打造高效执行力团队的MAS法则培训教材 课件

打造高效执行力团队的

MAS法则

明智公司系列培训

之二

成功之道无他，唯执行力而已！主讲：杨胜勇02002ORIGIN-HR-KICKOFF打造高效执行力团队的

MAS法则

明智公司系列培训

之二课程提纲1、执行力三维模型2、执行动力3、执行能力4、执行保障12002ORIGIN-HR-KICKOFF课程提纲1、执行力三维模型12002ORIGIN-HR-KI一、导入22002ORIGIN-HR-KICKOFF一、导入22002ORIGIN-HR-KICKOFF执行力的三维模型战略运营制度基层中层高层激励计划目标动力能力保障三个关键问题爱工作会工作不做无效工作木桶效应指头理论拧螺丝理论motivityabilitysafeguard32002ORIGIN-HR-KICKOFF执行力的三维模型战略运营制度基层中层高层激励计划目标动力能力二、高效执行力的动力42002ORIGIN-HR-KICKOFF二、高效执行力的动力42002ORIGIN-HR-KICKO1、明确的目标52002ORIGIN-HR-KICKOFF1、明确的目标52002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡62002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各目标管理的执行五环

全员参与目标的实现者，也是目标的制定者

层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标

充分授权下放管理的权限

注重结果绩效是永远的追求

动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝·柯德威克横渡加州海峡的故事72002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理的执行五环全员参与层层分解充分授权目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的五可原则：可达成\可量化、可度量、可考核、可检查82002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的从传统管理到目标管理传统管理目标管理对待利润目标就是利润最大化利润是实现目标后的一系列间接结果对待驱动过程驱动，认为过程带来结果目标驱动，认为目标带来结果对待过程强调规则、程序和制度，目标放在一边第一是目标，其次才是过程对待控制靠施加惩罚性措施来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点

关注谁是对的，容易产生冲突关注什么是对的，鼓励团队合作适应情况刚性企业，程序性员工柔性企业，知识性员工92002ORIGIN-HR-KICKOFF从传统管理到目标管理传统管理目标管理对待利润目标就是利润目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined102002ORIGIN-HR-KICKOFF目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化112002ORIGIN-HR-KICKOFF好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化企业目标自我诊断

记分标准诊断内容1～20分21～40分41～60分61～80分81～100分全员参与制定目标凭经验和感觉指导经营目标停留在老板的脑袋里，而且经常变动制定目标时，只在高层小范围内进行讨论制定目标时，在中高层范围内进行讨论公司制定目标能充分发动全体员工进行讨论形成共识层层分解落实到人公司目标收录在公司的文件夹里妥善保管公司目标挂在墙上、作为文件下发到各个部门公司目标只分解到各个部门公司目标层层分解并落实到个人，目标定位不当个人目标、部门目标和公司目标环环相扣定位合理定期检查严格考核根据情况进行考核，下不为例是基本原则部门自行制定考核标准和实施考核，公司汇总考核结果公司统一制定考核标准，部门自行实施考核专门的考核组织和制度，科学的评判标准严格考核记录考核组织化、制度化、标准化、并及时反馈，督促整改奖罚兑现公平公正精神奖励为主树立员工的感恩、奉献精神以物资奖励为主，精神奖励为辅以考核为依据对优胜者给予奖励，对后进者不提倡处理以考核为依据奖罚分明将目标管理纳入绩效考核体系，考核结果张榜公布122002ORIGIN-HR-KICKOFF企业目标自我诊断记分标准1～20分21～40分42、严密的计划132002ORIGIN-HR-KICKOFF2、严密的计划132002ORIGIN-HR-KICKOFF计划是实现目标的手段计划是人、财、物、时间资源的整合计划A计划B月度计划……年度计划目标人财物计划N时间142002ORIGIN-HR-KICKOFF计划是实现目标的手段计划是人、财、物、时间资源的整合计划A计企业计划金字塔架构战略层战术层作业层战略层长远规划、产品发展企业规模、技术水平组织发展、人力资源战术层年度综合计划：企业经营计划部门工作计划作业层日常生产经营活动计划152002ORIGIN-HR-KICKOFF企业计划金字塔架构战略层战术层作业层战略层长远规划、产品发展可实施计划的九大要素任务名称执行部门责任人进度要求质量要求协作部门运作费用考核办法执行结果A计划生产计划销售计划财务计划投资计划培训计划招聘计划工资计划新产品计划工作计划■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■162002ORIGIN-HR-KICKOFF可实施计划的九大要素任务名称执行部门责任人进度要求质量要求协在滚动中接近目标计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题172002ORIGIN-HR-KICKOFF在滚动中接近目标计划反馈检查执行PDCA找问题找原因找要因订3、有效的激励182002ORIGIN-HR-KICKOFF3、有效的激励182002ORIGIN-HR-KICKOFF一条难以趟过的绩效河流信任晋升薪酬表扬奖赏重用奖励绩效努力缺乏必要技能岗位不适合人际关系绩效不决定报酬评价体系有问题192002ORIGIN-HR-KICKOFF一条难以趟过的绩效河流信任晋升薪酬表扬奖赏重用奖励绩效努力缺激励机制设计魔方基本工资津贴福利业绩奖荣誉培训符合企业文化和战略目标合法性对外具有竞争力对内具有公平性易于管理实施和更新对个人具有激励性激励人才留住人才培养人才提升绩效要素目标标准202002ORIGIN-HR-KICKOFF激励机制设计魔方基本工资津贴福利业绩奖荣誉培训符合企业文化合激励机制六连环工作激励参与激励个性化激励公平机制公正机制精神激励物质激励分层次激励奖惩并用淘汰机制执行力执行力执行力执行力212002ORIGIN-HR-KICKOFF激励机制六连环工作激励个性化公平机制精神激励分层次奖惩并用执方式

