间，符号t(i,j)。计算节点时间参数和工序时间参数。对网络草图优化处理，绘制正式网络图。用网络图执行、控制和调整网络计划。网络图网络图的应用网络图136工程计划节点时间图算法28311CDE4567129FGI13A4B6224132K4H6J1L3110242421211717161715211616101044001218141512151115网络图工程计划节点时间图算法28311CDE4567129FGI1137工程计划工序时间计算表网络图工程计划工序时间计算表网络图13828311CDE4567129FGI13A4B5223132K3H4J1L21101919171714141414141713139944001114121211121012网络图网络图的时间优化28311CDE4567129FGI13A4B52231321392295022650228502315023500

22150

总费用(元)10001500200025003000

3500

间接费用(元)2195021150208502065020500

18650

直接费用(元)1920212223

24关键路线时间2/+2002/+2002/+2003320060024003L**3/+1003/+1003/+1003/+1003/+10010070036004K**11111不能缩短1000110001J**22222不能缩短80028002I*4/+3004/+3005/+1505/+15061503650435006H**11111不能缩短1900119001G3/+3003/+3004443002700324004F*222222001450112502E*333334002400220003D22222501850118002C5/+80066668001800510006B**44444不能缩短2000420004A**-5-4-3-2-1直接费用天数直接费用天数缩短时间（天）赶工费(元）最短施工正常施工代号网络图网络图的时间—费用优化表注：**表示原关键工序，*表示经过优化后成为关键工序。229502265022850231502350022140

用网络图来整合项目工作依存度节点法（ActivityonNode）箭头法（ActivityonArrow）用网络图来整合项目工作依存141

绘制网络图方法之

---节点法（ActivityonNode）---工作任务描述任务序号负责人工期估计

洗车1王2hrs

擦车2李3hrsActivity=工作任务(Task)每项工作任务由一个框来表示每个框有任务序号，负责人，工期估计每一项任务只有在与它联系的所有先前任务完成后才能启动绘制网142

绘制网络图方法之

---箭头法（ActivityonArrow）---

洗车王

擦车

李每项工作任务由一个箭头来表示箭头的长度与工期时间或重要性无关箭头与箭头之间以圆圈连接，圈内是事件（Event）序号一个圆圈代表它前面任务的结束，并是它后面任务的开始事件序号事件序号工作任务描述

负责人工期评估1232hrs3hrs绘制网143

网络图发展过程之注意事项1.专注在工作之间的关系上2.没有工作是孤零零地被悬在图上3.图中不应该回流的箭头4.网络图是一个沟通的工具，如果不够明确，便无法达成沟通的目的网络图发展过程之注意事144

为ABC公司实施办公自动化项目网络图验收刘海521949531天50最早结束时间工期最晚结束时间最早开始时间任务序号最晚开始时间任务主要负责人示意图

145为ABC公司实话办公自动化项目网络图为ABC公司实话办公自动化项目网络图146

练习1.请根据你所选定的行业及产品拟定项目背景及界定书（一）和（二）2.请确定成员及职责并填写项目界定书（三）和（四）；3.请画出项目工作分割图；填写任务分配表的“WBS号”；“任务序号”；“工做任务”；“主要负责人”；及“次要负责人”部分；4.请填写“任务矩陈表”；5.请填写任务分配表的“工期评估”及“位置任务”，并画出项目网络图；6.请在项目网络图上算出最早开始与结束时间及最迟开始与结束时间，并找出关键路径；7.请制作项目甘特图，标明项目里程碑，并加以注解；8.请填写资源分配表；9.请填写项目意外事件处理表（一个意外事件填一张表）；10.请整理所有练习，并请准备团队简报。