管理信息系统教程-管理信息系统的战略规划与开发方法课件

主讲人：成卫管理信息系统主讲人：成卫管理信息系统1第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规划5.2制订管理信息系统战略规划的步骤5.3制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.1企业系统规划法5.3.2关键成功因素法5.4企业流程重组5.5开发管理信息系统的策略和方法第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规2大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细、准确的航海图和准确知道自己身处何方。

在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细3管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。

“凡事预则立，不预则废”——科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计4案例：某餐饮企业信息化的失败

北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。

案例：某餐饮企业信息化的失败北京通州区某餐饮企业5分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模6第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义7战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：层层落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）8

一、管理信息系统战赂规划的作用

没有规划，行动就会没有目的和方向。

一、管理信息系统战赂规划的作用9合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行MIS系统的开发，而不是一切从头开始】

通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既找出MIS所必须解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计划是一切工作的行动指南，也是工作成果考核的依据和标准】合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现10

二、MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构：信息系统的目标确定了MIS应实现的功能；信息系统的约束包括MIS实现的环境、条件(如管理的规章制度、人力、物力财力等)；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统；单位(企业、部门)的现状：包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等（它将直接决定MIS的规模）二、MIS战略规划的内容11业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组：(MIS开发，决不是用计算机简单的代替手工的操作，而是要让企业流程符合现代管理和信息技术的要求)对影响规划的信息技术发展的预测：信息技术决定着MIS是否具有更强的生命力（如网络技术、多媒体技术等）近期计划：MIS战略规划可以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组12三、MIS战略规划的组织

（一）规划领导小组由单位的主要决策者负责（一把手工程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟悉业务，了解存在的主要问题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组13（三）规定进度

为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（三）规定进度14第二节制订MIS战略规划的步骤一、信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。第二节制订MIS战略规划的步骤15初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。

主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计算机大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。如:企业局域网络的建设，实现企业数据的共享由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的MIS和DSS，并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单16诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国17信息系统规划的步骤批准不批准返回到前面合适的位置开始规划的准备收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度战略规划文档化总经理批准结束用户、IS委员会包括确定规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还是保守的规划，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工作。进行必要的初步调查，调查内容包括：企业发展战略、企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技术现状。对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据单位（企业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条件和政策。这实际上由总经理和计算机委员会来设置。根据战略分析、约束条件的结果，确定整个企业的目标、信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。给出信息系统总体框架、信息系统总体技术路线、信息系统建设路线，以及各子系统的划分等。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大、企业需求最为紧迫、风险适中的项目先进行。在确定优先开发的项目之后，还要确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求，并依次编制项目的实施进度计划。将战略规划书写成文，在此过程中，还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。信息系统规划只有经过总经理批准后才可生效。信息系统规划的步骤批准不批准返回到前面开始规划的准备收集相关18（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）1、确定规划的性质：明确MIS战略规划的年限及具体的方法。

（长期的产品防伪系统）2、收集相关信息：（与产品防伪有关的所有信息）

3、进行战略分析：对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析；（系统理想目标和要求的投入）

4、定义约束条件：根据单位的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策；（企业能够投入系统开发的资源情况）5、明确战略目标：根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等；（既明确系统实际的开发目标——防伪和销售管理）（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）196、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。（现场管理及销售管理子系统）

7、选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。（用自上而下的开发策略，利用联合开发的方法，首先进行“现场管理”子系统的开发，逐步完成整个系统的开发工作）8、提出实施进度：估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）

9、通过战略规划：将战略规划形成文档，经单位(企业、部门)领导批准后生效。（形成MIS系统开发方案书）6、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系20第三节制定MIS战略规划的常用方法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）第三节制定MIS战略规划的常用方法由I21通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统。该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。

企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别设计与实施通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对22（一）BSP法的作用

BSP方法的定义：BSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。（一）BSP法的作用23

BSP方法的优点：利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构（既系统只与业务处理过程和数据类有关，而与企业的具体组织无关），也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。