要素

考虑要素

激励机制一览表短期

长期

浮动

固定

现金

非现金

基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励

荣誉与晋升

培训与发展

222002ORIGIN-HR-KICKOFF方要素考虑要素激励机制一览表短期长三、高效执行力的能力232002ORIGIN-HR-KICKOFF三、高效执行力的能力232002ORIGIN-HR-KICK1、高层领导的执行能力242002ORIGIN-HR-KICKOFF1、高层领导的执行能力242002ORIGIN-HR-KIC高层领导是执行力的灵魂营造超强执行力企业文化建立科学公平的激励机制完善内部用人机制不断改善运营流程制定科学的目标体系以身作则的领导风范252002ORIGIN-HR-KICKOFF高层领导是执行力的灵魂营造超强建立科学完善内部不断改善制定科教练式领导的教练技术用兵布阵激励培训战略、决策识人、育人、用人、留人标准、差距、方法激励262002ORIGIN-HR-KICKOFF教练式领导的教练技术用兵布阵激励培训战略、决策识人、育人、用领导识人七法问之以是非以观其志穷之以词辩以观其变咨之以计谋以观其识告之以祸难以观其勇醉之以酒以观其性临之以利以观其廉期之以事以观其信

不要被表象迷惑有人看起来温良而实际狡诈有人外表谦恭而内心虚假有人给人印象勇不可档实则临事而惧、怯懦得很有人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境时就不能忠于事业和信仰272002ORIGIN-HR-KICKOFF领导识人七法问之以是非以观其志穷之以词辩以观其变咨之领导用人的九大误区防止人才流失片面强调经验过分看重学历文凭对用人不疑疑人不用的片面理解片面强调自己人外部人无过是英雄爱用听话人贪腥之猫不是好猫员工甄选方法单一化和关系化282002ORIGIN-HR-KICKOFF领导用人的九大误区防止人才流失片面强调过分看重对用人不疑片面检查工作在走动中强化执行听取反映指导帮助传播理念落实计划292002ORIGIN-HR-KICKOFF检查工作在走动中强化执行听取反映指2、中层领导的执行能力302002ORIGIN-HR-KICKOFF2、中层领导的执行能力302002ORIGIN-HR-KIC中层执行力的三度失衡力度失衡速度失衡高度失衡企业政策企业计划企业决策312002ORIGIN-HR-KICKOFF中层执行力的三度失衡力度失衡速度失衡高度失衡企业政策企业计划提升中层领导的8项执行能力领悟能力计划能力指挥能力控制能力协调能力授权能力判断能力创新能力做正确的事把事做正确322002ORIGIN-HR-KICKOFF提升中层领导的8项执行能力领悟能力计划能力指挥能力控制能力协3、基层员工的执行能力332002ORIGIN-HR-KICKOFF3、基层员工的执行能力332002ORIGIN-HR-KIC要做就做最好20/80职场平均收益率80/20精英人物收益率20/80由小品而成大戏将小事看成预演用细节说明你是谁修剪自己的毛刺把小品做成精品从小成就中获取持续激励起草文件讨论发言接待客户着装问候打扫卫生上茶敬酒职场小品面面观342002ORIGIN-HR-KICKOFF要做就做最好20/80职场平均收益率80/20由小品而成大戏勇担重任成就非常事业为常人所不敢为责任=机会为常人所不愿为为常人所不能为低成就者习惯语我不能胜任难度太大了让别人去做吧352002ORIGIN-HR-KICKOFF勇担重任成就非常事业为常人所不敢为责任=机会为常人所不愿为为找方法不找借口借口是解决问题的大敌失败有外因也有内因当我们不能控制外因时唯一能改变的，是我们自己成功者习惯四语失败没有理由这是我的责任我没有怨言这有办法……失败者习惯四语失败是因为……这不是我的责任我有一肚子的怨言那不可能……我就是一切的根源确认问题——做可为假设——找到要因——发掘更优对策362002ORIGIN-HR-KICKOFF找方法不找借口借口是解决问题的大敌成功者习惯四语失败者习惯四用业绩来说话我今天在哪里？我明天到哪里？合作收入速度能力超值员工均值员工负值员工372002ORIGIN-HR-KICKOFF用业绩来说话我今天在哪里？