项目的启动、规划与控制课件

项目管理基础FUNDAMANTALSOFPROJECTMANAGEMENT

饶忠项目管理基础项目管理定律项目管理定律没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。推论一项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话推论二系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。推论三项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。项目管理定律项目管理定律十个妈妈在一个月里做不到！一个妈妈在十个月内能做到的，十个妈妈在一个月里做不到！一个妈妈在十个课程内容项目管理概述项目管理的基本概念项目启动项目规划项目控制MSProject软件介绍课程内容项目管理概述1.项目管理概述项目管理的昨天和今天1.项目管理概述项目管理的昨天和今天项目管理的历史和发展项目管理的产生阶段远古—1930’s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠项目管理的形成阶段 1930’s—1950’s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”项目管理的发展阶段 1950’s—1970’sCPM、PERT,Polaris,Apollo项目管理的成熟阶段1970’s—Present应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透项目管理的历史和发展项目管理的产生阶段远古—19从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。现代项目管理的新发展:面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理项目管理的今天从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。美国项目管理学会PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006标准。美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK项目管理项目管理知识体系概貌风险鉴别风险估量风险对策风险控制11项目风险管理采购规划招标计划招标过程资源选择合同管理合同终结12项目采购管理沟通规划信息传递进度报告验收报告10项目沟通管理组织规划人员招聘队伍组织9人力资源管理质量规划质量保证质量控制8项目质量管理资源规划成本估算成本预算成本控制8项目成本管理活动定义活动排序工期估算进度计划进度控制6项目时间管理项目立项范围规划范围定义范围确认更改控制5项目范围管理

项目计划计划执行整体更改控制4项目综合管理

项目管理项目管理知识体系概貌风险鉴别11项目风险管理采购规划项目管理与其它学科的关系

项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工项目管理与其它学科的关系项目管理学科独有的：项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和方法项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和方法

应用领域知识和方法此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系一般公认的此为什么项目管理如此流行？项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。为什么项目管理如此流行？项目管理是面向成果的（关注任务的完成对失败项目的统计和分析StandishGroup对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明：16％的项目实现其目标；50％的项目需要“补救”；34％的项目彻底失败；对失败项目的统计和分析StandishGroup对J.D.Frame博士1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：请描述你最近参与的项目的费用执行情况：

严重费用超支： 17％一定程度费用超支： 38％完全按预算执行： 27％一定程度费用节余： 12％大量费用节余： 6％对失败项目的统计和分析J.D.Frame博士对失败项目的统计和分析你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：相差甚远者29％完全达到规格要求者：51％实际执行超过原规格要求者20%你最近参与的项目满足进度要求程度如何：

·严重拖期: 35%·一定程度拖期: 34％·按时完成: 22％·一定程度提前: 8%·大量提前: 1％对失败项目的统计和分析你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：对失败项项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于：组织方面出现问题（借用资源）对需求缺乏管理缺乏计划和控制项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于：项目执行的问题vs.项目估算的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而在如今，不切实际的项目估算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用6个月时间完成10个月才能完成的工作）。项目执行的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：2.项目管理的基本概念2.1什么是项目？2.2什么是项目管理？2.3什么是项目式管理？2.4项目管理要素2.5项目管理环境2.6项目管理过程2.项目管理的基本概念2.1什么是项目？什么是项目？PMI-PMBOK

为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。项目是一次性的工作。ISO10006

独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束条件。什么是项目？PMI-PMBOK项目是一次性的工作。ISO1项目与业务的比较相同点：都要由人来完成都要受资源约束都要计划、实施和控制不同点：业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性项目与业务的比较相同点：项目与业务的比较项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效率型效果型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目与业务的比较项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命项目的特点暂时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所为有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商项目的特点暂时性以下是项目吗？安排一个演出活动开发一种新产品策划一场婚礼组织一次旅游活动建造一座新楼房以下是项目吗？安排一个演出活动开发一种新产品策划一场婚礼组织以下是项目吗？飞机起飞前的准备工作公共汽车售票员的工作工厂自动化生产流水线技术部向客户提供方案每天接送孩子上幼儿园以下是项目吗？飞机起飞前的准备工作公共汽车售票员的工作工厂自什么是项目管理？PMI-PMBOK

将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。什么是项目管理？PMI-PMBOK当要求项目管理者（项目经理什么是项目式管理？项目式管理用项目管理的方法管理日常业务项目式管理特点范围、时间、成本、质量明确一次策划、重复使用程序化管理：效率和效果应付突发事件什么是项目式管理？项目式管理项目管理

对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。计划进度控制目标任务人员时间信息材料项目管理对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目Cost=f(P,T,S)

Performance:绩效所完成工作的质量。Cost:成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Time:时间项目必须满足的进度要求。Scope:

范围要执行的任务的幅度。项目管理要素Cost=f(P,T,S)Performance:项目管理要素目标范围时间组织成本质量项目管理要素目标范围时间组织成本质量时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点进度快质量好成本高成本、质量、进度三者的相互关系进度快质量好成本项目管理环境项目管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目管理环境项目外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目管理环境

——项目利益相关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商项目管理环境

——项目管理环境

——组织机构职能式组织项目单列式组织矩阵式组织项目管理环境

——组织机构职能式组织职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经项目单列式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员项目单列式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员微弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员微弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理均衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理强化矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员强化矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理混合组织形式项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调混合组织形式项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职组织结构形式对项目的影响全职全职兼职兼职兼职项目行政管理人员项目经理计划经理项目经理计划经理项目经理项目主任项目协调员项目负责人项目协调员项目领导人项目经理常用头衔全职全职全职兼职兼职项目经理任务85~100%50~95%15~60%0~25%几乎没有全职工作人员比率很高甚至全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权限强矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式项目式矩阵式职能式组织形式特征组织结构形式对项目的影响全职全职兼职兼职兼职项目行政管理人员组织结构的优缺点比较双层汇报关系需要平衡权力有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户矩阵结构成本低效项目间缺乏知识信息交流能控制资源向客户负责项目结构狭隘、不全面反应缓慢不注重客户没有重复活动职能优异职能结构缺点优点组织结构的优缺点比较双层汇报关系有效利用资源矩阵结构成本低效组织结构的选择因素强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型高中等低重要性大中等小规模长中等短持续时间高中等低复杂程度新复杂标准所用技术高高低不确定性项目式矩阵式职能式组织结构的选择因素强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强项目管理环境

——重要管理技能领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命项目管理环境

——重要管理技能领导能力沟通能力谈判能力解决问项目管理环境

——外部环境影响国际化时差，节假日旅行需要政治差异……法规、标准政府机构要求企业行业要求项目团队要求……文化差异经济状况风俗习惯宗教信仰……项目管理环境

——外部环境影响国际化法规、标准文化差异项目管理环境——项目生命周期开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段项目管理环境开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段国防系统项目生命周期确定需求阶段0概念定义阶段1演示验证阶段2工程开发生产开发阶段3生产实现阶段4运行维护里程碑0概念调研审批里程碑1概念演示审批里程碑2开发审批里程碑3生产审批里程碑4更改审批国防系统项目生命周期确定需求阶段0概念阶段1演示阶段2工程开工程项目生命周期阶段4阶段3阶段2阶段1项目启动决策主要合同签订全面投入使用主要安装完成100%进度可行性研究计划和设计生产和安装交付使用工程项目生命周期阶段4阶段3阶段2阶段1项目主要合同全面主要制药项目生命周期制药项目生命周期软件项目生命周期软件项目生命周期项目过程PMBOK的五个基本过程:项目启动过程项目规划过程项目执行过程项目控制过程项目收尾过程

项目过程PMBOK的五个基本过程:准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目阶段中的过程组准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目阶段中的过程组阶段中过程组的重叠初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程阶段中过程组的重叠初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程阶段之间的相互关系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间的相互关系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准过程之间的联系发起过程：接受上阶段成果，确认下一阶段开始，并提出要求；规划过程:制订计划文件作为执行过程的依据；执行过程:编制执行进展报告，并指出偏差；制订控制措施，结束过程：进入下阶段过程过程之间的联系发起过程：接受上阶段成果，确认下一阶段开始，并过程的可交付成果

项目创意报告———编制项目建议书——可行性研究。可交付成果的重要性：1．不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。2．后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。过程的可交付成果项目创意报告———编制项目建议书——可行性子过程

启动过程：发起子过程、审批子过程；

规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；

执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束过程：范围核实、行政扫尾、合同结尾等子过程。子过程启动过程：发起子过程、审批子过程；项目成功的关键因素清楚地界定目标及项目任务高层管理者的支持详尽的行动计划有能力的项目经理及项目团队充足的资源客户的参与协商良好的沟通对客户的积极反应适当的和反馈正确的技术项目成功的关键因素清楚地界定目标及项目任务3项目启动3项目启动PMBOK定义的项目管理过程与阶段概念&启动计划&设计实施&控制试产&交付产品过程导向项目管理过程导向综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目生命周期PMBOK定义的项目管理过程与阶段概念&启动计划&设项目立项阶段

九大项目管理领域的内容Integration:项目选择，项目可行性分析，项目总体规划Scope:需求的识别，产品描述，目标和范围的界定Time:项目的总体工期估计Cost:项目总体费用和收益分析Quality:H.R.:指定项目经理和组织Comm.:Risk:风险的识别Procurement:项目立项阶段

