服装品牌-太子龙服饰有限公司诊断报告课件

1太子龙服饰有限公司诊断报告

——华彩管理咨询1太子龙服饰有限公司诊断报告2目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究2目录项目的背景及诊断方法3

太子龙公司项目背景(1)随着我国国民经济高速增长，人民消费水平不断提高，我国服装行业近年来整体规模、制造水平不断提高，行业竞争日渐激烈。尤其是去年纺织品全球贸易取消配额限制后，我国服装行业的生产总量又有一个较大的提高。我国服装行业的另一个特点是：小型企业多，规模型企业少；中低端品牌多，高端品牌少。但是过去纯粹靠劳动力价格低、薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要。行业内部竞争越演越烈，行业整体利润摊薄。管理、品牌、人力资源等要素已经成为未来服装企业竞争力的核心要素。正是在这种行业背景下，太子龙决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，提高自身竞争力。3太子龙公司项目背景(1)随着我国国民经4太子龙公司项目背景(2)

以江浙地区为代表的民营企业自诞生之日起，就在国企和外企的夹缝中求生存，在各种不平等待遇下顽强地成长。近年，随着国家政策的鼓励和认可，一部分民营企业成为了行业中德佼佼者，太子龙公司就是其中的代表。民营企业的成功不是偶然的，民营企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。但是，这些优势和实践经验只是被自发的应用，并没有成为自觉的企业实践指导体系。对太子龙企业的历史成功经验进行挖掘、总结，有利于太子龙公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。4太子龙公司项目背景(2)以江浙地区为代5太子龙公司项目背景(3)

民营企业在发展壮大后，会面临许多新的问题，如人员结构老化、知识落后、家族文化与外来文化融合、产权分配问题、管理效率低下等等。这些问题成了制约民营企业进一步发展的瓶颈。同许多民营企业一样，太子龙发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，太子龙才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。5太子龙公司项目背景(3)民营企业在发展壮大后，会面临6

柜台销售批发贸易太子龙品牌品牌营销资源整合93年95年00年05年太子龙发展历史回顾：6柜台销售批发贸易太子龙品牌品牌营销资源整合937企业发展阶段理论小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈跨国集团文化瓶颈垄断＋创新太子龙老总的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈7企业发展阶段理论小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈跨8

战略有方向，但没有具体实施方案生产计划无法跟上市场形势企业各部门配合不力，无法形成合力企业老总“疲于奔命”，应付具体事务管理人员的业务素质不能适应企业发展业务流程、生产模式不能适应柔性生产需要

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太子龙发展现阶段症状的具体表现8太子龙发展现阶段症状的具体表现9华彩的诊断方法诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题一般与特殊相结合、定性与定量相结合、中西医手段相结合企业诊断9华彩的诊断方法诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研10诊断过程

访谈，问卷，企业调研

战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作……3月7-3月15日3月16-22日外部调研3月23日-31日4月1日－5日整合竞争环境市场环境供应环境标杆企业经销商调查……对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示4月6日第二次驻点形成诊断报告，进行报告的内部演练；向太子龙进行诊断汇报调研资料的分析和整理10诊断过程访谈，问卷，战略管理3月7-3月15日3月1611项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究11项目的背景及诊断方法12企业领导的个人智慧和核心领导力品牌具备一定知名度从生产到销售终端的较为完整的价值链员工对企业的忠诚度高太子龙历史积累的核心优势：12企业领导的个人智慧和核心领导力品牌具备一定知名度从生产到13太子龙当前面临的主要问题重业务、轻管理信息系统落后，成为企业运作的效率瓶颈组织设置不合理业务流程不完善人员结构不适应内控管理水平低13太子龙当前面临的主要问题重业务、轻管理信息系统落后，成为14通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况和设计开发技术水平，发掘存在的问题并提出解决思路。财务情况是企业经营状况的最直接反映。分析财务状况才能真正了解企业。营销是贯穿于整个公司运营系统的企业关键职能，它涵盖了从企业到客户价值传递的全过程。人力资源的优劣直接影响着一个企业的发展，选人、用人、留人是其中的关键因素。一个公司的领导风格直接反应了该企业的发展态势，研究企业领导者的风格，对了解企业至关重要。企业文化是企业的命脉，把握企业的命脉才能对整体作出正确的诊断。通过梳理组织结构，确认公司组织结构的类型，并发现其优点和存在的弊端。通过对公司战略的了解可以确认企业长期目标以及达到目标的措施和所需资源的分配。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流程的合理与否直接关系企业组织运作的效率和生产成本从九个方面入手诊断太子龙管理现状14通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况15太子龙战略管理现状诊断战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化通过对公司战略的了解可以确认企业长期目标以及达到目标的措施和所需资源的分配。15太子龙战略管理现状诊断战略流领导风格营销财务人力资源组企16太子龙的战略回顾战略是以建立持久的竞争优势为目的对战略资源优化配置。从太子龙服饰1995诞生到现在的10年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了太子龙服饰适应性的调整，使太子龙在发展动态中保持正确的方向。生产基地自有品牌通路营销品牌营销16太子龙的战略回顾战略是以建立持久的竞争优势为目的对战略资17核心领导人的个人魄力和胆识是太子龙过去战略成功的主要原因17核心领导人的个人魄力和胆识是太子龙过去战略成功的主要原因18太子龙战略不清晰由于战略主要由公司领导思考，员工并没有参与战略的规划过程，而领导的战略思考也没有向下系统的灌输和沟通，因此战略无法转化为员工的工作目标。18太子龙战略不清晰由于战略主要由公司领导思考，员工并没有参19太子龙战略管理诊断问题一：战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策公司现状：公司没有专门的战略规划部，也没有规范的战略制定程序战略制定仅由公司领导层凭经验决策；公司领导层凭主观认识提出；战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。战略的制定通常应当由多个部门共同参与：战略的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。

战略规划通常应当通过以下流程：预测财务回报分析行业吸引力评估自身竞争实力列举可能的战略选择评估选择战略方案目前太子龙形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。19太子龙战略管理诊断问题一：战略规划缺乏科学的流程和广泛的20太子龙战略管理诊断问题二：没有形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标虽然努力向“中国驰名商标”等具体目标迈进，也在努力付与实施，但并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。

