项目管理知识领域课件

第二章项目管理术语和项目接口第二章项目管理术语和项目接口回顾项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作项目管理分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组每个项目都具有三个基本要素：任务、资源和时间在职能式机构、项目式机构和矩阵机构中，项目经理具有不同的职责和权限项目经理的基本职责是对项目进行计划、组织、领导和控制，以实现项目目标软件开发方式和模型多种多样，除了瀑布模型、螺旋模型之外，还存在RUP、XP、并行工程等多种模式2回顾项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力2目标理解和掌握项目管理知识领域的基本术语了解与项目经理、测试人员和用户之间的接口要素3目标理解和掌握项目管理知识领域的基本术语3项目管理九大知识领域整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理4项目管理九大知识领域整体管理4术语：项目整体管理项目章程项目范围说明书项目管理计划头脑风暴预防措施和补救措施标准和规章制度5术语：项目整体管理项目章程5抢答项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一个阶段的输入或者必要条件，在项目启动阶段，主要的输出为（）。 A、项目章程 B、项目范围说明书 C、项目管理计划 D、需求说明书6抢答项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一个术语：项目范围管理工作分解结构（WBS）目的和意义容易混淆的概念： ——产品范围和项目范围 ——面向可交付物的划分

——活动和工作包对工作分解结构的要求 ——完整性

——独立性

——可被管理性

——可度量性项目名称阶段1阶段2阶段3阶段4可交付成果2.1可交付成果2.2可交付成果2.3可交付成果2.2.1可交付成果2.2.2工作细目2.2.1.1工作细目2.2.1.2工作细目2.2.1.3子项目2.2.2.1子项目2.2.2.2工作细目2.2.2.2.1工作细目2.2.2.2.2工作细目3.1工作细目3.2工作细目3.3可交付成果4.1可交付成果4.m可交付成果4.1.1可交付成果4.1.2可交付成果4.1.x工作细目4.1.2.1工作细目4.1.2.2工作细目4.1.2.37术语：项目范围管理工作分解结构（WBS）项目名称阶段1阶段一个ERP项目的WBS11000业务过程11100过程模型定义11110数据流程图11120数据定义11900综合过程模型11910综合流程图11920实体关系11930数据标准化12000系统开发12100设计12101财务处理设计……12110模型12120输入12200编码…..13000系统获得13500硬件13510服务器13511技术规格13512要求建议14000安装14100环境14220用户培训19000项目管理19920进度计划19930项目状态会议……注：以上WBS并不完整，仅做示范8一个ERP项目的WBS11000业务过程注：以上WBS并不完抢答项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围以（）为标准进行测量。

A、合同、审核 B、要求、合同C、计划、需求 D、项目开发计划、项目设计说明书9抢答项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围以（职责分配矩阵人员张三李四王五刘六于七定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=有责任；A=负责；C=征询意见；I=通报10职责分配矩阵人员张三李四王五刘六于七定义ARIII设计IA术语：项目时间管理里程碑和里程碑图甘特图项目网络图关键路径进度压缩和进度压缩方法11术语：项目时间管理里程碑和里程碑图11里程碑和里程碑图12里程碑和里程碑图12甘特图13甘特图13项目网络图开始结束ADBCEF开始结束14项目网络图开始结束ADBCEF开始结束14关键路径参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。

A、20天 B、18天 C、17天 D、16天35562435463开始结束15关键路径参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。35进度压缩方法赶工快速跟进16进度压缩方法赶工16术语：项目成本管理成本估算成本预算挣值管理17术语：项目成本管理成本估算17成本估算估算方法类比估算自下而上估算专家判断估算精度量级估算（-25%～