九大项目管理领域的内容Integration:需求识别的过程需求的提出需求的确认需求的清楚表达功能要求的建立技术要求的表达业务化用户化的语言专业化技术化的语言制定项目计划的依据需求识别的过程需求的提出需求的确认需求的清楚表达功能要求的建需求分析的类型项目类型需求提出的方式需求分析方法需求表达文件组织内项目组织内任何部门和个人向管理层提出建议或请求组织管理层在决策中提出现状调查可行性分析是否立案解决方案技术功能要求项目建议书方案组织之间的承包或委托项目客户非正式提出：市场信息、业务介绍、与客户交流等客户正式提出：招标书、RFP等与客户交流、调查投入/收益分析解决方案技术功能要求项目建议书方案投标书需求分析的类型项目类型需求提出的方式需求分析方法需求表达文件需求识别的案例—某厂内部电脑化管理需求的提出需求的确认需求的清楚表达功能要求的建立技术要求的表达制定项目计划的依据A厂面临越来越大的市场压力，客户要求交货期很短，品种很多，原有人工纸面计划管理方式，信息传递慢，准确性差。A厂调查同行工厂使用电脑网络化管理的情况后，决定在A厂内部实施电脑网络化管理A厂聘请电脑网络化管理顾问公司专家到厂调查，提出实施MRPⅡ管理系统，同时构建一个连接公司各部门的内部网络平台顾问公司提出了明确的技术解决方案：MRPⅡ管理软件包括的功能模块：营销、定单管理、物料管理、库存管理、生产计划、人事管理、财务等内部网络采用两个服务器、30个终端；Client/Server结构需求识别的案例需求的提出需求的确认需求的清楚表达功能要求的建消费市场调查项目案例

需求分析问题的提出：C厂生产的家电产品面临市场激烈的竞争，今年第一、二季度销售呈下降趋势，目前新开发的产品的市场前景并不明朗，C厂急需对市场情况进行研判。解决方法：针对公司的产品，进行一次大样本量的消费市场调查。调查内容： 顾客对C厂5个系列产品的满意度；

C厂产品的市场占有率； 未来市场的消费意向。实施方案：公司内部指定一个项目组负责市场调查的实施，项目组组长由具有市场调查经验的营销部副经理唐XX先生担任。调查方式采用向C厂产品的客户邮寄问卷和商场直接对客户两种。消费市场调查项目案例

需求分析问题的提出：C厂生产的家电产品需求识别的误区对原有模糊需求的处理注意动态的需求发现客户对需求的忽略过早地确定解决方案避免需求的“张冠李戴”多个客户的需求必须进行分离业务和技术人员根据自己的好恶改变和扭曲客户的需求表达对需求进行镀金（拔高需求）选择过滤客户的需求自以为是地认定和说明客户的需求需求识别的误区对原有模糊需求的处理帮助顾客识别需求

——项目成功的关键客户不知道他们需要什么当看过所列出的需求后，他们知道哪些不是他们所需要的如果他们说他们十分清楚他们需要什么，实际上可能并不知道。随着可交付成果的发展和呈现出具体的形式，客户看到了各种新的可能并想使项目也因此改变必须认真对待客户——当项目成果不被客户使用或降低使用或被误用时，此项目便可认为是失败的。帮助顾客识别需求

——项目成功的关键客户不知道他们需要什么4项目规划4项目规划计划的重要性我们不知道我们要到哪儿去，但我们很快就到达了。2000×80×50=8,000,000计划的重要性我们不知道我们要到哪儿去，但我们很快就到达了。2计划和控制

—连体双胞胎

控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。没有计划，就没有控制!计划和控制

—项目规划步骤确定目标；范围定义—项目的边界；工作分解—WBS；活动的期限、资源要求和成本的估算；编制主进度计划和预算；确定项目的组织结构；设立项目档案由项目相关方签署批准项目计划。项目规划步骤确定目标；KeyPointstoRememberIfyouhavenoplan,youhavenocontrol.Plantoplan.Thepeoplewhomustexecutetheplanshouldparticipateinpreparingit.Havetheplansignedoffinameeting,notthroughthemail.Asignaturefromacontributorisacommitment,notaguarantee.KeyPointstoRememberIfyouh项目计划阶段

九大项目管理领域的内容Integration:项目项目总规划、各计划的协调Scope:范围计划的制定、范围定义（WBS）Time:工序定义、排序、工期估计、进度计划Cost:资源规划、费用估计、费用预算Quality:质量策划（制定质量计划和质量标准）H.R.:项目组织设计，人力计划Comm.:制定信息计划，确定相关方和项目内部沟通方式和接口Risk:风险识别，风险量化，制定风险应对计划Procurement:确定采购需求，制定采购招标计划项目计划阶段