合作收入速度能力超值员工37200四、高效执行力的保障382002ORIGIN-HR-KICKOFF四、高效执行力的保障382002ORIGIN-HR-KICK1、高效执行力的战略保障392002ORIGIN-HR-KICKOFF1、高效执行力的战略保障392002ORIGIN-HR-KI战略执行力理论框架402002ORIGIN-HR-KICKOFF战略执行力理论框架402002ORIGIN-HR-KICKO战略地图长期股东价值生产战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面可用性选择功能服务伙伴关系品牌质量价格客户价值主张产品/服务特征关系形象客户层面生产、交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程内部层面人力资源信息资本组织资本＋＋技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作学习与成长层面412002ORIGIN-HR-KICKOFF战略地图长期股东价值生产战略增长战略改善成本结构提高资产利用可执行战略的七化原则愿景数量化表达口语化目标具体化宣传表面化考核制度化时间偏正化信息快捷化422002ORIGIN-HR-KICKOFF可执行战略的七化原则愿景数量化表达口语化目标具体化宣传表面化构建战略地图练习＃四川长虹的战略：成为世界上最大的家电供应商。请你为长虹构建其战略地图。432002ORIGIN-HR-KICKOFF构建战略地图练习＃四川长虹的战略：成为世界上最大的家电供应商2、高效执行力的运营保障442002ORIGIN-HR-KICKOFF2、高效执行力的运营保障442002ORIGIN-HR-KI4R运营管理系统

四个缺乏四个依靠缺乏有针对性的经营计划/预算依靠老板的感觉执行缺乏明确的岗位职责与职能分工依靠老板的感觉用人缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威和亲情凝聚人计划/预算系统Ready-all岗位职责系统Responsibility绩效跟踪系统Review考核系统Result452002ORIGIN-HR-KICKOFF4R运营管理系统四个缺乏四个依靠计划/预算系计划/预算系统流程

１．公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

２．业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

３．在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

４．以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产／销售计划与关键成功措施两个部分。

５．根据经营预算计划与关键措施，各业务层／销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行上。

６．根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

462002ORIGIN-HR-KICKOFF计划/预算系统流程１．公司层制定年度规划目标岗位责任制系统流程

１．根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

２．设定关键岗位工作职务权限。

３．明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

４．根据岗位评估进行岗位职责说明。

５．明确业务层面的考核指标。

６．明确各个岗位的考核指标。

７．责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

472002ORIGIN-HR-KICKOFF岗位责任制系统流程１．根据预算计划明确公司所业绩跟踪系统流程１．业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。