+75%）预算估算（-10%～

+25%）精确估算（-5%～

+10%）18成本估算估算方法18成本预算和S曲线19成本预算和S曲线19挣值管理计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）挣值管理公式成本偏差（CV）=挣值-实际值=EV-AC进度偏差（SV）=挣值–计划值=EV-PV20挣值管理计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）20术语：项目质量管理21术语：项目质量管理21术语：项目人力资源管理22术语：项目人力资源管理22冲突管理项目冲突的原因资源工作安排工作风格处理冲突的思路和策略“输-输”策略“输-赢”策略双赢策略23冲突管理项目冲突的原因23术语：项目风险管理风险的定义SWOT分析24术语：项目风险管理风险的定义24决策树25决策树25风险应对措施风险规避风险转嫁风险减轻26风险应对措施风险规避26术语：项目采购管理采购文件投标邀请书（IFB）征求建议书（RFP）询价书（RFQ）招标通知洽谈邀请

建议书“标书”分为技术和商务两部分27术语：项目采购管理采购文件27外包方选择方法加权评估独立估算筛选系统专家判断28外包方选择方法加权评估28试试看用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、独立估算、筛选系统和专家判断四种方法29试试看用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、独软件工程师有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则；有过程意识并且愿意遵守严格的开发过程；在软件开发过程中持有积极的态度及合作的精神；具有设计方面的概念和思维；具有把自己的想法表达在纸面上以方便与他人沟通；对自己的代码负责，主动检查和测试自己的代码；善于归纳、总结，并获得能力的不断提高；你在那些方面还不够？30软件工程师有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则；你在那项目经理如何看待编程人员的？不规范，喜欢按照自己的方式来干，导致代码重用性不好，他的活别人没法接手；与客户存在沟通上的问题；不爱说话，因沟通问题经常导致重复性的工作；缺乏质量意识，了草行事；对时间控制不好，分不清楚工作重点，基本上想起干啥就干啥；技术唯上，需求和项目范围意识淡薄，他可能会做出用户不需要的“好东西”来；自尊心太强，对程序提出的改进意见有下意识的抵触心理；技术专业知识面狭窄；缺乏承诺，在进度紧张的项目中不能够承受压力，是“爱离职的人”；对任务的安排有时候有抵触情绪；31项目经理如何看待编程人员的？不规范，喜欢按照自己的方式来干，案例分析1阿莱特.贝左尼上校的口头禅

在程序员看来，阿莱特.贝左尼上校简直就是公司的“恐怖分子”，这个老头一脸的严肃，特别是它的项目办公室上挂的两幅名画，更让人心惊胆颤，看看到底贴了些什么吧。32案例分析1阿莱特.贝左尼上校的口头禅32“错过了截止日期！”33“错过了截止日期！”33“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”34“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”34案例分析1贝左尼的哪些做法值得参考？35案例分析1贝左尼的哪些做法值得参考？35测试人员如何看待编程人员的？不主动沟通，总是以为“这个你应该知道”；代码存在不规范，风格不一致，有的甚至只有程序员自己能看懂，给白盒测试带来过大的压力；喜欢“辩解”；过分干预测试工作；认为测试工作不重要；没有文档和单元测试记录；对测试人员存在抵触情绪，以为测试人员是“找茬的”；36测试人员如何看待编程人员的？不主动沟通，总是以为“这个你应该案例分析2“希望之光”

“希望之光”医院有1215个床位，医院管理层想使住院手续、缴费和门诊病历管理的整个过程自动化，在电子数据库中记录住院病人和门诊病人的信息，并且自动化软件应能支持住院病人和门诊病人的信息，因此需要开发一个集成信息系统……37案例分析2“希望之光”37与用户沟通的原则合作和双赢的原则；诚实守信明确权限符合公司的对待客户的既定的策略和规定38与用户沟通的原则合作和双赢的原则；38案例分析3与项目经理吵架

李爽是项目组的设计师和高级程序员。昨天李爽和项目组的项目经理吵了整整一下午，为什么？全部在一个测试报告上，李爽认为应该把第三期迭代测试中发现的问题和第一、二期迭代测试中发现的问题汇总起来，写到测试总结报告上……39案例分析3与项目经理吵架39案例分析4难缠的小鬼