BSP方法的核心：定义业务过程和数据类。U／C矩阵：BSP方法将过程和数据类作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用U／C矩阵。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生。

BSP方法主要作用：能够帮助我们进行系统子系统的划分。BSP方法的优点：利用它能保证信息系统独立于企24确定项目规划准备工作研究开始阶段定义业务过程定义数据类分析现行系统确定管理部门对系统的要求评价企业问题和效益评价信息资源管理工作定义信息系统的总体结构确定子系统开发优先顺序开发建议书和行动计划规划工作结束BSP方法的核心，指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。划分子系统，可以用U/C矩阵数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。BSP方法的工作步骤确定项目规划准备工作研究开始阶段定义业务过程定义数据类分析现25

二、关键成功因素法(CriticalSuccessFactors)关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下步骤：（轿车为例）了解企业或(MIS)的战略目标（生产产品，保证合理的利润）识别所有的成功因素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣传等）确定关键成功因素：不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。二、关键成功因素法(CriticalSuccessFa26树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有27第四节企业流程重组

一、企业流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)的概念业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(FunctionOrganization)，建立全新的过程型组织结构(ProcessOrientedOrganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

第四节企业流程重组一、企业流程重组(Business28结构重组的重要性

——钻石与石墨的组织结构与价值结构重组的重要性

——钻石与石墨的组织结构与价值29

二、业务流程重组的实质业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，是在量变的基础上产生质变，出现突跃点。二、业务流程重组的实质30

三、业务流程重组的原则（以产品入库的业务流程重组为例）

1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。三、业务流程重组的原则31

四、业务流程重组的实现手段

信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。四、业务流程重组的实现手段32

五、业务流程重组的实施企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组：观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式流程重组：由面向职能转变为面向流程；对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。目的是实现组织结构扁平化。五、业务流程重组的实施33六、主要技术实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。六、主要技术34七、适用情况企业濒临破产，不改只能倒闭；企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张；BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。七、适用情况35如何进行业务流程重组

完整地来看，业务流程重组作为信息化过程中的一个项目，同样要经过总体规划、立项、项目启动、流程描述、诊断分析、流程设计、IS配套方案设计、流程切换与评估等一系列流程。

首先，在总体规划阶段，需要公司管理层的支持或者委托，了解实施信息化的战略目标以及信息化流程的需求，确定流程重组的目标与范围，确立参与流程重组的项目成员、制定项目计划以及相应的预算，完成立项过程如何进行业务流程重组完整地来看，业务流程重组作36其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动会，对内部主要员工与管理层进行业务流程重组的理念及基本知识的培训；

第三，在流程描述与诊断分析阶段，要充分了解公司业务运作的现状，对业务流程进行描述，分析现有流程，对其存在的问题进行分析诊断；

第四，在流程优化设计阶段，要根据目标确立关键流程，明确业务流程的改进方向，对业务流程进行优化设计，充分考虑信息系统实施可能需求的优化方案，同时形成信息系统功能需求与设计思路；

其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动37

第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根据方案要求收集并整理配套信息，制定职能调整方案，完成IS配套方案的设计；

第六，在流程切换阶段，要对组织结构进行适当调整，配合方案对相关参与者进行IS培训；最后，对于流程重组的项目效果进行评估与总结，如有必要，需进一步实施优化与处理方案，以进行持续改进。

第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根38案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成，公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。传统的以职能为取向的组织结构模式案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公39公司产品的生产流程组织存在的主要问题流程被严重割裂：物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。产品生产的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责运作过程中，问题丛生，矛盾不断

顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上公司产品的生产流程组织存在的主要问题40将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出

将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为41再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍（管理生产的全过程）权力扩大流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策再造流程给柯达（电子）带来的变化42避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生再造后：各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除43工作效率提高:再造前：当生产的某一环节出现问题时，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。工作效率提高:44“快鱼吃慢鱼”【案例】由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。“快鱼吃慢鱼”【案例】45