九大项目管理领域的内容Integration:规划过程各子过程及其相互之间的联系规划支持过程活动排列活动工期估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招收从启动过程从控制过程到执行过程核心过程规划过程各子过程及其相互之间的联系规划项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时间网络计划（CPM，PERT）资源规划和费用预算项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时范围（Scope)产品与服务的范围提供哪些产品和服务提供产品和服务的规格和标准是什么项目的范围要提供以上规定的产品和服务应完成哪些工作任务范围（Scope)产品与服务的范围范围计划和定义范围计划说明项目目标和主要项目可交付成果的书面文件范围计划的形式项目建议书、投标书、解决方案、合同附件两类范围关于项目的范围关于产品的范围范围计划和定义范围计划范围计划的输入和输出数学分析工期压缩模拟资源平衡项目管理软件工具和方法产品描述项目章程约束条件假设输入范围说明文件项目理由项目产品项目可交付成果项目目标辅助细节范围管理计划输出范围计划的输入和输出数学分析工具和方法产品描述输入范围说明文消费市场调查案例

—范围计划项目名称：C厂产品的消费者市场调查项目目标：通过对C厂产品的使用者进行调查和分析，了解产品的市场细分定位和目前市场占有率以及顾客满意度开发一套适合C厂产品特点的市场调查方法和分析软件，在本项目结束时交付给公司项目范围调查范围：中国南方三省（广东、湖南、江西）调查样本量：10000-15000个约束条件：时间：120个工作日总经费：不超过12万元消费市场调查案例

范围细化和定义项目范围识别和定义的意义范围定义的工具和技术工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)范围细化和定义项目范围识别和定义的意义范围定义分析WBS模板分解工具和方法范围说明约束条件假设其他计划输出历史信息输入WBS责任矩阵输出范围定义分析WBS模板工具和方法范围说明输入WBS输出工作分解结构WBS

WorkBreakdownStructureWBS:对项目成分分类，它组织和定义了整个项目的范围；WBS：制定其他项目计划的基础WBS的类型：按交付成果分解（产品导向型WBS）按项目活动分解（活动导向型WBS）工作分解结构WBS

WorkBreakdownStrucWBS是什么?确定达成最终目标所要求的硬件、软件、研究、服务和其他任务的面向产品的树结构（WBS,PWBS或CWBS)。确定完成上述硬件、软件、研究、服务和其他任务的组织的功能树结构。（OBS）和WBS是什么?确定达成最终目标所要求的硬件、软件、研究、服务大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?(cont)大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一产品导向型WBS100房屋110结构120地面111基础122地形121占地112框架113供水电产品导向型WBS100房屋110结构120地面1111产品导向型WBS特点优点注意最终产品，便于检查衡量；有助于采购于分包；重视生产什么，而不是如何生产；提供有关整个产品较好的观察；缺点在处理WBS的较低层次，不易理解；是静态的产品导向型WBS特点优点活动导向型WBS建房挖掘搭房架布线铺管道打桩灌混凝土活动导向型WBS建房挖掘搭房架布线铺管道打桩灌混凝土活动导向型WBS特点优点易读易懂逻辑性好，易编制容易进行活动的识别和定义缺点不易跟踪考核注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体活动导向型WBS特点优点WBS在项目管理中的运用•项目计划和控制 •数据的收集、控制和报告•将项目需求转化为

工作分配 •绩效的评估和测量•制订进度计划 •估算成本 •状态报告(技术、进度、成本）•制订和分配预算

•定义技术和项目的 •制订工作说明（SOW）

要求和计划 •建议准备•风险分析 •责任分配•自制/购买计划计划实施WBS在项目管理中的运用•项目计划和控制 •数据的收集、WBS关系项目符合计划偏离计划"WHAT"WBS"WHODOESWHAT"责任矩阵RAM"WHO"OBS"WHEN""HOWMUCH"$$BUDGET

进展如何？工作计划资源计划"HOW"WBS关系项目符合偏离"WHAT"WBS"WHOD工作的细分WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元1.01.11.1.11.1.1.11.0项目群1.1项目1.1.1系统1.1.1.1子系统1.1.1.1.1部件Hierarchy层级式Indenture缩进式工作的细分WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或完成系统各个部件所需的工作系统子系统子系统B子系统A子系统B子系统D子系统C子系统A子系统C系统培训测试数据系统工程项目管理工作分解结构(WBS)完成整个系统所需的所有工作单元产品分解结构说明系统的部件系统部件子系统的集合（系统部件）系统将各部件集成到系统中的工作D开发子系统D开发子系统C开发子系统B开发子系统AWBS的实例完成系统各个部件系统子系统子系统B子系统A子系统子系项目工作分解结构示例飞行系统项目管理培训数据飞机支持设备机场设备试验和评估操作试验开发试验试飞模型执行层仓库管理层工程数据管理数据技术数据系统的工程技术管理辅助的项目管理活动发动机通讯导航飞机机身防火控制设施服务设备施工维护项目工作分解结构示例飞行系统项目管理培训数据飞机支持设备机场表格式的工作分解结构—写间谍小说10.0.0搜集背景材料 10.1.0去图书馆 10.1.1阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2阅读其它间谍小说 10.1.3阅读近期期刊以了解当前人们感兴趣的热门话题 10.1.4查找相关城市在地图上的位置（莫斯科、华盛顿） 10.2.0会见相关政府官员 10.2.1访问情报机构 10.2.2访问军事机构 10.2.3访问民事机构，包括联邦调查局和州有关部门 10.2.4会见地方警察11.0.0故事更概