对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。

战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。公司现状：但目前公司的领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺权缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性20太子龙战略管理诊断问题二：没有形成系统的战略体系战略体系21太子龙领导风格诊断一个公司的领导风格直接反应了该企业的发展态势，研究企业领导者的风格，对了解企业至关重要。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化21太子龙领导风格诊断一个公司的领导风格直接反应了该企业的发22太子龙领导风格诊断总述企业领导的个人风格、特点往往会对放大到整个企业，影响到企业的战略、企业文化和组织效率等多个方面。对企业领导个人风格进行分析有利于对企业文化、企业战略等方面的深入理解。华彩项目组对太子龙高层领导的性格分析结果只具有参考价值，不作为任何决策、判断的依据。领导风格企业战略企业文化组织效率组织智商22太子龙领导风格诊断总述企业领导的个人风格、特点往往会对放23领导风格的四种类型支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、个人魅力和领导风格等方面的因素有关。领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型：23领导风格的四种类型支持型教练型授权型指挥型指挥性行为支持24董事长领导风格通过员工问卷调查和中高层管理人员的深度访谈，我们认为太子龙董事长具有以下的性格特点和领导风格：高亲和力，注重感情，企业的灵魂人物和精神象征非常自信，控制欲强，对下属授权不够精力充沛，事务型工作方法和思考方式高度感性，相信经验和直觉，行事直率对企业的态度：控制与抓紧我们分析认为：太子龙核心领导的领导风格倾向于指挥型。24董事长领导风格通过员工问卷调查和中高层管理人员的深度访谈25董事长领导风格的具体表现保留姚王生产车间，接受越级汇报等－－重感情、亲和高层领导分工不清晰，布置任务具有随机性－－相信经验和直觉实行“一分钱审批”制－－控制欲强，授权不够过多参与具体业务细节，影响了制度的严肃性－－实务型人格其他高层管理人员缺少决策锻炼－－指挥型风格25董事长领导风格的具体表现保留姚王生产车间，接受越级汇报等26董事长领导风格可能引起的问题事必躬亲重业务轻管理高层言路不畅造成战略决策失误企业成功与否寄于一人之智慧，组织失去思考能力企业正常的业务流程糟到破坏，组织绩效无法发挥作用企业文化趋向保守、封闭；员工不求有功，但求无过中层干部有责无权，失去锻炼机会，后备人才缺乏企业抗风险能力下降26董事长领导风格可能引起的问题事必躬亲高层言路不畅造成战略27总经理领导风格分析华彩点评：感性适中，但理性微弱，相信直觉。行动果敢、直率，较能独立作出决策并勇于承担责任。公关型人格，适合做营销、人力资源类工作较适于担任总揽全局性质的工作27总经理领导风格分析华彩点评：28总经理事业驱策力分析对物质报酬的期望不是很高非常在意事业成功的感觉和对自身价值的肯定自主性偏低，专业追求和创意能力适中较亲和，希望拥有一定的支配权28总经理事业驱策力分析对物质报酬的期望不是很高29周总助领导风格分析华彩点评：性格特点与蔡冬冬非常相似，都是足够直率，不会优柔寡断。理性能力和感性能力都适中。具备一定平衡能力。29周总助领导风格分析华彩点评：30周总助事业驱策力分析专业精神较高，但缺少创新能力。注重事业成功的满足感和权利影响的获得。安全性适中。能独当一面工作亲和度非常低30周总助事业驱策力分析专业精神较高，但缺少创新能力。31蔡副总领导性格分析蔡冬冬高度感性蔡伟国高亲和力自我中心中弹性冒险性格中人际能力华彩点评：该种性格属中低人格魅力渴望权利和尊重，冒险型性格比较不安于现状，渴望突破高度自我中心，与董事长性格类似，容易产生冲突31蔡副总领导性格分析蔡冬冬高度感性蔡伟国高亲和力自我中心中32楼副总领导风格分析华彩点评：理性程度很高，但由于感性太低，所以缺少弹性，不容易与他人沟通。共同不畅可能产生挫折感，导致行动优柔寡断，不能承担责任。32楼副总领导风格分析华彩点评：33楼副总事业驱策力分析对物质报酬的期望不高，但对职业稳定和地位巩固的期望较高，说明安全感较低。希望通过专业方面的出色成就保持较高的自由度和较稳定的地位。亲和力低，对整体事业的成功追求缺乏兴趣。33楼副总事业驱策力分析对物质报酬的期望不高，但对职业稳定和34姚副总领导风格分析归属感差事业心、责任感中自我评价中自尊心强姚军华彩点评：基本上各项指标都比较适中，但对团体缺乏信任担心别人不能理解自己，宁可隐藏自己真实的想法被动的接受任务，不愿主动创造性工作34姚副总领导风格分析归属感差事业心、责任感中自我评价中自尊35俞副总领导性格分析为人较亲和忠诚度高配合度高

组织能力中学习能力低管理能力中低较保守华彩点评：为人较为沉稳，对企业忠诚，与领导和其他部门配合较好对新事物、新管理模式的接受能力较低对自身能力信心不足，依赖型人格俞铭飞35俞副总领导性格分析为人较亲和组织能力中华彩点评：俞铭飞36对太子龙领导风格小结董事长的个人谋略是公司得以发展壮大的重要原因，也是太子龙今后发展的巨大财富。但是过渡依赖个人经验和判断容易造成决策风险，建议适当改变沟通方式，多听取其他人的想法。通过制度的规范减轻自身的事务性负担。公司其他高层领导各有优点，都是公司宝贵的财富。建议公司可以根据每个人的性格特征、个人专长、个人意愿和经验等为他们做长期职业规划，以使公司的战略财富得到最充分的挖掘和利用。36对太子龙领导风格小结董事长的个人谋略是公司得以发展壮大的37企业文化现状诊断结论企业文化是企业的命脉，把握企业的命脉才能对整体作出正确的诊断。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化37企业文化现状诊断结论企业文化是企业的命脉，把握企业的命脉38太子龙企业文化演进路径企业以生产为主导，典型生产型企业环境一企业内形成生产系统和营销系统两大阵营，生产系统占主导地位环境二演进演进企业内形成生产系统和营销系统两大阵营，营销系统开始占主导地位环境三资源必须进一步整合和优化，管理效率成为维系太子龙生存与发展的生命线环境四演进38太子龙企业文化演进路径企业以生产为主导，典型生产型企业环39太子龙企业文化演进从太子龙企业文化演进路径可以看出，随着太子龙的发展，影响太子龙的内外部环境因素也在发生着变化：行业特征：从创业初期行业整体技术水平较低，竞争比较小，消费者不成熟到目前整个行业已经无限开放，竞争日益激烈，消费者日趋成熟，需求变得越来越个性和多样等等地域特征：创业初期太子龙所处地理环境封闭，市场主要集中在江浙地区，现在地理环境得到很大改善，市场也扩展到全国领导团队：白手起家－成熟企业领导人管理特征：以往的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应外来文化：随着太子龙对外来人员的引进，加上太子龙日益成为更加开放的系统，外来文化在未加过滤的情况下与太子龙固有文化激烈碰撞39太子龙企业文化演进从太子龙企业文化演进路径可以看出，随着40太子龙企业文化演进（续）受内外部环境的影响，太子龙在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，在演进过程中积极与消极文化并存：艰苦创业：艰苦创业仍是太子龙文化的主体，尤其是在生产系统，得到较好的传承本位主义：各个系统更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然圈子文化：企业存在“诸暨出身”和“外来人员”的隐形隔阂。妥协文化：因无法实现而降低目标等越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报忠诚文化：领导者更多的强调员工原始的忠诚——听话、不离职、做好本职工作安逸文化：员工对未来没有危机感，满足于现状。40太子龙企业文化演进（续）受内外部环境的影响，太子龙在创业41太子龙企业文化现状表现企业忠诚度非常高是太子龙的一笔巨大的无形资产，公司应善加利用，才能获得未来回报。41太子龙企业文化现状表现企业忠诚度非常高是太子龙的一笔巨大42太子龙企业文化现状表现没有人愿意拍板决定，说明领导授权不足职能科室服务意识不强，说明公司“重业务、轻管理”的企业文化42太子龙企业文化现状表现没有人愿意拍板决定，说明领导授43太子龙企业文化问题小结通过问卷调查和员工访谈，我们发现太子龙公司的企业文化存在以下一些特征：员工对企业的忠诚度很高，多数员工将自己的职业生涯与企业发展联系在一起企业领导是企业的灵魂人物，对企业管理秩序、企业文化等有深刻影响员工，尤其中高层管理人员形成依赖性思维，缺少独立决策的机会和创造性思维的发挥，因此公司领导的压力也没有合理向下传导诸暨员工较满于现状，危机感不强；杭州营销中心两种文化（诸暨文化和外来文化）的融合能力不够，公司对文化创新的引导作用没有发挥。43太子龙企业文化问题小结通过问卷调查和员工访谈，我们发现太44对太子龙企业文化建设的建议企业高层根据企业战略设计并坚持不懈地向下强化核心价值观通过组织设计、绩效管理方式灌输和强化企业所鼓励的价值观通过人才引进的方式优化文化基因目前必须着手的工作文化不能解决企业目前的盈利问题，但能解决企业是否能够持续成长与否的问题太子龙的发展就是要强化规范化管理，同时将企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，变成核心价值观挖掘、固化并不断发展企业历史上积淀下来的优秀企业文化44对太子龙企业文化建设的建议企业高层根据企业战略设计并坚持45太子龙组织结构现状诊断结论通过梳理组织结构，确认公司组织结构的类型，并发现其优点和存在的弊端。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化45太子龙组织结构现状诊断结论通过梳理组织结构，确认公司组织46太子龙组织结构问题总述太子龙组织结构的问题主要有：组织功能不完整组织分工不合理组织权责不匹配部门配合不流畅组织绩效无考核46太子龙组织结构问题总述太子龙组织结构的问题主要有：组织功47公司管理制度不能得到严格执行47公司管理制度不能得到严格执行48部门间存在推诿现象48部门间存在推诿现象49主要原因是：“部门间职责不清”，业务流程不够合理。