“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸46通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WALL-MART总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)WALL-MART供应链通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销47⑴“流程限制”：如日常审批占用了太多的时间；⑵“质量问题”：如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；⑶“组织缺陷”：主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。种种原因导致时间上的浪费⑴“流程限制”：如日常审批占用了太多的时间；种种原因导致时间48

在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，取长补短，达到最佳的人机结合。信息化的实质在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的特性49

但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，首先就要对现行系统的流程和活动进行分析，弄清楚其间的关系，然后考虑信息技术对企业流程和活动带来的必要的调整和改造，并依照新的工作方式来构造新的信息系统。要使开发的信息系统达到成为企业运作平台的要求，需要解决如下一些问题：但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，首先就50需要解决的问题□企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别？□企业是否全部的流程都可以在信息系统中实现？□在信息技术的支撑下，企业哪些流程不合理？如何改造？企业需要增加哪些新的流程？需要解决的问题□企业的运作、管理与决策中有哪些流程？如何识别51第五节开发管理信息系统的策略和方法

(一)“自下而上”的开发策略指从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立整个MIS。【即先建功能模块，再进行系统集成】优点：可以避免大规模系统开发可能出现运行不协调的危险。在初装和蔓延阶段，常常采用这种开发策略。缺点：系统设计不够周密，缺乏整体的系统思考，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。第五节开发管理信息系统的策略和方法(一)“自下而上”的52(二)“自上而下”的开发策略

指强调从整体上协调和规划，由全面到局部，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。这种开发策略逻辑性强，难度较大，是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。【如同结构化程序设计，先划分功能模块和总体布局，再分别实现各模块的功能】(二)“自上而下”的开发策略53

通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系统的设计；而“自上而下”的策略用于大型MIS系统的设计。对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。这是建设MIS的正确策略。企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别设计与实施通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系统的设计54开发管理信息系统的方法

开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为：结构化系统开发方法原型法面向对象开发方法CASE开发方法开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的具体55

一、结构化系统开发方法

（一）结构化系统开发方法

结构化系统开发方法的基本思想：从系统的角度出发来分析问题和解决问题，面对要开发的系统，从层次的角度，自顶向下地分析和设计系统（先全局，后局部），认为任何系统都有一个从发生、发展到消亡的生命周期，新系统是上一个系统的继续，结构化系统开发方法强调严格的规范管理和严格的系统开发步骤，每步工作的成果要求要文档化、标准化。结构化方法是迄今为止最成熟、应用最广泛的采用综合开发策略的一种信息系统开发方法。一、结构化系统开发方法56

基本流程详细设计提出要求可行性研究系统评价系统维护验收编程调试系统转换详细调查初步调查逻辑设计开发方案选择审批审查审查总体设计系统规划系统分析系统设计系统实施系统运行和维护结构化方法的开发流程实际上就是一系列比较详细的开发步骤（系统生命周期）基本流程详细提出可行性系统系统验收编程系统详细初步逻辑开57

用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为以下三个阶段【一般将系统规划和系统分析统一为系统分析阶段】

1、系统分析：根据用户的请求，确定系统目标和总体结构，进行可行性研究；分析业务流程与数据流程，提出新系统逻辑方案；2、系统设计：是在系统分析提出的逻辑模型的基础上设计系统的物理模型，系统设计阶段的成果是“系统设计说明书”。3、系统实施：由程序员对系统进行编程和由系统分析设计人员培训业务人员和操作员，以及由业务人员完成数据准备，然后系统投入试运行。用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为以下三58（二）结构化系统开发方法的优缺点结构化开发方法是在生命周期法基础上发展起来的。

系统的生命周期(1ifecycle)的定义：系统经过系统分析、系统设计和系统实施，投入使用以后，经过若干年，由于新情况、新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。如下图所示：系统设计系统实施运行维护系统规划系统分析（二）结构化系统开发方法的优缺点系统设计系统实施运行维护系统59