前段时间，刘笑参与的两个项目都碰到了客户沟通问题，在做出产品试用版本后，总有那么几个用户“百般刁难”，提出各种各样的问题，他们甚至会帮项目组规划开发的思路，提供设计界面，会从他门理解的软件工程角度给项目组出谋划策，如果不按照他们的思路做，系统就不可能过他们这一关……40案例分析4难缠的小鬼40总结项目管理分为九大知识领域，分别是整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理项目章程、项目范围说明书和项目管理计划是项目的三个主要的文件WBS是面向可交付成果的对工作的细分，并且是进度安排、费用估算和预算、质量控制的基础里程碑图、甘特图和项目网络图是进度表示的不同方法综合考虑计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV），就是挣值管理的基本思想测试人员不是“找茬的”，是与软件工程师一起来提高软件质量的软件工程师与客户沟通应当坚持诚实、双赢的原则，并且要符合公司的策略和规定41总结项目管理分为九大知识领域，分别是整体、范围、时间、成本、第二章项目管理术语和项目接口第二章项目管理术语和项目接口回顾项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作项目管理分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组每个项目都具有三个基本要素：任务、资源和时间在职能式机构、项目式机构和矩阵机构中，项目经理具有不同的职责和权限项目经理的基本职责是对项目进行计划、组织、领导和控制，以实现项目目标软件开发方式和模型多种多样，除了瀑布模型、螺旋模型之外，还存在RUP、XP、并行工程等多种模式43回顾项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力2目标理解和掌握项目管理知识领域的基本术语了解与项目经理、测试人员和用户之间的接口要素44目标理解和掌握项目管理知识领域的基本术语3项目管理九大知识领域整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理45项目管理九大知识领域整体管理4术语：项目整体管理项目章程项目范围说明书项目管理计划头脑风暴预防措施和补救措施标准和规章制度46术语：项目整体管理项目章程5抢答项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一个阶段的输入或者必要条件，在项目启动阶段，主要的输出为（）。 A、项目章程 B、项目范围说明书 C、项目管理计划 D、需求说明书47抢答项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一个术语：项目范围管理工作分解结构（WBS）目的和意义容易混淆的概念： ——产品范围和项目范围 ——面向可交付物的划分

——活动和工作包对工作分解结构的要求 ——完整性

——独立性

——可被管理性

——可度量性项目名称阶段1阶段2阶段3阶段4可交付成果2.1可交付成果2.2可交付成果2.3可交付成果2.2.1可交付成果2.2.2工作细目2.2.1.1工作细目2.2.1.2工作细目2.2.1.3子项目2.2.2.1子项目2.2.2.2工作细目2.2.2.2.1工作细目2.2.2.2.2工作细目3.1工作细目3.2工作细目3.3可交付成果4.1可交付成果4.m可交付成果4.1.1可交付成果4.1.2可交付成果4.1.x工作细目4.1.2.1工作细目4.1.2.2工作细目4.1.2.348术语：项目范围管理工作分解结构（WBS）项目名称阶段1阶段一个ERP项目的WBS11000业务过程11100过程模型定义11110数据流程图11120数据定义11900综合过程模型11910综合流程图11920实体关系11930数据标准化12000系统开发12100设计12101财务处理设计……12110模型12120输入12200编码…..13000系统获得13500硬件13510服务器13511技术规格13512要求建议14000安装14100环境14220用户培训19000项目管理19920进度计划19930项目状态会议……注：以上WBS并不完整，仅做示范49一个ERP项目的WBS11000业务过程注：以上WBS并不完抢答项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围以（）为标准进行测量。