11.1.0初步构思 11.1.1确定故事的主题 11.1.2确定主要人物 11.1.3按时间顺序连接故事情节 11.2.0精炼构思 11.2.1建立联系人物与事件的详细图表 11.2.2确定小说的章节12.0.0撰写故事

12.1.0第一章 12.1.1一群小孩在Potomac河发现一具尸体 12.1.2尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3FBI立案并指定负责人 12.1.4负责人的家庭情况 12.2.0第2章 12.2.1……13.0.0联系出版商 13.1.0明确可能的出版商 13.1.1查阅”作者指南”以了解出版商的出版要求 13.1.2与有出版经验的作者交谈以了解如何与出版商打交道 13.1.3联系四家可能的出版商并与编辑进行初步接触 13.2.0送三章样稿给预期的出版商 13.2.1选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2送样稿给所选择的出版商 13.2.3与出版商保持联系表格式的工作分解结构—写间谍小说10.0.0搜集背景材料WBS的层次WBS的层次消费市场调查项目案例

—WBS消费者市场调查问卷调查表问卷设计调查报告调查反馈分析软件调查报告工作项工作包消费市场调查项目案例

消费市场调查项目案例—责任矩阵●▲▲分析软件▲●问卷设计▲公司管理层▲●调查报告●▲调查反馈项目组电脑工程师项目组调查人员项目组营销人员项目组组长责任人项目活动●主要责任▲次要责任和协助消费市场调查项目案例●▲▲分析软件▲●问卷设计▲公司▲●调查练习：分析新产品开发项目WBSNOA电子设备公司的主要产品是商场用电子收款机，NOA公司现组织一个项目组开发新型具有联网数据通讯功能的电子收款机。开发新产品的步骤是： 市场调研和分析 功能定义和概念设计 产品系统和结构设计 样机试制 实验和试用 产品小批量试产 设计确认和产品定型新型电子收款机的组成： 微计算机处理系统 打印和显示部件 网络通信部件 软件系统 条码识别系统 电子控制动作装置 机箱，机柜结构件请按产品导向和活动导向分别列出这一项目的WBS。（对于题中没有说明的产品结构或活动的细节，可以根据经验和专业知识进行设想）练习：分析新产品开发项目WBSNOA电子设备公司的主要产品是练习：分析项目WBS假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活动步骤有： 确定客人、嘉宾名单 确定家宴方案（菜谱等） 邀请客人 买菜，洗菜，炒菜 煮汤，煮饭 水果，点心准备 餐具准备 就餐场地准备 接送客人 就餐现场服务（上菜等） 餐后清理（洗碗等）请分析这一家宴项目按产品导向和活动导向的WBS（细节按你的生活常识进行补充）练习：分析项目WBS假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时间网络计划（CPM，PERT）资源规划和费用预算项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时活动定义活动定义：确定WBS中为交付成果或半成品而必须进行的活动分解模板工具和方法WBS范围说明书历史信息约束条件假定输入活动清单详细背景资料WBS更新输出活动定义活动定义：确定WBS中为交付成果或半成品而必须进行的活动的识别和定义问卷设计识别目标消费者设计初版调查表试用初版调查表确定正式调查表设计软件测试数据调查反馈印调查表准备邮寄标签邮寄调查表在商场设点调查收集调查表分析软件开发设计软件测试设计软件软件试用培训调查报告输入调查数据分析结果编写报告工作包活动活动的识别和定义问卷设计识别目标消费者调查反馈印调查表分析软活动的排序活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关系活动的依赖关系强制依赖关系自由依赖关系外部依赖关系活动的排序活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关系活动的排序逻辑顺序图箭线图条件图网络模板工具和方法活动清单产品描述依赖关系约束条件假定输入项目网络图排序表活动清单更新输出活动的排序逻辑顺序图工具和方法活动清单输入项目网络图输出活动工期估计活动工期估计：评定完成每项活动所需要的时间估计工期时应考虑的因素：投入的资源以往的经验和知识的积累（学习曲线）可类比的数据环境和条件活动工期估计活动工期估计：评定完成每项活动所需要的时间活动工期估计专家评定类比估算模拟工具和方法活动清单约束条件资源历史资料输入工期估算表估计的根据说明活动清单更新输出活动工期估计专家评定工具和方法活动清单输入工期估算表输出活动的工期排序和工期估计活动编号活动名称负责人工期估计(天)紧前活动备注1识别目标消费者3----2设计初版调查表1013试用初版调查表2024确定正式调查表535设计软件测试数据246印调查表1047准备邮寄标签248邮寄调查表156,79在商场设点调查30610收集调查表208,911开发设计软件12412测试设计软件511,513软件试用培训31214输入调查数据1010,1315分析结果81416编写报告1015活动的工期排序和工期估计活动活动名称负责人工期估计紧前活动备项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时间网络计划（CPM，PERT）资源规划和费用预算项目规划范围计划和定义(WBS)活动的定义、工期估计和排序时网络图AOA:用箭头表示活动箭线图，双代号网络图AON:用节点表示活动优先图，单代号网络图网络图AOA:用箭头表示活动用箭头表示活动123洗车擦车事件：指向它的活动开始，离开它的活动结束。活动：箭尾代表活动开始，箭头代表活动结束。事件必须有唯一的事件号；活动必须由唯一的紧前和紧后事件号组成；用箭头表示活动123洗车擦车事件：指向它的活动开始，离开它1用箭头表示活动—虚活动2AB132132ABBA1用箭头表示活动—虚活动2AB132132ABBA用箭头表示活动—虚活动活动A和B可以同时进行只有活动A完成后，活动C才能开始只有活动A和活动B完成后，活动D才能开始135246ACBD13425ABCD用箭头表示活动—虚活动活动A和B可以同时进行135246AC用节点表示活动A1B2C3D4用节点表示活动A1B2C3D4网络图举例活动描述工期紧前活动A产品概念设计30B市场研究计划20C生产流程规划15AD制造产品原型25AE制作市场宣传手册8AF估算成本5CG测试产品原型5DH进行市场调查10B,EI定价和销售预测4HJ最终报告5F,G,I网络图举例活动描述工期紧前活动A产品概念设计30B市场研究计网络图