结构化系统开发方法的优点：自顶向下整体性的分析与设计和自底向上逐步实施的系统开发过程：能从总体上把握整个系统的开发；分阶段实现整个系统，降低系统开发的风险企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析设计结构化系统开发方法的优点：企业目标系统目标业务过程系统60面向用户：充分了解用户的需求和愿望（只有用户才真正了解系统需要实现什么样的功能）开发过程工程化，工作成果文档标准化、图表规范化：要求开发过程的每一步都按工程标准规范化，文档资料也要标准化（保证系统开发的连续性，减少错误，增强沟通—开发中的各种文档资料）工作进度阶段性明确：结构化开发方法严格遵循系统开发的生命周期论，认为系统的开发过程本身具有不可跨越的阶段性，每个阶段都有其明确的任务和目标面向用户：充分了解用户的需求和愿望（只有用户才真正了解系统需61结构化系统开发方法的缺点：系统目标难以确定：由于在系统分析时就要确定系统的目标和需求，并且以文档的形式固定下来，作为开发系统的依据，这就潜藏着某种危机，用户很难准确地陈述其需求对环境的适应性差：开发思路上是以不变应万变，希望预先将所有的问题在系统分析阶段讨论清楚，然后形成文档，双方签字认可，不管以后形势如何变化，都以此来解决问题结构化系统开发方法的缺点：62系统的开发周期长：由于要经过非常严格的系统分析、系统设计和系统实施的三个阶段的工作，因此开发周期比较长，这会导致原来的方案和需求因环境的变化而不适合工作量大：由于结构化的系统开发方法需要大量的文档和图表，这方面的工作劳动量非常大，有时会造成效率低、成本高的问题。

【总体来说，结构化系统开发方法是一种“自上而下”的开发策略，适合于大型信息系统的开发，它的不足是开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化】

系统的开发周期长：由于要经过非常严格的系统分析、系统设计和系63

二、原型法(Prototyping)

信息系统原型：就是一个可以实际运行、可以反复修改、可以不断完善的信息系统。原型法产生的原因结构化系统开发方法的前提条件是，要求用户在项目开始初期就非常明确地陈述其需求，需求陈述出现错误，对信息系统开发的影响尤为严重，因此，这种方法不允许失败，事实上这种要求又难以做到。人们设想，能否有一种方法，能够迅速发现需求错误。当图形用户界面(GraphicUserInterface,GUI)出现后，自80年代中期以来，原型法逐步被接受，并成为一种流行的信息系统开发方法。二、原型法(Prototyping)64（一）原型法的基本思想

原型法的基本思想：它试图改进生命周期法的缺点，由用户与系统分析设计人员合作，在短期内定义用户的基本需求，开发出一个功能不十分完善的、实验性的、简易的应用软件基本框架(称为原型)。先运行这个原型，再不断评价和改进原型，使之逐步完善。其开发过程是分析、设计、编程、运行、评价多次重复，不断演进的过程。（一）原型法的基本思想65管理信息系统教程—管理信息系统的战略规划与开发方法课件66（二）原型法的优缺点1、原型法的优点：以用户为中心，强调用户参与开发全过程通过一系列对原型的修改和完善，大大降低了系统开发失败的风险：原型法减少了大量的文档编制时间；使用原型系统来测试开发思想及方案，减少了因盲目开发而造成的资源浪费（二）原型法的优缺点67降低了用户培训时间，简化了管理，降低了开发成本（用户参与原型系统开发的过程就是培训的过程）开发周期短，环境适应性强（由于原型法需要快速形成原型和不断修改演进，因此，系统的可变更性要好，易于修改，能快速适应用户变化的需求）降低了用户培训时间，简化了管理，降低了开发成本（用户参与原型682、原型法的缺点：系统分析和设计的深度不够，可能在需求目标比较模糊的情况下就开始开发系统，从而构建的第一个原型可能并不是最优方案对开发工具、管理水平和人员素质要求比较高（快速开发工具、综合的人才素质）由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识，因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。2、原型法的缺点：69

