战略选择培训课件

第三章战略选择二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径

（二）并购战略

（三）内部发展战略

（四）企业战略联盟

第三章战略选择二、发展战略的主要途径1（一）发展战略可选择的途径

1.外部发展（狭义内涵：并购）

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

2.内部发展（狭义内涵：新建）

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

3.战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（一）发展战略可选择的途径1.外部发展（狭义2（二）并购战略（掌握）1.并购的类型

2.并购的动机

3.并购失败的原因

（二）并购战略（掌握）1.并购的类型

3按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。

前向并购、后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一41985年AtlanticKichfield公司为了避免敌意并购袭击，一次性举债40亿美元用于回购股票，将公司负债比率从12%提高到34%。1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御JmaesGoldsmith的敌意并购，出售了三个经营很好的子公司，用这笔钱回购2000万股公司股票。1985年AtlanticKichfield公司为了避免敌5固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之外，还得力干充分调动了员工的积极性，员工们愿意将工资全部拿来购买固特异的股票。甚至固特异的产销商门也向收购方宣告：你们可以买下一个大公司，但你们绝对买不了中们的心!因此目标公司可以在社会舆论上大作文章，增强员工和外界对本公司的信心，从而团结起来一起对抗敌意并购。固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之6按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。

目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。

目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。

目的72.并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

（2）获得协同效应。1+1》2

2.并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入8——用系统理论剖析协同效果

第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）

第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）

第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）——用系统理论剖析协同效果第一，并购后的两个9（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

——个体理性导致集体非理性（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

103.并购失败的原因

（1）决策不当的并购

（2）并购后不能很好地进行企业整合

（3）支付过高的并购费用

（4）跨国并购面临政治风险3.并购失败的原因（1）决策不当的并购

11（1）决策不当的并购。

波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。

①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

②“相得益彰”测试。

收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

（1）决策不当的并购。波特的“吸引力测试”：理想的收12

以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例，2006年3月，中信泰富斥资4.2亿美元收购两家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲，铁矿石价格处于上升期。但后期由于项目开采难度加大，原计划2009年上半年的投产期一拖再拖，直至2012年11月才投产，但彼时中国钢铁需求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了36%。当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方顺势进一步抬高资产价格，最终，中信泰富的成交价格比初始价格高出1/3。以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例，2006年313（2）并购后不能很好地进行企业整合。上汽集团：并购双龙

（2）并购后不能很好地进行企业整合。14上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽15点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外16（3）支付过高的并购费用——价值评估

①市盈率法。目标企业每股收益×市盈率标准

（提供了评估目标企业最大价值的指引）

②目标企业的股票现价：（股东愿意接受的最低价之一）

③净资产价值：（股东愿意接受的另一个最低价）轻资产企业不适用

④股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数

（提供了股票投资价值的指引）

⑤现金流折现法

⑥投资回报率（3）支付过高的并购费用——价值评估①市盈率17【例题5·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（）。

A.投资回收期

B.净资产价值（包括品牌）

C.股票生息率

D.投资回报率【例题5·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应18『正确答案』BCD

『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值（包括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率法。『正确答案』BCD

『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可19（4）跨国并购面临政治风险。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。（4）跨国并购面临政治风险。防范东道国的政治风险，具体措施可20【例题6·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是（）。

A.决策不当的并购

B.并购后不能很好地进行企业整合

C.支付过高的并购费用

D.跨国并购面临政治风险【例题6·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产21『正确答案』A

『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决策不当的并购。『正确答案』A

『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当22中企海外并购

成功案例

联想：并购IBMPC业务吉利汽车：并购沃尔沃

中企海外并购23（三）内部发展战略（EndogenousGrowth）内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

（三）内部发展战略（EndogenousGrowth）24动因（9条）（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；动因（9条）（1）开发新产品的过程使企业能25（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损26缺点

（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，它可27内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡28克服进入障碍的能力：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。克服进入障碍的能力：29（四）企业战略联盟（strategicalliance）1.企业战略联盟的基本特征

2.企业战略联盟形成的动因

3.企业战略联盟的主要类型4.战略联盟的管控（四）企业战略联盟（strategicalliance）301.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。1.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟31（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性

②合作关系的长期性

③整体利益的互补性

④组织形式的开放性（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性（长远性）的合作行为。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优322.企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术创新——分担投入

（2）避免经营风险——信息沟通

（3）避免或减少竞争——竞合，避免过度竞争

（4）实现资源互补

（5）开拓新的市场——产品增加，市场扩张

（6）降低协调成本——不用整合（相对于并购）2.企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术333.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业——体现战略意图，强调股权对等（2）相互持股投资——少量持股，双向（3）功能性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议3.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业——体现战略意图34股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小。各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟契约式战略联35利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作

不足之处是灵活性差具有较好的灵活性

但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据36根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类阶段联盟内容研究开发阶段的战略联盟1.许可证协议2.交换许可证合同3.技术交换4.技术人员交流计划5.共同研究开发6.以获得技术为目的的投资生产制造阶段的战略联盟7.OEM（委托定制）供给8.辅助制造合同9.零部件标准协定10.产品的组装及检验协定销售阶段的战略联盟11.销售代理协定全面性的战略联盟12.产品规格的调整13.联合分担风险根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类阶段联盟内容研究开发37（1）订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。

4.战略联盟的管控（1）订立协议。4.战略联盟的管控38【例题·多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。下列选项中，反映上述协议类型的包括（）。