—AOA(activityonthearrow)12365748市场研究计划B概念设计A市场宣传手册E市场调查H产品原型D流程设计C测试G最终报告J定价和销售预测I完成成本估算F网络图

网络图

—AON(activityonthenode)ABCDEHFGIJ网络图

节点的表示方法活动描述EF工期ES活动序号LF时差LS节点的表示方法活动描述EF工期ES活动序号LF时差LS概念设计EF30ESALF时差LS产品原型EF25ESDLF时差LS测试EF5ESGLF时差LS最终报告EF5ESJLF时差LS流程设计EF15ESCLF时差LS宣传手册EF8ESELF时差LS市场调查EF10ESHLF时差LS市场研究EF20ESBLF时差LS成本估算EF5ESFLF时差LS定价预测EF4ESILF时差LS概念设计EF30ESALF时差LS产品原型EF25ESDLF活动的工期排序和工期估计活动编号活动名称负责人工期估计(天)紧前活动备注1识别目标消费者3----2设计初版调查表1013试用初版调查表2024确定正式调查表535设计软件测试数据246印调查表1047准备邮寄标签248邮寄调查表156,79在商场设点调查30610收集调查表208,911开发设计软件12412测试设计软件511,513软件试用培训31214输入调查数据1010,1315分析结果81416编写报告1015活动的工期排序和工期估计活动活动名称负责人工期估计紧前活动备消费市场调查项目案例—网络图排序31识别目标消费者102设计初版调查表203试用初版调查表54确定正式调查表27准备邮签1211开发软件106印刷调查表25设计数据158邮寄调查表309商场调查512软件测试2010收集调查表313软件培训1014输入调查数据815分析统计结果1016编写调查报告消费市场调查项目案例31识别目标消费者102设计初版调查表进度计划的制定进度计划：确定每一项活动的开始和完成日期项目进度计划的特点是项目计划的重要部分应与工期估计和费用估计交叉进行在项目过程中反复修订进度计划的形式甘特图里程碑图进度网络图进度计划的制定进度计划：确定每一项活动的开始和完成日期进度计划的制定数学分析工期压缩模拟资源平衡项目管理软件工具和方法项目网络图工期估计资源日历约束条件（项目交期等）输入项目进度计划辅助说明进度管理计划资源需求更新输出进度计划的制定数学分析工具和方法项目网络图输入项目进度计划输进度计划的制定

时间计算规则ES、EF采用正向计算（从项目开始的活动逐项计算到项目结束）ES=LatestEF(所有紧前活动项的EF）LS、LF采用逆项计算（从项目结束的活动逐项计算到项目开始）LF=Earliest(所有紧后活动项的LS）总时差Float=LF-EF=LS-ES进度计划的制定