【原型法贯彻的是“从下到上”的开发策略，它更易被用户接受。但是，由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识，强调的是系统局部的优化而非全局的优化，因此，它不适用于开发大型的管理信息系统。该方法的另一不足是每次反复都要花费人力、物力，如果用户合作不好，盲目纠错，就会拖延开发过程】【原型法贯彻的是“从下到上”的开发策略，它更易被用70三、面向对象方法(Object—OrientedMethod)

面向对象是一种新的系统设计方法学，也是一种认知方法学。面向对象方法源于面向对象的语言，80年代C++语言的出现标志着面向对象的程序设计语言开始走向实用化，以后逐渐发展了面向对象的分析、设计等系统开发的方法和技术。发展面向对象方法的目的是提高软件系统的可重用性、扩充性和可维护性，使软件系统向通用性方向发展，逐步使软件系统的生产能像硬件组装那样，由“软件集成块”(SoftwareIC)来构筑（如VF、PowerBuilder等面向对象的系统开发软件）三、面向对象方法(Object—OrientedMetho71四、CASE(ComputerAidedSoftwareEngineering)方法

CASE是一种自动化或半自动化的系统开发环境，它能够全面支持除系统调查外的每一个开发步骤，使得原来由手工完成的开发过程转变为一自动化工具和支撑环境支持的自动化开发过程。严格地讲，CASE只是一种开发环境而不是一种开发方法。它是80年代末从计算机辅助编程工具、第四代语言(4GL)及绘图工具发展而来的。目前，CASE仍是一个发展中的概念，没有统一的模式和标准。采用CASE工具进行系统开发，必须结合一种具体的开发方法，CASE方法只是为具体的开发方法提供了支持每一过程的专门工具。四、CASE(ComputerAidedSoftware72CASE方法具有下列特点：（以PB中的用户界面设计为例）

1、解决了从客观对象到软件系统的映射问题，支持系统开发的全过程；（软件开发的自动化）

2、提高了软件质量和软件重用性；（人为因素少，开发的软件规范、质量高）

3、加快了软件开发速度；（自动化的开发过程）

4、简化了软件开发的管理和维护；（软件项目开发中难度最大的地方）

5、自动生成开发过程中的各种软件文档。（软件项目开发中工作量最多的地方）

CASE方法具有下列特点：（以PB中的用户界面设73习题

1、诺兰阶段模型的实用意义何在?它把信息系统的成长过程划分为那几个阶段?2、“自下而上”和“自上而下”两种MIS的开发策略各有何优缺点?3、什么是企业流程重组?为什么说企业流程重组不仅涉及到技术，而且涉及到人文因素?人文因素体现在哪些方面?习题1、诺兰阶段模型的实用意义何在?它把信息系统的成长过程74主讲人：成卫管理信息系统主讲人：成卫管理信息系统75第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规划5.2制订管理信息系统战略规划的步骤5.3制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.1企业系统规划法5.3.2关键成功因素法5.4企业流程重组5.5开发管理信息系统的策略和方法第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规76大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细、准确的航海图和准确知道自己身处何方。

在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细77管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。

“凡事预则立，不预则废”——科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计78案例：某餐饮企业信息化的失败

北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。

案例：某餐饮企业信息化的失败北京通州区某餐饮企业79分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模80第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义81战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：层层落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）82

一、管理信息系统战赂规划的作用

没有规划，行动就会没有目的和方向。

一、管理信息系统战赂规划的作用83合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行MIS系统的开发，而不是一切从头开始】

通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既找出MIS所必须解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计划是一切工作的行动指南，也是工作成果考核的依据和标准】合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现84

二、MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构：信息系统的目标确定了MIS应实现的功能；信息系统的约束包括MIS实现的环境、条件(如管理的规章制度、人力、物力财力等)；信息系统的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统；单位(企业、部门)的现状：包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等（它将直接决定MIS的规模）二、MIS战略规划的内容85业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组：(MIS开发，决不是用计算机简单的代替手工的操作，而是要让企业流程符合现代管理和信息技术的要求)对影响规划的信息技术发展的预测：信息技术决定着MIS是否具有更强的生命力（如网络技术、多媒体技术等）近期计划：MIS战略规划可以分为近期规划、中期规划和长远规划（中国民营企业的生命周期）业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组86三、MIS战略规划的组织

