哈佛大学HR课程《员工激励》

哈佛大学HR课程HarvardBusinessSchool《员工激励》目录第一章激励理论 2第二章激励的程序与方法 49第三章激励的艺术 141案例分析 185

第一章激励理论一、激励理论概述(一)什么是激励1.激励的定义经济学认为，奖金是实现按劳分配的一种补充形式，是对劳动者超额劳动的物质鼓励。为了纠正分配中的平均主义，在一定条件下扩大报酬的差距，拉开档次，以体现奖勤罚懒，奖优罚劣。法学从国家宪法和各项法令的角度阐述奖励制度，认为对生产、发明、技术革新等给予奖励有利于鼓舞劳动者向先进者学习，能更好地鼓励员工巩固和提高劳动热情，提高业务技术水平和积极性；惩罚则是对违反法律行为者的制裁。违反刑事法律中的强制规定的，由法院给予刑事制裁；违反国家其他法律、法令中的强制规定的，由国家行政机关给予行政制裁、纪律制裁。行为科学认为，奖励是对取得突出成绩，作出卓越贡献的先进单位和个人的表彰与鼓励；在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除消极行为，就叫做惩罚。从上述定义中可以看到，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都有一个核心内容——激励。通过奖励或惩罚激发、鼓励人们向着信息发布者确定的目标调整或增强自己的行为指向和力度。于是一个需要总括奖惩的定义“激励”便应运而生了。那么，什么是激励呢？对此，智者见智，看法也不一致。现先介绍一下一些学者所下的几种定义。激励就是“……此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”激励所涉及的是“……行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。激励就是“……一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自愿活动的备选形式中所做出的抉择”。“激励必须研究一组变量与变量之间的关系，这种关系在人的智力、技巧和对任务的理解程度以及环境中所存在的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能说明一个人的行为的方向、幅度和持续性。”“激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之义；广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。”“在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。员工激励激励也可以说是调动人的积极性的过程。”“管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机、挖掘人的潜力，使之充满内在的活力和动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程。”从激励论的研究出发，所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。按照贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Steioner）对动机一词所下的定义，动机是一种能够提供精神力、活力或动力（从而形成“激励”），并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。换言之，“激励”是一个通用词汇，可运用于动力、期望、需要、祝愿以及其他类似力量的整个类别。因此，当我们说主管人员激励他们的下级时，意思是说，他们在促进、期望和诱导其下级按照所希望的方式行动。激励因素就是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中可以包括更高的工资、有声望的头衔、漆在办公室门上的大名、同事们的赞扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。当然，动机反映了需要，而这些需要又是一些看得见的报酬或奖励；这反过来又加强了对满足这些需求的欲望。同时，报酬或奖励也可以是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。因此，激励因素就是能影响个人行为的某种东西。它对一个人愿意做些什么事情的取舍有重大影响。显然，在任何企业里，主管人员必须关心激励因素的作用，并创造性地运用它们。人总是以种种方式来满足自己的要求的。譬如，一个人可以通过积极参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，可以用但求无过、凑合过去的方式来满足经济的需要，可以用花费时间于积极参与政治活动的方式来满足地位的需要等等。当然，主管人员所必须做到的，是利用那些激励因素诱导人们为其所属企业有效地工作。任何一个主管人员都不要期望去支配雇员的全部活动，因为员工总会有一些与企业无关的欲望和动机。但若要使一个公司或企业的经营有效和卓有成就，则必须在每个员工的身上激发起足够的动力，并使他们得到满足。2.从客观的角度系统地认识激励激励与激励过程的实践，实际上是一项复杂的系统工程。为此，我们要用系统观来重新认识激励。激励系统指的是由相互关联、相互作用的激励要素构成一个整体，包括以下三个方面：激励时间维指激励过程；激励空间维指激励层次；激励逻辑维指各种激励因素。(二)激励的意义及特征1.激励是生产力的促进剂、推动剂构成生产力因素的人是指掌握一定的文化、科技知识、劳动技能，并且具有极高的积极性、工作热情，在实际生产劳动中能发挥其创造力、智慧的人。激励是生产力的促进剂，推动剂。2.激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能现代企业管理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。人是管理的主体，激励是管理的核心。总之，正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激励方法与手段，这对各级管理人员具有很大的指导作用员工激励，可以避免决策失误。