A、合同、审核 B、要求、合同C、计划、需求 D、项目开发计划、项目设计说明书50抢答项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围以（职责分配矩阵人员张三李四王五刘六于七定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=有责任；A=负责；C=征询意见；I=通报51职责分配矩阵人员张三李四王五刘六于七定义ARIII设计IA术语：项目时间管理里程碑和里程碑图甘特图项目网络图关键路径进度压缩和进度压缩方法52术语：项目时间管理里程碑和里程碑图11里程碑和里程碑图53里程碑和里程碑图12甘特图54甘特图13项目网络图开始结束ADBCEF开始结束55项目网络图开始结束ADBCEF开始结束14关键路径参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。

A、20天 B、18天 C、17天 D、16天35562435463开始结束56关键路径参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。35进度压缩方法赶工快速跟进57进度压缩方法赶工16术语：项目成本管理成本估算成本预算挣值管理58术语：项目成本管理成本估算17成本估算估算方法类比估算自下而上估算专家判断估算精度量级估算（-25%～

+75%）预算估算（-10%～

+25%）精确估算（-5%～

+10%）59成本估算估算方法18成本预算和S曲线60成本预算和S曲线19挣值管理计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）挣值管理公式成本偏差（CV）=挣值-实际值=EV-AC进度偏差（SV）=挣值–计划值=EV-PV61挣值管理计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）20术语：项目质量管理62术语：项目质量管理21术语：项目人力资源管理63术语：项目人力资源管理22冲突管理项目冲突的原因资源工作安排工作风格处理冲突的思路和策略“输-输”策略“输-赢”策略双赢策略64冲突管理项目冲突的原因23术语：项目风险管理风险的定义SWOT分析65术语：项目风险管理风险的定义24决策树66决策树25风险应对措施风险规避风险转嫁风险减轻67风险应对措施风险规避26术语：项目采购管理采购文件投标邀请书（IFB）征求建议书（RFP）询价书（RFQ）招标通知洽谈邀请

建议书“标书”分为技术和商务两部分68术语：项目采购管理采购文件27外包方选择方法加权评估独立估算筛选系统专家判断69外包方选择方法加权评估28试试看用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、独立估算、筛选系统和专家判断四种方法70试试看用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、独软件工程师有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则；有过程意识并且愿意遵守严格的开发过程；在软件开发过程中持有积极的态度及合作的精神；具有设计方面的概念和思维；具有把自己的想法表达在纸面上以方便与他人沟通；对自己的代码负责，主动检查和测试自己的代码；善于归纳、总结，并获得能力的不断提高；你在那些方面还不够？71软件工程师有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则；你在那项目经理如何看待编程人员的？不规范，喜欢按照自己的方式来干，导致代码重用性不好，他的活别人没法接手；与客户存在沟通上的问题；不爱说话，因沟通问题经常导致重复性的工作；缺乏质量意识，了草行事；对时间控制不好，分不清楚工作重点，基本上想起干啥就干啥；技术唯上，需求和项目范围意识淡薄，他可能会做出用户不需要的“好东西”来；自尊心太强，对程序提出的改进意见有下意识的抵触心理；技术专业知识面狭窄；缺乏承诺，在进度紧张的项目中不能够承受压力，是“爱离职的人”；对任务的安排有时候有抵触情绪；72项目经理如何看待编程人员的？不规范，喜欢按照自己的方式来干，案例分析1阿莱特.贝左尼上校的口头禅

在程序员看来，阿莱特.贝左尼上校简直就是公司的“恐怖分子”，这个老头一脸的严肃，特别是它的项目办公室上挂的两幅名画，更让人心惊胆颤，看看到底贴了些什么吧。73案例分析1阿莱特.贝左尼上校的口头禅32“错过了截止日期！”74“错过了截止日期！”33“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”75“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”34案例分析1贝左尼的哪些做法值得参考？76案例分析1贝左尼的哪些做法值得参考？35测试人员如何看待编程人员的？不主动沟通，总是以为“这个你应该知道”；代码存在不规范，风格不一致，有的甚至只有程序员自己能看懂，给白盒测试带来过大的压力；喜欢“辩解”；过分干预测试工作；认为