（一）规划领导小组由单位的主要决策者负责（一把手工程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟悉业务，了解存在的主要问题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）三、MIS战略规划的组织（一）规划领导小组87（三）规定进度

为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（三）规定进度88第二节制订MIS战略规划的步骤一、信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。第二节制订MIS战略规划的步骤89初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。

主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计算机大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。如:企业局域网络的建设，实现企业数据的共享由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的MIS和DSS，并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单90诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国91信息系统规划的步骤批准不批准返回到前面合适的位置开始规划的准备收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度战略规划文档化总经理批准结束用户、IS委员会包括确定规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还是保守的规划，邀请规划专家，组织规划小组，落实规划工作环境，启动规划等工作。进行必要的初步调查，调查内容包括：企业发展战略、企业产品、市场定位、企业技术、设备和生产能力、企业综合实力、组织机构和管理、企业员工素质、企业面临的机遇和挑战、企业现行信息系统建设水平、管理水平和信息技术现状。对信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据单位（企业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义信息系统的约束条件和政策。这实际上由总经理和计算机委员会来设置。根据战略分析、约束条件的结果，确定整个企业的目标、信息系统的开发目标，明确信息系统应具有的功能、服务范围和质量等。给出信息系统总体框架、信息系统总体技术路线、信息系统建设路线，以及各子系统的划分等。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大、企业需求最为紧迫、风险适中的项目先进行。在确定优先开发的项目之后，还要确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求，并依次编制项目的实施进度计划。将战略规划书写成文，在此过程中，还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。信息系统规划只有经过总经理批准后才可生效。信息系统规划的步骤批准不批准返回到前面开始规划的准备收集相关92（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）1、确定规划的性质：明确MIS战略规划的年限及具体的方法。

（长期的产品防伪系统）2、收集相关信息：（与产品防伪有关的所有信息）

3、进行战略分析：对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析；（系统理想目标和要求的投入）

4、定义约束条件：根据单位的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策；（企业能够投入系统开发的资源情况）5、明确战略目标：根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等；（既明确系统实际的开发目标——防伪和销售管理）（四）制定战略规划的具体步骤（以中意减振器厂为例）936、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。（现场管理及销售管理子系统）

7、选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。（用自上而下的开发策略，利用联合开发的方法，首先进行“现场管理”子系统的开发，逐步完成整个系统的开发工作）8、提出实施进度：估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。（如六个月完成系统的开发工作，并投入运行）

9、通过战略规划：将战略规划形成文档，经单位(企业、部门)领导批准后生效。（形成MIS系统开发方案书）6、提出未来的略图：给出MIS的初步框架，包括各子系94第三节制定MIS战略规划的常用方法

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）第三节制定MIS战略规划的常用方法由I95通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统。该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。

企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别设计与实施通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对96（一）BSP法的作用

BSP方法的定义：BSP是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。（一）BSP法的作用97

BSP方法的优点：利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构（既系统只与业务处理过程和数据类有关，而与企业的具体组织无关），也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。

BSP方法的核心：定义业务过程和数据类。U／C矩阵：BSP方法将过程和数据类作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用U／C矩阵。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U和C来表示过程对数据类的使用和产生。

BSP方法主要作用：能够帮助我们进行系统子系统的划分。BSP方法的优点：利用它能保证信息系统独立于企98确定项目规划准备工作研究开始阶段定义业务过程定义数据类分析现行系统确定管理部门对系统的要求评价企业问题和效益评价信息资源管理工作定义信息系统的总体结构确定子系统开发优先顺序开发建议书和行动计划规划工作结束BSP方法的核心，指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。划分子系统，可以用U/C矩阵数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。BSP方法的工作步骤确定项目规划准备工作研究开始阶段定义业务过程定义数据类分析现99