(三)激励的作用与特征1.激励的作用领导的职责就是要把员工们的动机有效地引到组织的目标上去，将员工当作资源（如同物力，财政资源）加以开发，通过激励，了解动机，留住员工，激发创造性。2.激励的特征激励是有方向性的。积极性的方向表现为：努力完成一件事，是为了个人利益，还是为了集体、国家。当然，也可以是国家、集体、个人都得到利益。二、激励思想一些激励理论家假设人是理性的，并提出以下几个主要的假设：1.复杂人假设理论随着现代工业的发展和管理理论研究的深入，人们发现无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设理论，虽然都有其合理的一面，但不适于一切人，因为人是很复杂的。于是在20世纪60年代末70年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为，人们工作的动机不但是复杂的，而且是经常变动的。根据不同人的生理、心理表现，在不同时间和情境会形成复杂的联合型动机；人们可以依其自己的动机、能力及工作性质，来适应各种不同的管理方式，也就是说，很难制定一种对任何人都适用的万能管理方法。根据复杂人的假设，管理上要求根据不同时间、地域、职业，善于观察劳动者之间个别差异，采取灵活多样，为不同人所接受的多种管理方式，其中包括奖励方式。2.社会人假设理论这一假设来源于梅奥的霍桑实验，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。这一理论认为随着工业革命和工作合理化，人们对简单、重复的机械劳动毫无兴趣。人类工作以社会需要为主要动机：人们在集体的生产劳动中，经由同事之间的关系而获得的认同感觉；在工作的相互联系中，享受工作的乐趣；人们在工作中，最感迫切需要的是管理人员的社会需要的满足，金钱的刺激已经失去原来的诱因效果了。根据社会人的假设，这一时期的管理方式是参与管理。这种管理的重点在于关心人，满足人的需要，注意协调员工间的相互关系，培养员工形成归属感和整体感，倾听工人的意见和呼声，并积极向上层反映。在奖励制度上，主张奖励集体而不主张奖励个人；主张感情的满足，而不主张单纯的金钱刺激。如美国，1935年有75%的公司采用工资奖励计划。霍桑实验以后，1939年，采用工资奖励计划的公司降至52%，到1958年已降至27%。3.经济人假设理论经济人又名为实利人。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。这种假设认为，人是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动的冀望是获得最大的经济利益；金钱高于一切；在生产管理的组织中，人的情感是非理性的，人是被动地接受组织的控制和操纵。这一理论的代表人物是被誉为“科学管理之父”的美国米德维尔钢铁公司的总工程师泰勒。根据经济人的假设，这一时期的管理方式是任务管理。重点在于对人们的劳动时间和动作进行科学分析，以提高生产率，完成生产任务。对于人们感情和道义上应负的责任，则考虑很少；管理只是少数上层人物的事，广大工人则是被动地听从指挥；在奖励制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，主要用金钱来刺激工人的积极性。4.自我实现人的假设理论这一假设是20世纪50年代末由马斯洛和麦克雷戈等人提出。这种假设认为，人类需要的最高层次是自我实现，即在工作中追求成就，实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己富有弹性，能够适应于环境。人是自动和自制的，外在的诱因和控制会对人产生一种威胁，个人的自我实现与生产组织的业务并非冲突。如有表现机会，人们会自动地调整个人的需要，与组织目标相吻合。根据自我实现人的假设，采取目标管理的方式。这种管理的重点在于创造一种适宜的工作环境、工作条件，促使人们在良好的外部环境下，心情愉悦，充分发挥自己的才能。奖励制度则在施行外在奖励（如增加工资，晋升职务和良好的人际关系等）的同时，特别重视内在奖励（如人们在工作中获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等）的满足。三、早期的激励理论1.科学管理的激励理论科学管理的激励理论为“管理科学之父”泰勒（F.W.Taylor）所首创，他认为：管理者应该透过工作的研究与设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物质酬劳。泰勒经由实例以及其他的工厂实务发现：依靠个人技艺的时代已经过去。科学管理应为装配线和大量生产铺路，管理者的职责也与过去所担任的工作不同。在过去，管理者可以随个人经验，甚至随心所欲地指派和领导工人工作。但是，现在却不行了。他必须做到：(1)对于所监督的工作进行科学分析，寻求最佳的工作方法。(2)根据科学方法甄选，训练及培养工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)密切注意工人的工作是否符合科学原则。(4)划分管理者与工人间的责任，使各尽所长。泰勒认为：遵循上述原则，对于劳资双方都得其利，因为生产力增加的结果，工人的工资也随着增加。他主要担心的原是管理方面的反对，因为采取他的方法，管理者将不能随心所欲地支配工人及其工作，这种做法剥夺了长久以来管理者的特权。泰勒的科学管理说明了：(1)激励是有选择性的。人的积极性有时是捉摸不定的，这是因为每个人都是根据自己的个性特征，如气质、性格、爱好、兴趣、感情等，来决定自己的行为。(2)激励是有时效性的。积极性不可能持续高涨，而是起伏不定的。如发奖金时，员工的积极性会高涨，过后积极性又下落。(3)激励的复杂性和能动性。人类的动机存在着矛盾和冲突。如，一方面为了多增加收益而想加班加点，但另一方面却考虑应留些时间同家人团聚。2.激励与企业管理根据以上激励特征，企事业单位领导要经常考虑到以下问题：(1)寻求激励因素以激发动机、驱使行为。(2)选择激励的方向是考虑激励只对个人利益有利，还是国家、集体、个人利益的结合。(3)怎样保持激励行为持久，经久不衰，要依靠不断采取新的强化措施。(4)从工作绩效看激励：绩效=能力×积极性如果两位员工的能力相等，而绩效不等，那么其原因是积极性存在着差别。