２．质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理统。

３．“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

482002ORIGIN-HR-KICKOFF业绩跟踪系统流程１．业绩跟踪由总经理主持的月度考核系统流程１．在年初层层签订责任制合同。

２．在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增／减幅以及奖金。

３．按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10％优者重奖，5-10％劣者尾数淘汰。

492002ORIGIN-HR-KICKOFF考核系统流程１．在年初层层签订责任制合同。

3、高效执行力的制度保障502002ORIGIN-HR-KICKOFF3、高效执行力的制度保障502002ORIGIN-HR-KI缺乏执行力制度的四大陷阱人治疑人不用用人不疑法治疑人不用用人要疑制度不严谨制度不合理制度过于烦杂缺乏监督和考核512002ORIGIN-HR-KICKOFF缺乏执行力制度的四大陷阱人治疑人不用用人不疑法治疑人管理制度大系内支干制度主干规则外支干制度企业手册(宪章)运营流程规范组织结构体系经营决策程序信息管理制度质量管理制度研发管理制度物料管理制度生产管理制度项目管理制度客户管理制度合作管理制度行政管理制度财务管理制度资产管理制度品牌管理制度人事管理制度培训管理制度绩效管理制度激励管理制度522002ORIGIN-HR-KICKOFF管理制度大系内支干制度主干规则外支干制度企业手册(宪章)运营如何让制度更有效利益共享原则：单赢——双赢——三赢利益梯次化原则：同一方向，不同顺序认同原则：执行基于高度认同。正向激励原则：鼓励遵守规则。共同参与与承诺原则532002ORIGIN-HR-KICKOFF如何让制度更有效利益共享原则：单赢——双赢——三赢53200谢谢大家542002ORIGIN-HR-KICKOFF谢谢大家542002ORIGIN-HR-KICKOFF打造高效执行力团队的

MAS法则

明智公司系列培训

之二

成功之道无他，唯执行力而已！主讲：杨胜勇552002ORIGIN-HR-KICKOFF打造高效执行力团队的

MAS法则

明智公司系列培训

之二课程提纲1、执行力三维模型2、执行动力3、执行能力4、执行保障562002ORIGIN-HR-KICKOFF课程提纲1、执行力三维模型12002ORIGIN-HR-KI一、导入572002ORIGIN-HR-KICKOFF一、导入22002ORIGIN-HR-KICKOFF执行力的三维模型战略运营制度基层中层高层激励计划目标动力能力保障三个关键问题爱工作会工作不做无效工作木桶效应指头理论拧螺丝理论motivityabilitysafeguard582002ORIGIN-HR-KICKOFF执行力的三维模型战略运营制度基层中层高层激励计划目标动力能力二、高效执行力的动力592002ORIGIN-HR-KICKOFF二、高效执行力的动力42002ORIGIN-HR-KICKO1、明确的目标602002ORIGIN-HR-KICKOFF1、明确的目标52002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运保持长期和短期利益之间的平衡612002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理六大价值借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各目标管理的执行五环

全员参与目标的实现者，也是目标的制定者

层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标

充分授权下放管理的权限

注重结果绩效是永远的追求

动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝·柯德威克横渡加州海峡的故事622002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理的执行五环全员参与层层分解充分授权目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的五可原则：可达成\可量化、可度量、可考核、可检查632002ORIGIN-HR-KICKOFF目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩目标制定的从传统管理到目标管理传统管理目标管理对待利润目标就是利润最大化利润是实现目标后的一系列间接结果对待驱动过程驱动，认为过程带来结果目标驱动，认为目标带来结果对待过程强调规则、程序和制度，目标放在一边第一是目标，其次才是过程对待控制靠施加惩罚性措施来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点

关注谁是对的，容易产生冲突关注什么是对的，鼓励团队合作适应情况刚性企业，程序性员工柔性企业，知识性员工642002ORIGIN-HR-KICKOFF从传统管理到目标管理传统管理目标管理对待利润目标就是利润目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined652002ORIGIN-HR-KICKOFF目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化662002ORIGIN-HR-KICKOFF好目标的特征与高层目标一致符合SMART原则具有挑战性书面化企业目标自我诊断