49主要原因是：“部门间职责不清”，业务流程不够合理。

50高层分工不清晰、不合理根据对太子龙组织结构的初步思考，太子龙目前组织结构的最大问题失总部和营销中心的定位不清晰，高层分工不清楚。远程沟通存在问题。组织结构对业务流程产生了阻滞作用。统揽全局的总经理没有实际产生。董事长总经理财务部设计部办公室常务副总生产副总总助理生产厂长营销副总营运副总办公室形象总监财务部市场部企划部营业部配送中心产品部50高层分工不清晰、不合理根据对太子龙组织结构的初步思考，太51部门配合不协调示例1董事长总经理常务副总品牌、外联营销副总形象总监品牌形象营销策划总助理广告投放公司的品牌战略不清晰，思路不统一。反映在组织职能设置上，表现为品牌知名度推广、广告投放、形象设计和营销策划不能形成一个整体，且都由董事长凭个人认识进行决策。51部门配合不协调示例1董事长总经理常务副总品牌、外联营销52破坏流程规范部门配合不协调示例2董事长总经理生产部营运、产品部营销部营销部的市场功能和营运部的配送功能分割不利于业务协调；营销部向产品部传递市场信息的沟通不够。仓储科供应科财务部市场信息不及时沟通不规范、及时，流程不细致52破坏流程规范部门配合不协调示例2董事长总经理生产部营运53部门权责不清晰示例董事长总经理财务部设计部办公室常务副总生产副总总助理生产厂长营销副总营运副总办公室形象总监财务部市场部企划部营业部配送中心产品部以品牌、营销为战略导向的企业把财务部设在生产中心本身造成了运作困难；两个财务部向不同领导负责；内部财务、信息系统缺失使组织效率下降；财务总监的缺位。53部门权责不清晰示例董事长总经理财务部设计部办公室常务副54功能不完整示例董事长总经理总经理人力资源部战略规划部财务总监质管总监新品设计开发中心人员招聘、培训、薪酬、考核等行业研究、战略、投资规划等品牌性格、产品设计等财务预算、财务分析、投资可研等产品质量流程统筹全权日常管理54功能不完整示例董事长总经理总经理人力资源部战略规划部财务55太子龙组织结构问题小结高层分工不清晰是组织效率低的根本原因“重业务、轻管理”的理念限制了组织功能的发挥总部和营销中心分离造成组织沟通困难部门权责不清导致组织无法进行绩效管理存在一定程度的因人设岗现象55太子龙组织结构问题小结高层分工不清晰是组织效率低的根本原56太子龙企业计划现状诊断结论战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流程的合理与否直接关系企业组织运作的效率和生产成本56太子龙企业计划现状诊断结论战略流领导风格营销财务人力资源57太子龙生产、管理流程总述流程不实用流程不清晰流程不协调流程不完整太子龙管理流程不足之处华彩项目组将为太子龙公司另外提供《太子龙公司核心流程报告》，因此只简单介绍我们的分析结果，不作具体阐释。57太子龙生产、管理流程总述流程不实用流程不清晰流程不协调流58流程不完整流程不完整主要体现在业务计划的制定缺乏足够的依据、支持和反馈、分析，并且在实际操作过程中，各部门的计划缺乏关联性。下图只是正确制定年度业务计划的一个示意图：公司营销战略市场调研和市场预测分析公司产品特性及市场定位分析公司内部行销条件能力分析上年度销售计划完成情况历史销售情况及营销情况资料营销计划基本构想市场策划计划草案年度销售计划草案讨论审批年度营销计划细化（季，月，周）年度营销计划制定流程策划销售推广品牌建设NONOYES示例滚动调整注：虚线框内的流程不完整或者完全缺失58流程不完整流程不完整主要体现在业务计划的制定缺乏足够的依59流程不清晰内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执行的缓慢，并且流程中各部门职责和目标不清晰。就生产计划制定的流程来看，在产供销协调会之前，似乎生产计划制定过程中所有的信息资料都有考虑，并且能够综合领导的具体思路，可是如何衡量这些信息的重要程度，以及如何运用这些信息安排生产计划，都没有明确的制度化流程。生产计划制定流程市场信息营销部汇总产供销协调会营销部销售计划汇总表（每旬）领导具体指示原辅料产品库存表生产计划安排各销售部采购、调度人员按计划生产入库发货结束示例注：虚线框表示无信息收集、信息分析及信息利用的相关流程59流程不清晰内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响60流程不协调主要表现在生产流程和营销流程、生产流程和采购流程、财务流程和仓储、质检流程缺乏紧密的交叉和配合，导致各项业务的具体环节脱节，往往造成资源紧张和成本上升。业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现组织结构平台功能：组织保障生产作业平台功能：转换价值营销网络平台功能：实现价值组织结构平台功能：组织保障人、财、物、信息人、财、物、信息作为组织运行的基本流程平台，太子龙现有的组织结构平台并不能非常有效的协调输入和输出营销平台相关内部流程存在的不足导致营销平台内部运作的不合理作为核心平台的生产和营销平台缺乏横向的有效沟通，内耗及矛盾显性化（虚线表示）,流程设置不合理60流程不协调主要表现在生产流程和营销流程、生产流程和采购流61流程不实用流程设计不能起到内部风险控制和外部效率激励的作用，反而造成公司资源浪费和经营风险加大的后果。比如，在采购流程上，质检程序不能起到激活付款程序和有效控制供应商的功能，导致采购面料质量不够稳定，造成公司资源浪费和成本上升。仓储部财务部质检科董事长入库检验申请付款审核付款预付款检验报告止付干预缺失61流程不实用流程设计不能起到内部风险控制和外部效率激励的作62计划流程不衔接集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈销售上报的计划和生产计划之间时间不统一没有年度、月度分解的计划来支持基本的生产计划客户的发货定单和销售计划之间没有关系公司层面计划战略轨道营销计划生产计划脱节脱节62计划流程不衔接集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟63太子龙管理流程问题分析组织分工不清晰是流程问题的深层次原因流程运作缺乏制度规范或缺乏监督机制流程体系不健全造成流程层次不清高层不够重视流程的规范性建设信息系统效率低造成流程不实用63太子龙管理流程问题分析组织分工不清晰是流程问题的深层次原64太子龙财务现状诊断结论财务情况是企业经营状况的最直接反映。分析财务状况才能真正了解企业。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化64太子龙财务现状诊断结论财务情况是企业经营状况的最直接反映65太子龙财务现状总体概述为了全面了解太子龙在财务管理、制度、流程以及财务运作状况方面，华彩项目组做了大量访谈、调查和制度、财务报表的收集、整理工作。根据调研结果，我们认为太子龙财务方面主要存在以下一些问题:

组织权责不明确、组织沟通不流畅财务流程不规范、财务制度不健全地位不突出，功能不健全信息系统落后，信息收集不及时、分析利用不充分现金帐户管理存在风险最后，我们根据太子龙公司提供的连续三年财务报表对公司财务状况作了简单分析。65太子龙财务现状总体概述为了全面了解太子龙在财务管理、制度66地位不突出、功能不健全财务部在整个公司管理架构中地位不突出没有对历史财务数据做回归分析和未来预测制定年度财务预算的功能缺失没有将预算分解到各部门仅仅作为一个财务数据记录和账款保管的部门，没有对公司战略资源的配置起基础性分析、支撑作用。公司业务的内部控制和成本管理的作用没有充分发挥。没有位公司生产成本提供准确分析结果。

对公司的投融资状况没有做深入分析，不能为公司投融资活动提供有价值的公司财务可行性分析报告。66地位不突出、功能不健全财务部在整个公司管理架构中地位不突67流程不规范、制度不健全财务预决算流程缺失往来帐付款流程无法起到风险防范作用总部财务与杭州财务工作衔接不通畅会计交接制度不健全（执行力不高）现金管理存在风险，制度不健全职责分工、岗位说明不细致，不明确示例67流程不规范、制度不健全财务预决算流程缺失示例68架构董事长事必躬亲

财务部授权不足公司治理失衡责任灵感经验不规范不健全无人才人才系统太子龙财务现状的深层次思考68架构董事长事必躬亲财务部授权不足公司治理失衡责任灵感经69太子龙财务数据诊断资本结构短期偿债能力获利能力经营能力财务分析模型69太子龙财务数据诊断资本结构短期偿债能力获利能力经营能力财70太子龙财务数据诊断－资本结构纵向历史比较资本结构资产负债率可以看到太子龙的负债压力并不大，资产负债率最高的时候是2003年，也未达到警戒线，且低于银行借贷考核标准。这意味着太子龙可以进一步利用财务杠杆，尤其是在进行新项目投资扩建过程中。银行借贷考核标准资产负债率：0.6770太子龙财务数据诊断－资本结构纵向历史比较资本结构资产负债71太子龙财务数据诊断－资本结构资本结构分析（横向标杆企业数据研究）和行业标竿企业及相比，太子龙在财务杠杆的利用上还有大的上升空间。研究表明，国际服装企业的资本负债率普遍在0.8以上，而国内普遍在0.5左右。可见，虽然中外金融市场的差异限制了企业杠杆运作的手段，但太子龙还是可以进一步利用财务杠杆进行战略投资。71太子龙财务数据诊断－资本结构资本结构分析（横向标杆企业数72太子龙财务指标分析－偿债能力分析偿债能力分析（纵向历史数据比较）企业02年流动比率、速动比率都较高，偿债能力非常强，但投资能力不足。03年流动比率和速动比率骤然下降，主要是由于企业新增在建工程，利用了大量短期贷款。04年流动比率和速动比率都有所回升，但与理论上流动比率在2左右，速动比率在1左右的安全先还相差较多。但这个指标只是一个参考，要与企业其他指标对照着用。风险提示：服装制造行业需要一定数目的现金流。一定要慎用短期贷款作长期投资，以免造成短期偿债能力下降，影响企业正常经营甚至战略发展。72太子龙财务指标分析－偿债能力分析偿债能力分析（纵向历史数73太子龙财务指标分析－偿债能力分析偿债能力分析（横向标杆企业数据研究）一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素，通过与标杆企业相比，可以看出：太子龙在短期偿债能力上是相对好的。影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，太子龙的应收账款基本无坏帐，这对短期偿债能力是利好因素。73太子龙财务指标分析－偿债能力分析偿债能力分析（横向标杆企74太子龙财务指标分析－经营能力分析经营能力分析（纵向历史数据比较）经营能力分析是研究太子龙经营管理、运用资金的能力。鉴于太子龙的营业模式和信息采集程度，我们主要用存货周转率来进行分析。通过2002-2004年的数据看出，太子龙的经营能力保持一个比较平稳的态势，但相对于其他业绩指标而言，太子龙的存货管理还有待进一步加强。风险提示：通过对太子龙的深度访谈，我们发现太子龙的实际库存与帐面库存可能存在一定差异。74太子龙财务指标分析－经营能力分析经营能力分析（纵向历史数75太子龙财务指标分析－经营能力分析经营能力分析（横向标杆企业数据研究）通过与七匹狼、雅戈尔的对比，我们发现太子龙在业内的存货周转率处于非常好的水平。这说一方面明，太子龙产品在品牌、营销方面的成功，得到市场的青睐。另一方面，与太子龙不允许代理商退货的销售模式有关。75太子龙财务指标分析－经营能力分析经营能力分析（横向标杆企76太子龙财务指标分析－获利能力分析获利能力分析（纵向历史数据比较）