A.技术交流协议B.合作研究开发协议

C.生产营销协议D.产业协调协议

【例题·多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在39『正确答案』AB『答案解析』建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议，组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议。『正确答案』AB40小总结【总体战略类型】重要知识点，建议全面掌握。

【发展战略主要途径】属于相对重要的知识点。并购战略的类型、并购的动机与失败的原因选择题和主观题均可能涉及。内部发展战略以主观题为主。战略联盟是比较重要的内容，要引起足够重视。基本特征以选择题为主，形成的动因选择题与主观题均可能涉及，战略联盟的主要类型要能够准确区别。

小总结【总体战略类型】重要知识点，建议全面掌握。

【发展战略41作业与课后阅读

选择一家上市公司，分析其采取的业务单位战略。《竞争战略》，[美]迈克尔·波特著；陈小悦译，华夏出版社，2005。作业与课后阅读

选择一家上市公司，分析其采取的业务单位42第三章战略选择二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径

（二）并购战略

（三）内部发展战略

（四）企业战略联盟

第三章战略选择二、发展战略的主要途径43（一）发展战略可选择的途径

1.外部发展（狭义内涵：并购）

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

2.内部发展（狭义内涵：新建）

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

3.战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（一）发展战略可选择的途径1.外部发展（狭义44（二）并购战略（掌握）1.并购的类型

2.并购的动机

3.并购失败的原因

（二）并购战略（掌握）1.并购的类型

45按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。

前向并购、后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一461985年AtlanticKichfield公司为了避免敌意并购袭击，一次性举债40亿美元用于回购股票，将公司负债比率从12%提高到34%。1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御JmaesGoldsmith的敌意并购，出售了三个经营很好的子公司，用这笔钱回购2000万股公司股票。1985年AtlanticKichfield公司为了避免敌47固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之外，还得力干充分调动了员工的积极性，员工们愿意将工资全部拿来购买固特异的股票。甚至固特异的产销商门也向收购方宣告：你们可以买下一个大公司，但你们绝对买不了中们的心!因此目标公司可以在社会舆论上大作文章，增强员工和外界对本公司的信心，从而团结起来一起对抗敌意并购。固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之48按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。

目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。

目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。

目的492.并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

（2）获得协同效应。1+1》2

2.并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入50——用系统理论剖析协同效果

第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）

第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）

第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）——用系统理论剖析协同效果第一，并购后的两个51（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

——个体理性导致集体非理性（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

523.并购失败的原因

（1）决策不当的并购

（2）并购后不能很好地进行企业整合

（3）支付过高的并购费用

（4）跨国并购面临政治风险3.并购失败的原因（1）决策不当的并购

53（1）决策不当的并购。

波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。

①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

②“相得益彰”测试。

收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

（1）决策不当的并购。波特的“吸引力测试”：理想的收54

以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例，2006年3月，中信泰富斥资4.2亿美元收购两家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲，铁矿石价格处于上升期。但后期由于项目开采难度加大，原计划2009年上半年的投产期一拖再拖，直至2012年11月才投产，但彼时中国钢铁需求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了36%。当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方顺势进一步抬高资产价格，最终，中信泰富的成交价格比初始价格高出1/3。以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例，2006年355（2）并购后不能很好地进行企业整合。上汽集团：并购双龙

（2）并购后不能很好地进行企业整合。56上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽57点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外58（3）支付过高的并购费用——价值评估

①市盈率法。目标企业每股收益×市盈率标准

（提供了评估目标企业最大价值的指引）

②目标企业的股票现价：（股东愿意接受的最低价之一）

③净资产价值：（股东愿意接受的另一个最低价）轻资产企业不适用

④股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数

（提供了股票投资价值的指引）

⑤现金流折现法

⑥投资回报率（3）支付过高的并购费用——价值评估①市盈率59【例题5·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（）。

A.投资回收期

B.净资产价值（包括品牌）

C.股票生息率

D.投资回报率【例题5·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应60『正确答案』BCD

『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值（包括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率法。『正确答案』BCD

『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可61（4）跨国并购面临政治风险。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。（4）跨国并购面临政治风险。防范东道国的政治风险，具体措施可62【例题6·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是（）。

A.决策不当的并购

B.并购后不能很好地进行企业整合

C.支付过高的并购费用

D.跨国并购面临政治风险【例题6·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产63『正确答案』A

『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决策不当的并购。『正确答案』A

『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当64中企海外并购

成功案例

联想：并购IBMPC业务吉利汽车：并购沃尔沃

中企海外并购65（三）内部发展战略（EndogenousGrowth）内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

（三）内部发展战略（EndogenousGrowth）66动因（9条）（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；动因（9条）（1）开发新产品的过程使企业能67（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损68缺点

（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，它可69内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡70克服进入障碍的能力：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。克服进入障碍的能力：71（四）企业战略联盟（strategicalliance）1.企业战略联盟的基本特征

2.企业战略联盟形成的动因

3.企业战略联盟的主要类型4.战略联盟的管控（四）企业战略联盟（strategicalliance）721.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。1.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟73（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性

②合作关系的长期性

③整体利益的互补性

④组织形式的开放性（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性（长远性）的合作行为。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优742.企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术创新——分担投入

（2）避免经营风险——信息沟通

（3）避免或减少竞争——竞合，避免过度竞争

（4）实现资源互补

（5）开拓新的市场——产品增加，市场扩张

（6）降低协调成本——不用整合（相对于并购）2.企业战略联盟形成的动因

（1）促进技术753.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业——体现战略意图，强调股权对等（2）相互持股投资——少量持股，双向（3）功能性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议3.企业战略联盟的主要类型（1）合资企业——体现战略意图76股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出