记分标准诊断内容1～20分21～40分41～60分61～80分81～100分全员参与制定目标凭经验和感觉指导经营目标停留在老板的脑袋里，而且经常变动制定目标时，只在高层小范围内进行讨论制定目标时，在中高层范围内进行讨论公司制定目标能充分发动全体员工进行讨论形成共识层层分解落实到人公司目标收录在公司的文件夹里妥善保管公司目标挂在墙上、作为文件下发到各个部门公司目标只分解到各个部门公司目标层层分解并落实到个人，目标定位不当个人目标、部门目标和公司目标环环相扣定位合理定期检查严格考核根据情况进行考核，下不为例是基本原则部门自行制定考核标准和实施考核，公司汇总考核结果公司统一制定考核标准，部门自行实施考核专门的考核组织和制度，科学的评判标准严格考核记录考核组织化、制度化、标准化、并及时反馈，督促整改奖罚兑现公平公正精神奖励为主树立员工的感恩、奉献精神以物资奖励为主，精神奖励为辅以考核为依据对优胜者给予奖励，对后进者不提倡处理以考核为依据奖罚分明将目标管理纳入绩效考核体系，考核结果张榜公布672002ORIGIN-HR-KICKOFF企业目标自我诊断记分标准1～20分21～40分42、严密的计划682002ORIGIN-HR-KICKOFF2、严密的计划132002ORIGIN-HR-KICKOFF计划是实现目标的手段计划是人、财、物、时间资源的整合计划A计划B月度计划……年度计划目标人财物计划N时间692002ORIGIN-HR-KICKOFF计划是实现目标的手段计划是人、财、物、时间资源的整合计划A计企业计划金字塔架构战略层战术层作业层战略层长远规划、产品发展企业规模、技术水平组织发展、人力资源战术层年度综合计划：企业经营计划部门工作计划作业层日常生产经营活动计划702002ORIGIN-HR-KICKOFF企业计划金字塔架构战略层战术层作业层战略层长远规划、产品发展可实施计划的九大要素任务名称执行部门责任人进度要求质量要求协作部门运作费用考核办法执行结果A计划生产计划销售计划财务计划投资计划培训计划招聘计划工资计划新产品计划工作计划■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■712002ORIGIN-HR-KICKOFF可实施计划的九大要素任务名称执行部门责任人进度要求质量要求协在滚动中接近目标计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题722002ORIGIN-HR-KICKOFF在滚动中接近目标计划反馈检查执行PDCA找问题找原因找要因订3、有效的激励732002ORIGIN-HR-KICKOFF3、有效的激励182002ORIGIN-HR-KICKOFF一条难以趟过的绩效河流信任晋升薪酬表扬奖赏重用奖励绩效努力缺乏必要技能岗位不适合人际关系绩效不决定报酬评价体系有问题742002ORIGIN-HR-KICKOFF一条难以趟过的绩效河流信任晋升薪酬表扬奖赏重用奖励绩效努力缺激励机制设计魔方基本工资津贴福利业绩奖荣誉培训符合企业文化和战略目标合法性对外具有竞争力对内具有公平性易于管理实施和更新对个人具有激励性激励人才留住人才培养人才提升绩效要素目标标准752002ORIGIN-HR-KICKOFF激励机制设计魔方基本工资津贴福利业绩奖荣誉培训符合企业文化合激励机制六连环工作激励参与激励个性化激励公平机制公正机制精神激励物质激励分层次激励奖惩并用淘汰机制执行力执行力执行力执行力762002ORIGIN-HR-KICKOFF激励机制六连环工作激励个性化公平机制精神激励分层次奖惩并用执方式

要素

考虑要素

激励机制一览表短期

长期

浮动

固定

现金

非现金

基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励

荣誉与晋升

培训与发展

772002ORIGIN-HR-KICKOFF方要素考虑要素激励机制一览表短期长三、高效执行力的能力782002ORIGIN-HR-KICKOFF三、高效执行力的能力232002ORIGIN-HR-KICK1、高层领导的执行能力792002ORIGIN-HR-KICKOFF1、高层领导的执行能力242002ORIGIN-HR-KIC高层领导是执行力的灵魂营造超强执行力企业文化建立科学公平的激励机制完善内部用人机制不断改善运营流程制定科学的目标体系以身作则的领导风范802002ORIGIN-HR-KICKOFF高层领导是执行力的灵魂营造超强建立科学完善内部不断改善制定科教练式领导的教练技术用兵布阵激励培训战略、决策识人、育人、用人、留人标准、差距、方法激励812002ORIGIN-HR-KICKOFF教练式领导的教练技术用兵布阵激励培训战略、决策识人、育人、用领导识人七法问之以是非以观其志穷之以词辩以观其变咨之以计谋以观其识告之以祸难以观其勇醉之以酒以观其性临之以利以观其廉期之以事以观其信