二、关键成功因素法(CriticalSuccessFactors)关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下步骤：（轿车为例）了解企业或(MIS)的战略目标（生产产品，保证合理的利润）识别所有的成功因素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣传等）确定关键成功因素：不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。二、关键成功因素法(CriticalSuccessFa100树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某企业有101第四节企业流程重组

一、企业流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)的概念业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(FunctionOrganization)，建立全新的过程型组织结构(ProcessOrientedOrganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

第四节企业流程重组一、企业流程重组(Business102结构重组的重要性

——钻石与石墨的组织结构与价值结构重组的重要性

——钻石与石墨的组织结构与价值103

二、业务流程重组的实质业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，是在量变的基础上产生质变，出现突跃点。二、业务流程重组的实质104

三、业务流程重组的原则（以产品入库的业务流程重组为例）

1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。三、业务流程重组的原则105

四、业务流程重组的实现手段

信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。四、业务流程重组的实现手段106

五、业务流程重组的实施企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组：观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式流程重组：由面向职能转变为面向流程；对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。目的是实现组织结构扁平化。五、业务流程重组的实施107六、主要技术实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。六、主要技术108七、适用情况企业濒临破产，不改只能倒闭；企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张；BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。七、适用情况109如何进行业务流程重组

完整地来看，业务流程重组作为信息化过程中的一个项目，同样要经过总体规划、立项、项目启动、流程描述、诊断分析、流程设计、IS配套方案设计、流程切换与评估等一系列流程。

首先，在总体规划阶段，需要公司管理层的支持或者委托，了解实施信息化的战略目标以及信息化流程的需求，确定流程重组的目标与范围，确立参与流程重组的项目成员、制定项目计划以及相应的预算，完成立项过程如何进行业务流程重组完整地来看，业务流程重组作110其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动会，对内部主要员工与管理层进行业务流程重组的理念及基本知识的培训；

第三，在流程描述与诊断分析阶段，要充分了解公司业务运作的现状，对业务流程进行描述，分析现有流程，对其存在的问题进行分析诊断；

第四，在流程优化设计阶段，要根据目标确立关键流程，明确业务流程的改进方向，对业务流程进行优化设计，充分考虑信息系统实施可能需求的优化方案，同时形成信息系统功能需求与设计思路；

其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动111

第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根据方案要求收集并整理配套信息，制定职能调整方案，完成IS配套方案的设计；

第六，在流程切换阶段，要对组织结构进行适当调整，配合方案对相关参与者进行IS培训；最后，对于流程重组的项目效果进行评估与总结，如有必要，需进一步实施优化与处理方案，以进行持续改进。

第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根112案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成，公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。传统的以职能为取向的组织结构模式案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公113公司产品的生产流程组织存在的主要问题流程被严重割裂：物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。产品生产的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责运作过程中，问题丛生，矛盾不断

顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上公司产品的生产流程组织存在的主要问题114将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出

将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为115再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍（管理生产的全过程）权力扩大流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策再造流程给柯达（电子）带来的变化116避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生再造后：各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除117工作效率提高:再造前：当生产的某一环节出现问题时，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。工作效率提高:118“快鱼吃慢鱼”【案例】由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。“快鱼吃慢鱼”【案例】119

“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸120通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WALL-MART总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)WALL-MART供应链通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销121⑴“流程限制”：如日常审批占用了太多的时间；⑵“质量问题”：如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；⑶“组织缺陷”：主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。种种原因导致时间上的浪费⑴“流程限制”：如日常审批占用了太多的时间；种种原因导致时间122

在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，取长补短，达到最佳的人机结合。信息化的实质在新的工作方式中，应根据人脑和电脑各自的特性123

但要使原来人工运作的流程发生根本性的变化，首先就要对现行系统的流程和活动进行分析，弄清楚其间的关系，然后考虑信息技术对企业流程和活动带来的必要的调整和改造，并依照新的工作方式来构造新的信息系统。