可以看到太子龙的毛利率、净利润率在2002-2004年是逐年攀升，这说明太子龙在拓宽市场份额的同时，也强练内功，狠抓管理和成本控制，取得了较好的效果。特别是在04年毛利率和03年持平的情况下，净利率有比较大的增长，说明太子龙的内部管理是卓有成果的。76太子龙财务指标分析－获利能力分析获利能力分析（纵向历史数77太子龙财务指标分析－获利能力分析获利能力分析（横向标杆企业数据研究）可以看出，和标竿企业相比，太子龙的毛利率和净利率都处于中等偏上的位置。说明太子龙的成本管控能力较好,但品牌价值还不够。另一方面，太子龙的指标距离行业内佼佼者还有一定距离，在成本控制和管理控制方面还有一定潜力可挖。ESPRIT,雅戈尔的毛利率高很大部分来自于品牌的价值。77太子龙财务指标分析－获利能力分析获利能力分析（横向标杆企782002年中国增长型企业百强服装类入围企业财务比较通过对比，我们看到太子龙在企业规模和营业额成长速度上与领先企业还有一定差距。但同时，太子龙的净利润成长和净利率水平高于行业平均值。说明太子龙的扩张是相对健康的，内部控制较有成效。注：太子龙数据采自2004年。782002年中国增长型企业百强服装类入围企业财务比较通过对79太子龙财务状况分析结果详见EXCEL表单销售业绩增长迅速经营比较稳健现金流量比较好库存周转率相对稳定管理成本有所下降净利率有所提高投资能力不足短贷长投存在风险现金管理存在风险应收账款管理有空间可挖库存增长过快采购不够灵活79太子龙财务状况分析结果详见EXCEL表单销售业绩增长迅速80太子龙公司设计开发与生产现状诊断结论通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况和设计开发技术水平，发掘存在的问题并提出解决思路。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化80太子龙公司设计开发与生产现状诊断结论战略流领导风格营销财81生产管理系统生产管理的计划性和规范性有待加强功能权限流程计划控制优化研、供、产、存、质量、技术、设备、管等基本功能配置到位生产厂长无法直接协调车间和相关配合部门的运作。生产车间作业流程基本清晰，但与相关部门配合流程不清晰、不规范。生产计划目前是太子龙生产管理中的短板由于生产计划性不强，采购和生产还不能满足弹性生产的需求，生产控制力有待加强急需要从流程规范到信息系统的提升全面优化。81生产管理系统生产管理的计划性和规范性有待加强功能权限流程82设计开发系统设计开发流程设计开发流程基本清晰，相对合理；但设计开发缺乏足够的品牌理念的指导；前端缺少足够、及时的信息采集、分析，后端缺少足够的市场反馈整理、分析。开发项目设计开发人员实际工作问题1324公司自行设计、设计开发的品种有夹克、T恤衫；通过OEM开发的产品有西服、裤子、棉衫等。两者独立运作，信息没有充分共享。公司专业设计开发、设计人员太少，不能满足公司业务发展需求；设计人员专业素养和对外交流、学习机会不足，需要补充新鲜血液。设计开发与技术部的打版、制样存在一定的工作衔接问题。制作样衣设在技术科不利于与设计开发人员的设计理念沟通，也存在与大货样衣工作交叉的矛盾。制样人员的专业素养也有待提高。82设计开发系统设计开发流程设计开发流程基本清晰，相对合理；83生产成本生产成本品牌扩张需要广告投入，广告费用逐渐成为太子龙服饰的最大分摊成本。太子龙的生产成本管理人力资源提升必然带来人工成本的增加，这是未来太子龙面临的又一生产成本。市场预测能力弱和生产计划性差是太子龙生产成本增加的另一因素。太子龙的财务、信息系统相对落后，无法满足准确计算单个产品生产成本的需求。太子龙品牌对产品质量要求很高，相对一般服装加工企业的生产成本要高一些。83生产成本生产成本品牌扩张需要广告投入，广告费用逐渐成为太84生产部的人力资源中层管理干部的知识素养和专业技术，以及作为管理人员必需的沟通能力普遍偏低，不能适应企业进步发展对管理的需求。车间一线工人的年龄普遍偏大，流动率高，造成生产成本升高。旺季招工不足现象严重。生产部的人员整体对企业的认同感较强，比较团结一致，自上而下的执行沟通力较强。没有专门的人力资源招聘、培训部门，员工缺乏工作需要的一些必要技能培训。1234太子龙设计开发与生产系统的人力资源84生产部的人力资源中层管理干部的知识素养和专业技术，以及作85太子龙设计开发与生产诊断小结中高级管理设计开发人才缺乏车间一线员工紧缺、流动率大生产流程相对完善，但不规范细致信息系统落后，导致成本增加库存、采购管理需要改善85太子龙设计开发与生产诊断小结中高级管理设计开发人才缺乏车86太子龙人力资源现状诊断结论人力资源的优劣直接影响着一个企业的发展，选人、用人、留人是其中的关键因素。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化86太子龙人力资源现状诊断结论人力资源的优劣直接影响着一个企87太子龙人力资源管理体系总体评价人力资源规划功能规划公司有人力资源的长期规划，但尚未提高到战略角度的考虑薪酬管理有待改进的人力资源薪酬管理制度绩效管理绩效管理等同于考核，部分考核功能流于形式招聘管理招聘功能俱全，但缺乏科学的选聘体系，招聘的功能未充分实现人才储备不足中高层管理人员质的缺乏和一线生产员工量的缺乏87太子龙人力资源管理体系总体评价人力资源规划功能规划公司有88人力资源绩效管理现状绩效考核对有些部门、人员没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。88人力资源绩效管理现状绩效考核对有些部门、人员没有发挥作用89公司在绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司在绩效管理上没有与人力资源战略紧密联系公司在绩效管理上重结果轻过程战略面上公司制定了详细的绩效考核体系公司的绩效管理与人力资源其它模块缺乏有机联系员工对绩效管理的参与程度不够没有建立绩效监控、沟通和反馈机制管理面上人力资源部门对考核方法的支持力度较大绩效指标设计不合理，部分考核指标过细在绩效管理过程的实施技术缺乏技术面上太子龙绩效管理绩效管理89战略面上公司制定了详细的绩效考核体系管理面上人力资源部门90人力资源薪酬管理现状整体满意度较高，但仍有相当一部分岗位激励没有到位。90人力资源薪酬管理现状整体满意度较高，但仍有相当一部分岗位91薪酬管理问题分析总体来说，员工对薪酬的满意度较好，但部分中层岗位的薪酬设计缺少弹性。薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求。薪酬的设定带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性。没有公司范围内的统一的薪酬体系，存在着产销两个相对独立的薪酬体系，并且两者之间所存在的差异性不可避免的会在一定程度上违背了相对一致性原则。91薪酬管理问题分析总体来说，员工对薪酬的满意度较好，但部分92招聘管理现状招聘管理问题诊断分析太子龙缺少外部招聘的企业文化和经验，急需建立招聘机制引进新鲜血液由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没有系统的计划,没有充分的招聘准备太子龙欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格标准,招聘面试录用没有一个定性的标准。基本没有招聘、面试的规范流程招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，有点孤立运转。公司高层认识到人才对公司未来发展的重要性，已在积极作引进人才的准备。太子龙已在实践中开始积累关键人才库。太子龙高层非常重视外部专家的专业知识。（华彩建议太子龙对关键岗位的招聘借助专业公司的帮助）招聘中值得肯定的部分92招聘管理现状招聘管理问题诊断分析太子龙缺少外部招聘的企业93培训管理现状超过半数的员工认为他们所接受的培训不够，不能满足工作的需要，另有超过20％的员工从来没有参加过任何培训。93培训管理现状超过半数的员工认为他们所接受的培训不够，不能94员工需要哪些方面的培训？有25％的员工认为迫切需要管理方面的培训。52％的员工需要各种技术方面的培训。15％的员工需要组织协调、沟通能力方面的培训94员工需要哪些方面的培训？有25％的员工认为迫切需要管理方95员工发展管理问题员工愿意接受更大工作挑战表明他们的还有能力空间和很强的发展意愿，公司应因势利导，为员工提供发展空间的同时提高公司效益。95员工发展管理问题员工愿意接受更大工作挑战表明他们的还有能96人才储备不足公司发展规模遇到了管理上的瓶颈，尤其是财务、人力资源等关键管理岗位内部人才储备、培养不足外部招聘意识和能力不足一线员工流动率高不利于产品质量稳定，不适合“小单多批”的品牌生产模式不进行人才储备不利于企业的长远发展中层管理人员专业技能和管理素质有待提高，尤其生产基地的中层管理人员素质要大幅提高，以适应未来ERP系统运作的需要。一线生产员工流动率高中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才奇缺，难以招募和留用96人才储备不足公司发展规模遇到了管理上的瓶颈，尤其是财务、97项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标杆企业分析97项目的背景及诊断方法98华彩对太子龙项目建议(1)太子龙公司总部搬迁到杭州是太子龙公司发展史的一个里程碑，这对太子龙公司既是机遇，同时也是挑战。抓住机遇、迎接挑战的首要工作就是对太子龙公司组织架构作一次合理的调整，使新的组织架构摆脱企业旧有的包袱，轻装上阵，提高组织效率和企业利润。组织结构的变动不仅改变了组织的信息流和权利结构，而且将对领导风格和企业文化产生深远影响。这与华彩的主张“在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构”不谋而合。组织结构重架98华彩对太子龙项目建议(1)太子龙公司总部搬迁到杭州是太99华彩对太子龙项目建议(2)太子龙的生产规模、市场份额和品牌知名度正处于难得的机遇发展期。伴随着业务的扩大，内部控制和业务程序也变得越来越复杂，如果没有规范的流程和制度来保障，未来的风险可想而知。建议太子龙公司在对组织结构进行变革的同时，对生产流程进行细致规范。优化业务流程99华彩对太子龙项目建议(2)太子龙的生产规模、市场份额和100华彩对太子龙项目建议(3)通过合理的绩效管理，企业可以达到以下效果：提高组织整体运作效率和反应能力提升企业收益促进健康的企业文化利于成本控制发现人才的机制，有利于培养企业后备人才改善绩效管理100华彩对太子龙项目建议(3)通过合理的绩效管理，企业可101华彩对太子龙项目建议(4)调研发现，太子龙产销协调性不高、财务库存无法核对、成本核算不精确、流程不连贯等等问题都与企业的信息化程度不高有关。太子龙应通过这次ERP项目的运作，一鼓作气彻底提升企业信息系统的应用水平，以提高企业运作效率和决策的准确度。信息系统的提升和员工的自动化办公能力必须同时跟进，否则适得其反。企业信息系统的提升101华彩对太子龙项目建议(4)调研发现，太子龙产销协调性102华彩对太子龙项目建议(5)品牌研发。品牌是连贯和继承的，但同时也是发展变化的。企业对品牌的把握必须具有弹性。要不断挖掘品牌新内涵和时代精神，为品牌注入新的元素。行业研究。企业必须对行业保持长期、密切、动态的跟踪研究，包括对竞争对手的研究。这样才能看清棋局，作出正确的决策。设计研发。太子龙目前的设计队伍不能满足企业品牌战略的需要，应尽快通过引进和内部培养的方式提升研发队伍素质。增强研发能力102华彩对太子龙项目建议(5)品牌研发。品牌是连贯和继承103华彩对太子龙项目建议(6)太子龙的过去是成功的，过去的成功建立在高层领导敢于突破现状，勇于否定既有模式的基础上。我们希望，太子龙高层今后能继续“自我否定”的精神，突破过去的行为模式和思维模式，利用但不依赖过去的成功经验。家族企业的运作效率和现代企业的决策机制是我们希望看到的太子龙的未来。自我否定的勇气103华彩对太子龙项目建议(6)太子龙的过去是成功的，过去104项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究104项目的背景及诊断方法105标竿企业研究目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司105标竿企业研究目的和说明106标竿企业分析的目的和意义对标杆企业的研究有助于理解和借鉴行业标杆公司成功的经验和失败的教训，为太子龙进一步的发展提供参考和启示；标杆企业的研究在一定程度上可以体现行业的特点和发展方向，为预测行业发展走势，及行业中企业的发展机遇提供参考；标杆企业之间的差异，及其对发展的影响，可以对太子龙根据自身资源和禀赋特质选择合理的发展道路提供参考。106标竿企业分析的目的和意义对标杆企业的研究有助于理解和借107几点说明标杆企业的选取的基本原则是选择对太子龙战略发展规划最有借鉴意义和参考价值的企业。在具体公司的选择上兼顾国际服装巨头和国内主要竞争企业。兼顾休闲男装行业和“大服装”行业的标杆企业，以达到全面阐述目前服装行业中主要企业的发展历史、现状和前景的目的。标杆研究中所有数据来自华彩行业数据库、广发证券研究报告和公共信息。107几点说明标杆企业的选取的基本原则是选择对太子龙战略发展108目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司108目的和说明109香港溢达集团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港溢达集团对太子龙的借鉴之处109香港溢达集团研究前言110香港溢达集团研究“让一切事情尽在掌握之中，这式效率和质量的保证，也是我的风格。”