不要被表象迷惑有人看起来温良而实际狡诈有人外表谦恭而内心虚假有人给人印象勇不可档实则临事而惧、怯懦得很有人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境时就不能忠于事业和信仰822002ORIGIN-HR-KICKOFF领导识人七法问之以是非以观其志穷之以词辩以观其变咨之领导用人的九大误区防止人才流失片面强调经验过分看重学历文凭对用人不疑疑人不用的片面理解片面强调自己人外部人无过是英雄爱用听话人贪腥之猫不是好猫员工甄选方法单一化和关系化832002ORIGIN-HR-KICKOFF领导用人的九大误区防止人才流失片面强调过分看重对用人不疑片面检查工作在走动中强化执行听取反映指导帮助传播理念落实计划842002ORIGIN-HR-KICKOFF检查工作在走动中强化执行听取反映指2、中层领导的执行能力852002ORIGIN-HR-KICKOFF2、中层领导的执行能力302002ORIGIN-HR-KIC中层执行力的三度失衡力度失衡速度失衡高度失衡企业政策企业计划企业决策862002ORIGIN-HR-KICKOFF中层执行力的三度失衡力度失衡速度失衡高度失衡企业政策企业计划提升中层领导的8项执行能力领悟能力计划能力指挥能力控制能力协调能力授权能力判断能力创新能力做正确的事把事做正确872002ORIGIN-HR-KICKOFF提升中层领导的8项执行能力领悟能力计划能力指挥能力控制能力协3、基层员工的执行能力882002ORIGIN-HR-KICKOFF3、基层员工的执行能力332002ORIGIN-HR-KIC要做就做最好20/80职场平均收益率80/20精英人物收益率20/80由小品而成大戏将小事看成预演用细节说明你是谁修剪自己的毛刺把小品做成精品从小成就中获取持续激励起草文件讨论发言接待客户着装问候打扫卫生上茶敬酒职场小品面面观892002ORIGIN-HR-KICKOFF要做就做最好20/80职场平均收益率80/20由小品而成大戏勇担重任成就非常事业为常人所不敢为责任=机会为常人所不愿为为常人所不能为低成就者习惯语我不能胜任难度太大了让别人去做吧902002ORIGIN-HR-KICKOFF勇担重任成就非常事业为常人所不敢为责任=机会为常人所不愿为为找方法不找借口借口是解决问题的大敌失败有外因也有内因当我们不能控制外因时唯一能改变的，是我们自己成功者习惯四语失败没有理由这是我的责任我没有怨言这有办法……失败者习惯四语失败是因为……这不是我的责任我有一肚子的怨言那不可能……我就是一切的根源确认问题——做可为假设——找到要因——发掘更优对策912002ORIGIN-HR-KICKOFF找方法不找借口借口是解决问题的大敌成功者习惯四语失败者习惯四用业绩来说话我今天在哪里？我明天到哪里？合作收入速度能力超值员工均值员工负值员工922002ORIGIN-HR-KICKOFF用业绩来说话我今天在哪里？合作收入速度能力超值员工37200四、高效执行力的保障932002ORIGIN-HR-KICKOFF四、高效执行力的保障382002ORIGIN-HR-KICK1、高效执行力的战略保障942002ORIGIN-HR-KICKOFF1、高效执行力的战略保障392002ORIGIN-HR-KI战略执行力理论框架952002ORIGIN-HR-KICKOFF战略执行力理论框架402002ORIGIN-HR-KICKO战略地图长期股东价值生产战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面可用性选择功能服务伙伴关系品牌质量价格客户价值主张产品/服务特征关系形象客户层面生产、交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程内部层面人力资源信息资本组织资本＋＋技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作学习与成长层面962002ORIGIN-HR-KICKOFF战略地图长期股东价值生产战略增长战略改善成本结构提高资产利用可执行战略的七化原则愿景数量化表达口语化目标具体化宣传表面化考核制度化时间偏正化信息快捷化972002ORIGIN-HR-KICKOFF可执行战略的七化原则愿景数量化表达口语化目标具体化宣传表面化构建战略地图练习＃四川长虹的战略：成为世界上最大的家电供应商。请你为长虹构建其战略地图。982002ORIGIN-HR-KICKOFF构建战略地图练习＃四川长虹的战略：成为世界上最大的家电供应商2、高效执行力的运营保障992002ORIGIN-HR-KICKOFF2、高效执行力的运营保障442002ORIGIN-HR-KI4R运营管理系统

四个缺乏四个依靠缺乏有针对性的经营计划/预算依靠老板的感觉执行缺乏明确的岗位职责与职能分工依靠老板的感觉用人缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威和亲情凝聚人计划/预算系统Ready-all岗位职责系统Responsibility绩效跟踪系统Review考核系统Result1002002ORIGIN-HR-KICKOFF4R运营管理系统四个缺乏四个依靠计划/预算系计划/预算系统流程

１．公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指