时间计算规则ES、EF概念设计30300ALF时差LS产品原型552530DLF时差LS测试60555GLF时差LS最终报告65560JLF时差LS流程设计451530CLF时差LS宣传手册38830ELF时差LS市场调查481038HLF时差LS市场研究20200BLF时差LS成本估算50545FLF时差LS定价预测52448ILF时差LS计算ES、EF概念设计30300ALF时差LS产品原型552530DLF时概念设计30300A30时差0产品原型552530D55时差30测试60555G60时差55最终报告65560J65时差60流程设计451530C55时差40宣传手册38830E46时差38市场调查481038H56时差46市场研究20200B46时差26成本估算50545F60时差55定价预测52448I60时差56计算LS、LF概念设计30300A30时差0产品原型552530D55时差概念设计30300A3000产品原型552530D55030测试60555G60055最终报告65560J65060流程设计451530C551040宣传手册38830E46838市场调查481038H56846市场研究20200B462626成本估算50545F60555定价预测52448I60856计算时差概念设计30300A3000产品原型552530D55030关键路径法CPM关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径关键路径上活动的特征：总时差等于或小于零关键路径上的活动是项目计划管理重点控制的对象关键路径法CPM关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的活概念设计30300A3000产品原型552530D55030测试60555G60055最终报告65560J65060流程设计451530C551040宣传手册38830E46838市场调查481038H56846市场研究20200B462626成本估算50545F60555定价预测52448I60856关键路径CPM概念设计30300A3000产品原型552530D55030活动编号活动名称负责人工期估计(天)紧前活动最早最迟总时差ESEFLSLF浮动量1识别目标消费者3----03-6-3-62设计初版调查表101313-37-63试用初版调查表2021333727-64确定正式调查表5333382732-65设计软件测试数据2438408284446印调查表10438483242-67准备邮寄标签2438405557178邮寄调查表156,74863577299在商场设点调查30648784272-610收集调查表208,978987292-611开发设计软件124385072843412测试设计软件511,5505584893413软件试用培训312555889923414输入调查数据1010,139810892102-615分析结果814108116102110-616编写报告1015116126110120-6消费市场调查项目案例—进度计算活动活动名称负责人工期估计(天)紧前活动最早最迟总时差ES消费市场调查项目案例—进度计算3301识别目标消费者-3-6-6131032设计初版调查表7-6-33320133试用初版调查表27-67385334确定正式调查表32-627402387准备邮签57175550123811开发软件8434724810386印刷调查表42-632402385设计数据8444826315488邮寄调查表729577830489商场调查72-6425555012软件测试89348498207810收集调查表92-6725835513软件培训923489108109814输入调查数据102-692116810815分析统计结果110-61021261011616编写调查报告120-6110消费市场调查项目案例3301识别目标消费者-3-6-6131练习：计算ES、EF、LS、LF、时差、找出关键路径100150200151020练习：计算ES、EF、LS、LF、时差、找出关键路径10011010020101515020552020020003015154010255010405004040202040020101002010151502055202002000301进度计划的制定—甘特图一种传统和常用的方法把计划和进度安排两种职能组合在一起简单、明了不易更改调整不能表达一些复杂的相互关联进度计划的制定—甘特图一种传统和常用的方法甘特图进度计划的制定

——甘特图甘特图进度计划的制定

消费市场调查项目案例—进度甘特图消费市场调查项目案例进度计划的制定

——里程碑图进度计划的制定

进度计划的制定

——带时间坐标的进度网络图1253012345678910111213146913157111214ACEGBDFHTime进度计划的制定

进度计划和CPM分析某公司根据需求部门提出的培训要求，近期安排一次专业培训，培训准备和事实的各项活动的工期和关系见下表：61培训考核73,4,52培训授课615培训场地、器材准备524印制教材423制作投影3110编写培训教材25确定培训方案1浮动量结束开始结束开始总时差最迟最早紧前活动工期估计活动名称活动编号进度计划和CPM分析某公司根据需求部门提出的培训要求，近期安项目管理基础FUNDAMANTALSOFPROJECTMANAGEMENT