——香港溢达集团董事长：杨敏德110香港溢达集团研究“让一切事情尽在掌握之中，这式效率和质111香港溢达集团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港溢达集团对太子龙的借鉴之处111香港溢达集团研究前言112企业介绍香港溢达集团是一家全球顶级的高档纯棉制衣公司，配合完善管理，聘用和培训杰出人才，成为推动和促进中国制衣及纺织的典范。现已成为全球纯棉衬衫生产商的翘楚，年产成衣500万打，营业额达5亿美元。世界各地聘有员工47,000人，工厂及办事处分布于全球多个国家，其中包括中国、毛里裘斯、斯里兰卡、马来西亚、越南、日本、美国、法国及英国等地。溢达集团在短短二十年的时间内迅速发展壮大，目前已成为世界上最大的衬衫制造商。客户遍及世界各地，主要包括PoLo,Nike,A&F,Nautica,Nordstorm,Tommy,M&S等世界知名时装品牌112企业介绍香港溢达集团是一家全球顶级的高档纯棉制衣公司，113企业介绍溢达集团是一个纯粹家族企业，产权完全属杨氏家族所有。1995年，集团现任董事长杨敏德从父亲手里接管家族企业。同时获有麻省理工大学纯粹数学学士学位和哈佛商学院工商管理硕士学位的杨敏德1978年开始在家族的制衣公司中工作。她为家族企业带来了全新的管理理念，成功地把高科技生产方法和西方的管理制度融入了在这两个方面还都属空白的制衣行业和地区而一举成名。溢达集团董事长杨敏德113企业介绍溢达集团是一个纯粹家族企业，产权完全属杨氏家族114溢达集团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港溢达集团对太子龙的借鉴之处114溢达集团研究前言115

