日化行业以经营为导向的绩效管理

经营导向的绩效管理主要内容绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理2最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代3尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》4绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理5为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。6绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事——PeterFDrucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业是为企业目标而存在的——何文磊7企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进8绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估9主要内容绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理10绩效管理的三三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向11侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高12控制导向的绩绩效管理——简单排序序完全由直接上上级凭个人判判断作出排序序张三李四王五赵六麻子适用于小公司司，与人治管管理相匹配效率高、效益益差13同简单比较法法把人当作参照照标准，要求求工作的同质质性高可作为其他绩绩效考核方法法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩绩效管理——对偶比较较14发展导向的绩绩效管理——目标管理理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用———通过沟通改进进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认15发展导向的绩绩效管理——360度度评估参与评价者———上级、同同事、下属、、客户……是全面的评价价，信息更真真实、完整不同的评价者者应当评价不不同的方面关注改进而不不是奖惩操作复杂，成成本高可结合其他考考核方法16经营导向的绩绩效管理——KPI要求清晰的岗岗位职责与工工作流程首先必须明确确工作产出适用于工作内内容相对单纯纯的岗位可结合其他考考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发17销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理18部门绩效计分分卡样例部门：生产管理部考核期：2001.9指标权重123456789实际分数生产成本(十万）301201151101051009590858094.56计划准确率（％）356065707580859095100713生产产品损耗(t)101211.51110.51098769.95次品率(%)15737679828588919497824生产产品周期(h)1012011511010510095908580907采购费用预算执行率5828486889092949698968备注管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05目标最差优秀19量化考核和目目标考核的误误区绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制绩效与战略的的脱节经营导向的绩绩效管理——平衡计分分卡20平衡计分卡的的核心思想——通过财务、客户、内部经营过程程、学习与成长四方面指标之之间相互驱动动的因果关系系，展现组织织的战略轨迹迹，实现绩效效考核-绩效效改进以及战战略实施-战战略修正的目目标。客户群企业生命的源泉——核心价值业务经营导向的绩绩效管理——平衡计分分卡21财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩绩效管理——平衡计分分卡22如果你是资本本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿

$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩绩效管理——EVA23经济增加值同同时衡量了盈盈利和增长………经济增加值=税后净净营业利润-投资资资本×加加权平均资本本成本也可表达为:经济增加值=(投资资资本回报率-加权平平均资本成本本)x投资资本经济增加值强强调了全部资资本的成本经营导向的绩绩效管理——EVA24价值驱动因素素—“价价值树分析””原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格经营导向的绩绩效管理——EVA25主要内容绩效管理探源源绩效管理的三三个侧重点业务流程优化化与绩效管理理26案例——优化业务务流程导致绩绩效管理变革革纯净水配送流流程——优化之前前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发28关键绩效指标标定义——流程优化化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款29存在的问题企业绩效车辆利用效率率低送水差错率高高送水及时性差差客户满意度低低员工绩效职位承担了不不合适的绩效效指标同一绩效指标标由不同职位位负责，出现现问题时，相相互之间扯皮皮推诿绩效考核的结结果存在很大大的争议30纯净水配送流流程——优化之后后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息31关键绩效指标标定义——流程优化化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发32达成的效果企业绩效车辆效率显著著提高送水差错率减减少送水及时性问问题得到很好好的缓解客户满意度提提高工作效率提高高3倍员工绩效绩效指标明确确，由恰当的的职位承担避免了绩效考考核的结果的的争议33结论企业中信息技技术的应用必必须以业务流流程的优化为为前提优化的业务流流程必须有相相应的管理手手段保障绩效管理必须须着眼于业务务能力的提升升在业务模式