饶忠项目管理基础项目管理定律项目管理定律没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。推论一项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话推论二系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。推论三项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。项目管理定律项目管理定律十个妈妈在一个月里做不到！一个妈妈在十个月内能做到的，十个妈妈在一个月里做不到！一个妈妈在十个课程内容项目管理概述项目管理的基本概念项目启动项目规划项目控制MSProject软件介绍课程内容项目管理概述1.项目管理概述项目管理的昨天和今天1.项目管理概述项目管理的昨天和今天项目管理的历史和发展项目管理的产生阶段远古—1930’s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠项目管理的形成阶段 1930’s—1950’s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”项目管理的发展阶段 1950’s—1970’sCPM、PERT,Polaris,Apollo项目管理的成熟阶段1970’s—Present应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透项目管理的历史和发展项目管理的产生阶段远古—19从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。现代项目管理的新发展:面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理项目管理的今天从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。美国项目管理学会（PMI）现有会员8万多人。PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。美国项目管理学会PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006标准。美国项目管理学会（PMI）在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK项目管理项目管理知识体系概貌风险鉴别风险估量风险对策风险控制11项目风险管理采购规划招标计划招标过程资源选择合同管理合同终结12项目采购管理沟通规划信息传递进度报告验收报告10项目沟通管理组织规划人员招聘队伍组织9人力资源管理质量规划质量保证质量控制8项目质量管理资源规划成本估算成本预算成本控制8项目成本管理活动定义活动排序工期估算进度计划进度控制6项目时间管理项目立项范围规划范围定义范围确认更改控制5项目范围管理

项目计划计划执行整体更改控制4项目综合管理

项目管理项目管理知识体系概貌风险鉴别11项目风险管理采购规划项目管理与其它学科的关系

项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工项目管理与其它学科的关系项目管理学科独有的：项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和方法项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和方法

应用领域知识和方法此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系一般公认的此为什么项目管理如此流行？项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。为什么项目管理如此流行？项目管理是面向成果的（关注任务的完成对失败项目的统计和分析StandishGroup对信息技术项目的研究（8400余个项目，1994）表明：16％的项目实现其目标；50％的项目需要“补救”；34％的项目彻底失败；对失败项目的统计和分析StandishGroup对J.D.Frame博士1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：请描述你最近参与的项目的费用执行情况：

严重费用超支： 17％一定程度费用超支： 38％完全按预算执行： 27％一定程度费用节余： 12％大量费用节余： 6％对失败项目的统计和分析J.D.Frame博士对失败项目的统计和分析你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：相差甚远者29％完全达到规格要求者：51％实际执行超过原规格要求者20%你最近参与的项目满足进度要求程度如何：

·严重拖期: 35%·一定程度拖期: 34％·按时完成: 22％·一定程度提前: 8%·大量提前: 1％对失败项目的统计和分析你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：对失败项项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于：组织方面出现问题（借用资源）对需求缺乏管理缺乏计划和控制项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于：项目执行的问题vs.项目估算的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而在如今，不切实际的项目估算也被认为是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用6个月时间完成10个月才能完成的工作）。项目执行的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不力（如：2.项目管理的基本概念2.1什么是项目？2.2什么是项目管理？2.3什么是项目式管理？2.4项目管理要素2.5项目管理环境2.6项目管理过程2.项目管理的基本概念2.1什么是项目？什么是项目？PMI-PMBOK

为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。项目是一次性的工作。ISO10006

独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束条件。什么是项目？PMI-PMBOK项目是一次性的工作。ISO1项目与业务的比较相同点：都要由人来完成都要受资源约束都要计划、实施和控制不同点：业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性项目与业务的比较相同点：项目与业务的比较项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效率型效果型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目与业务的比较项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命项目的特点暂时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所为有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商项目的特点暂时性以下是项目吗？安排一个演出活动开发一种新产品策划一场婚礼组织一次旅游活动建造一座新楼房以下是项目吗？安排一个演出活动开发一种新产品策划一场婚礼组织以下是项目吗？飞机起飞前的准备工作公共汽车售票员的工作工厂自动化生产流水线技术部向客户提供方案每天接送孩子上幼儿园以下是项目吗？飞机起飞前的准备工作公共汽车售票员的工作工厂自什么是项目管理？PMI-PMBOK

将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。什么是项目管理？PMI-PMBOK当要求项目管理者（项目经理什么是项目式管理？项目式管理用项目管理的方法管理日常业务项目式管理特点范围、时间、成本、质量明确一次策划、重复使用程序化管理：效率和效果应付突发事件什么是项目式管理？项目式管理项目管理

对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。计划进度控制目标任务人员时间信息材料项目管理对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目Cost=f(P,T,S)

Performance:绩效所完成工作的质量。Cost:成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Time:时间项目必须满足的进度要求。Scope:

范围要执行的任务的幅度。项目管理要素Cost=f(P,T,S)Performance:项目管理要素目标范围时间组织成本质量项目管理要素目标范围时间组织成本质量时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点时间、成本和质量时间成本质量平衡点进度快质量好成本高成本、质量、进度三者的相互关系进度快质量好成本项目管理环境项目管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目管理环境项目外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者项目管理环境

——项目利益相关者项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商项目管理环境

——项目管理环境

——组织机构职能式组织项目单列式组织矩阵式组织项目管理环境

——组织机构职能式组织职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经项目单列式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员项目单列式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员微弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员微弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理均衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员均衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理强化矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员强化矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理混合组织形式项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职