杨敏德杨原龙1995低成本竞争战略产业一体化竞争战略等级森严的职能式管理寻求廉价劳动力先进的柔性生产管理ERP系统的信息整合力旧的战略开始出现瓶颈115116通过战略整合，溢达集团的市场竞争力得到了很大的改善，业绩成倍增长，溢达集团进入了第二轮快速发展时期，成为全球知名的服装企业。种棉纺纱织布、染整辅料加工制衣信息系统整合116通过战略整合，溢达集团的市场竞争力得到了很大的改善，业117前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港溢达集团对太子龙的借鉴之处117前言118信息化带来的效率信息技术的广泛应用，使“溢达”在纺织行业处于低谷的情况下，用科技换取了时间、速度的优势，壮大了企业实力，顶住了亚洲金融风暴的袭击。如今，“溢达”产品走向日本、美国和欧洲各国市场，得到了国内外同行的一致认可。实施前实施后生产周期准时交单率梭织布交货期45－60天25天40％－50％90％60天25天ERP项目118信息化带来的效率信息技术的广泛应用，使“溢达”在纺织行119创新的管理理念等级森严的管理方式战略手段：寻找廉价劳动力和可用配额垂直整合产业链、引进现代管理理念、回报社会。95年开始改革杨敏德善于用批判、检视的目光看待过去的成功经验，并发现其未来瓶颈。于是启动改革，缔造企业的新核心竞争力。119创新的管理理念等级森严的管理方式垂直整合产业链、引进现120前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港溢达集团对太子龙的借鉴之处120前言121溢达集团对太子龙的启示信息化系统战略勇于创新管理理念

当企业竞争力下降时，首先审视战略，而不是实施。勇于抛弃旧战略，根据内外部环境制定企业新战略理念上善于创新，管理方式要适应企业战略需要企业硬件系统要不断更新，提升企业竞争力121溢达集团对太子龙的启示信息化系统战略勇于创新管理理念122目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司122目的和说明123思捷环球的成功经验前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处123思捷环球的成功经验前言124“我不知道我是如何成功的，我只是推动、推动、再推动，有一天，事情就这么成了。”

——香港思捷环球控股有限公司董事长：刑李原124“我不知道我是如何成功的，我只是推动、推动、再推动，有125前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处125前言126刑李原创业发展简史19711974

20052002跨入成衣行业，成为ESPRIT香港原料采购代理

在香港开设ESPRIT零售经营店，同时也是全球第一家ESPRIT零售店。拥有ESPRIT美国全部的股份。完成全球统一大业19811996收购ESPRIT美国63％的股份和欧洲ESPRIT拓展品牌性格，整合全球资源

代理ESPRIT在亚洲的业务1993思捷控股在香港上市，

1995收购澳洲ESPRIT。126刑李原创业发展简史1971197420052002跨127环球思捷2004－05半年报关键业绩04－05年度最新半年报显示：环球思捷销售额同比增长31％；毛利率增长了3.8%,达到54％；税前利润达到22亿港币，增长了51％；净利润增长76％，达到16亿港币；净利率增长4.1个百分点。127环球思捷2004－05半年报关键业绩04－05年度最新128前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处128前言129国际化和品牌化战略思捷公司的成功来源于其全球化战略和品牌整合战略的成功运作。Esprit的成长史是由一连串战略性购并贯穿而成。2002年2月8日思捷宣布以1.5亿美元购买ESPRIT国际剩余的37％股份。至此，思捷成为ESPRIT品牌的全资拥有者。129国际化和品牌化战略思捷公司的成功来源于其全球化战略和品130思捷集团的品牌战略演进品牌诉求时间青少年品牌青少年和青年人品牌中青年品牌品牌诉求对象：青少年、儿童品牌在亚洲和欧洲已完成从青少年向青年人品牌转型的过程；在美国仍然以青少年为品牌诉求对象。正式将品牌在全球范围定位为25岁－40岁的男性和女性休闲系列80年代90年代21世纪130思捷集团的品牌战略演进品牌诉求时间青少年品牌青少年和青131前言发展历史沿革发展战略成功因素分析总体结论－－香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处131前言132成功的资本运作香港市场香港上市收购欧洲市场欧洲上市收购美国市场美国上市132成功的资本运作香港市场香港上市收购欧洲市场欧洲上市收购133重视品牌形象Esprit的营销模式主要分为直营和特许经营。

公司通过直营的方式保障公司统一形象、统一服务，给消费者提供品牌优质服务。为拓展市场，公司同时开展特许经销业务。所有特许经销商都经过谨慎挑选，以确保其产品陈列、店铺设计和广告宣传等方面都符合esprit的形象要求。通过品牌形象的改变，思捷成功完成了从青少年系列向青年系列的产品转型。133重视品牌形象134成功因素分析逆向思维－企业家的魄力成功的企业家必须由魄力，刑李原就是这样的企业家。刑李原每每在不景气时出手。九七年金融风暴，邢李原趁店面租金大跌，快速扩张。03年ＳＡＲＳ风暴时，邢李原决定在香港黄金地段再开一家ESPRIT的旗舰店。全球化的眼光和善于授权的用人哲学。思捷大部分营业收入来自欧美市场，刑在全球网罗人才，并且做到充分授权。邢李原放权的程度是：二十多年来连支票也不签。邢李原也多次指出，要吸引人才，必须让人才有发挥空间。134成功因素分析逆向思维－企业家的魄力成功的企业家必须由魄135前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处135前言136思捷环球对太子龙的启示

重视对品牌的培育，提升品牌价值，通过品牌的影响维护和拓展市场。深入研究市场规律和前景，把握住关键的市场扩张机会。通过资本运作实现品牌扩张。企业要有全球化、国际化眼光。136思捷环球对太子龙的启示重视对品牌的培育，提升品牌价值137目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司137目的和说明138前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处138前言139“宁愿在创新中失败，也不愿在守旧中成功。创新才是柒牌的企业精神”

——福建柒牌集团董事长：洪肇设139“宁愿在创新中失败，也不愿在守旧中成功。创新才是柒牌的140前言企业介绍发展战略成功策略总体结论－－福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处140前言141柒牌简介1979年创立，一直以休闲男装作为其主营业务。现在发展为以服饰研究、设计和制造为主，集销售为一体的综合性集团公司。目前企业净资产3.8亿元，公司占地面积235亩，建筑面积12万平方米，拥有员工4000多名，在全国各省市（自治区）拥有专卖店1800多家。2001、2002、2003连续三年产品销售收入、利润总额名列全国服装行业前10强。141柒牌简介1979年创立，一直以休闲男装作为其主营业务。142前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处142前言143柒牌的使命与愿景使命：做引领时尚的中国男装，成为中国男装第一品牌远景：比肩世界的中华时尚价值观引领时尚潮流弘扬民族文化战略目标：不断开拓市场，让柒牌成为中国男装第一品牌。不断创新产品、创新理念、创新管理。强化员工培训，培养高素质员工，为企业未来储备人才。让产品走向国际，成为国际品牌143柒牌的使命与愿景使命：远景：价值观战略目标：144柒牌集团在销售渠道、商誉等方面拥有较多优势；柒牌集团的人才、管理、销售渠道等可转移性较强，品牌的多元化转移性较高，但在服装类转移性低；与政府关系、资金等方面优势居中。企业规模适中，转移性适中分析资源利用度资源转移性低中高高中低优秀的人才合作企业的生产规模品牌资金柒牌集团的资源利用度－转移性矩阵与政府的良好关系销售渠道管理经验商誉技术144柒牌集团在销售渠道、商誉等方面拥有较多优势；分析资源利145前言发展历史沿革发展战略成功因素分析总体结论－－福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处145前言146柒牌成功因素分析弹性的产品定位产品定位时间纯休闲男装西服、职业装职业休闲装80年代，人们刚刚从思想禁锢中解放出来，追求自由、洒脱的风格90年代，随着白领、公司上班族群体的扩大，市场对中高档职业装的需求十分旺盛，柒牌成功挺进职业装市场进入21世纪，人们开始在服装穿着上朝着休闲、自然的方向改变；同时，民族文化的回归也成为一种潮流。柒牌推出“中华立领”职业休闲装。80年代90年代21世纪146柒牌成功因素分析弹性的产品定位产品定位时间纯休闲男装西147柒牌关键成功要素品牌内涵的多元化释义品牌属于企业，但更属于消费者。消费者的消费理念、精神追求是不断变化的，品牌也应该根据消消费诉求的变化不断丰富、发展品牌新的内涵。柒牌让女人心动的男装迎着风，向前男人就应该对自己狠一点重要时刻，我只穿中华立领147柒牌关键成功要素品牌内涵的多元化释义品牌属于企业，但更148前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处148前言149柒牌集团给太子龙的启示

不断通过广告营销强化品牌的文化内涵品牌本身应具有一定的可塑性和弹性，不能太刚，否则不能随着消费者心理需求的变化而变化综合研究文化、经济和人们行为习惯的发展趋势，依据市场需求的变化调整产品种类149柒牌集团给太子龙的启示不断通过广告营销强化品牌的文150目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司150目的和说明151前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－福建劲霸集团对太子龙的借鉴之处151前言152“只有学习，从书本中学，从实践中学，从竞争对手那里学，才能使企业不断发展”

——福建劲霸集团董事长：洪忠信152“只有学习，从书本中学，从实践中学，从竞争对手那里学，153前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－福建劲霸集团对太子龙的借鉴之处153前言154劲霸简介柒牌的兄弟企业，同样是中国第一批民营服装企业，主营夹克、休闲裤、西装、衬衫、羊毛衫等。现拥有固定资产2.3亿元人民币，员工3000多人。自2000开展特许加盟以来，已有2000多家专卖店，营销网络遍布全国。2000年，公司斥资1.5亿元投资劲霸经编有限公司，进入面料行业。154劲霸简介柒牌的兄弟企业，同样是中国第一批民营服装企业，155掌门人成功更替洪肇明

洪忠信

权利移交93年，洪忠信出任劲霸集团总经理，2002年，完全接管决策权，至此，劲霸集团完成两代掌门人的顺利交接。93年、02年155掌门人成功更替洪洪权利移交93年，洪忠信出任劲霸集团总156前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－福建劲霸集团对太子龙的借鉴之处156前言157使命：为成功人士的自信和突出个性提供一个良好的展现平台

远景：成为立足中国，走向世界的国际名牌男装品牌价值观“奋斗不止，勇于突破”以及“刚柔并济、坚强不屈”

战略目标：缔造休闲男装第一品牌；满足消费者不断变化的需求；让“每一款茄克，都有一处独特的设计”157使命：远景：价值观战略目标：158前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论－－福建劲霸集团对太子龙的借鉴之处158前言159劲霸关键成功要素品牌差异性定位劲霸与柒牌是兄弟公司，如何避免“恶性竞争”，而“共生共荣”是劲霸成功的必要考虑要素。1993年，劲霸的前身晋江英林新艺佳丽服装二厂选择与香港劲霸贸易公司合资经营，成立福建劲霸时装有限公司。香港劲霸贸易公司对原来的服装公司注入的不仅仅是品牌资产，同时还有对服装市场的认识和经营理念。这样，在柒牌还在选择主导产品的时候，劲霸已明确定位在休闲茄克上，主打30岁到50岁成熟男性的休闲服装市场。159劲霸关键成功要素品牌差异性定位劲霸与柒牌是兄弟公司，如160劲霸关键成功要素引进先进设备服装的成品质量很大程度取决于面料本身的质量。1997年劲霸引进了德国卡尔—迈耶公司的具有世界领先水平的高科技设备—电脑经编机、电脑高弹性长丝整经机及其配套设备和经编纺织技术。由于引进了先进的生产线，服装生产具有严格的质量管理，两家产品质量均得到了提高，以质量取胜，成为两家冲击市场的法宝。160劲霸关键成功要素引进先进设备服装的成品质量很大程度取决161劲霸关键成功要素“每一款茄克，都有一处独特的设计”是劲霸对品牌设计师的要求。为获取最新信息，加大产品开发力度，使服装兼容本土的文化特色，汲取欧美、韩国、日本等国的服装潮流设计精华，满足不同区域消费者的需求，在上海设立了产品研发中心、信息中心、企划中心。劲霸每年派人到意大利、日本等国家和地区进行学习考察，调查了解国际服装市场行情，开发出更多、更新的产品来满足消费者的要求，从而提升消费者对劲霸品牌的忠诚度和喜爱度，使劲霸男装在生产规模和市场份额上得到提升，同时，产品质量和产品档次也有了新的突破。过硬的设计队伍161劲霸关键成功要素“每一款茄克，都有一处独特的设计”是劲162前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－福建劲霸集团对太子龙的借鉴之处162前言163劲霸集团对太子龙公司的借鉴差异化市场定位先进的生产设备、技术高水平设计研发品牌价值163劲霸集团对太子龙公司的借鉴差异化市场定位先进的生产设备164目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司164目的和说明165前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论－－七匹狼集团对太子龙的借鉴之处165前言166“‘七匹狼’的成功不仅仅取决于内部的团结拼搏，也在于周围的激烈竞争使它保持着危机感。这种竞