四、现代激励理论(一)弗鲁姆的效价—期望理论弗鲁姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下：动力=效价×期望率在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。期望理论可用下列公式表示：激励力量=∑效价×期望值用符号表示即为：M=∑V×E其中M为英文字母Motivation（激励力量）的第一个字母，V为英文Valence（效价）的第一个字母，E为英文Expectancy（期望）的第一个字母。效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可理解为，被激励对象对目标的价值看得多大。在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，他们对该目标的效价也往往不同。比如，有个人希望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明，他的升迁欲望高，“升迁”在他的心目中的效价就高；如果一个人对升迁漠不关心，毫无要求，那么，升迁对他来说，其效价等于零。相反，如果一个人不但没有升迁的要求，甚至害怕升迁，这时，升迁对他来说，效价为负值。升迁的效价是如此，别的需要的效价也是如此，效价有正值、零、负值，但其含义仅仅是欲望的大小、高低。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。对某个目标，如果个体估计完全可能实现，这时概率为最大（P=1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么概率为最小（P=0）。由此可见，对于一个一心想升迁的人，升迁对他的效价很高，如果他同时觉得升迁的可能性也很大（即期望值很高），那么用升迁对他进行激励，便能收到较好的效果。其次，我们还得考虑对达成高水准的偏好程度或期望价。为便于说明期望理论的内容，主要观念必须先加以讨论：媒体期望价及期望。媒体：人们做某件事受到激励的程度，乃视人们自觉到完成此事后，他们可能获取报酬，或此事对他们的重要程度而定。最后，我们尚需考虑某君是否认为他有能力达成高销售量的目标。当一个人无意于达到某个目标时，其效价为零；而当他不希望达到该目标时，其效价为负值。结果当然就会毫无积极性。同样，当期望率为零或为负时，这个人也不会有实现目标的任何积极性。所以，一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率两个因素。此外，完成某项行动的动机可能产生于(达成初级成果的知觉机率)(每一初级成果各具有特定期望价)(初级成果与次级成果的知觉关系)(每一次级成果各具有特定的期望价)高加薪高销售水准中加薪努力或激励中加薪中销售水准低加薪低销售水准无加薪图1-1（此处图略）弗洛姆期望价值模式实现另一个目标的愿望。例如，一个人愿意努力工作以取得成果的真正意图，是想取得以工资形式表现的“效价”。而一个经理愿意努力工作以实现公司在市场营销或生产方面的目标，可能是想取得提职、提薪方面的“效价”如图1-1。(二)ERG理论阿德弗尔的ERG理论，是最近才发展出的激励理论。他将马斯洛的需求层次浓缩成三种需求，即生存需求，关系的需求以及成长的需求。ERG的理论具有三个主要的前提：1.每一层次的需求，愈少满足，则愈希望能满足。比如生存的需求（如薪资），在工作中，愈没有被满足，则员工将愈希望此种需求能够获得满足。2.愈低层次的需求，愈被满足，则愈希望能满足较高层次的需求，例如当工人愈满足其生存的需求（如薪资已获充分的满足时），则愈期望能满足关系的需求（如满足人际的关系）。高加薪努力或激励中加薪需求的满足需求的强度需求的挫折成长需求的挫折成长需求的满足成长需求的重要关系需求的挫折关系需求的重要关系需求的满足生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的满足3.较高层次的需求，满足愈小，则对较低层次的需求的满足愈迫切。例如成长的需求的满足程度愈小（如挑战性的工作），则愈希望满足关系的需求（如满足人际的关系）。此种关系如图1-2所示。ERG理论的“满足—进展”，“挫折—退缩”的成分，如图1.4.2所示。图1-2（此处图略）ERG理论的两种成分(三)公平理论公平理论是一种相当理性的激励理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因子。公平理论为亚当斯于1963年所提出。理论的主要成分包括“投入”、“成果”、“比较人或参考人”以及“公平与不公平”。投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。需求的满足需求的强度需求的挫折成长需求的满足成长需求的重要关系需求的重要关系需求的满足生存需求的重要生存需求的满足代表满足-进展代表挫折-退缩由上可见，公平理论认为：1.员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。2.一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较）。3.人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。当一个人发觉自己的分配受到了不公正的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他可能会以以下几种方式来消除不公平感：1.谋求增加自己的报酬；2.谋求降低他人的报酬；3.设法降低自己的贡献；4.设法增加他人的贡献；5.另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。图1.4.3（此处图略）现代激励理论分类图过程型激励论内容型激励论需要层次论期望理论ERG理论公平理论归因理论强化理论目标理论双因理论老行为主义激励论新行为主义激励论行为修正激励论综合激励论总结而言，现代激励理论可分为行为主义激励论，认知派激励论以及综合激励论。行为主义激励论包括老行为主义激励论、新行为主义激励论、行为修正激励论（强化理论）等。认知派激励论包括内容型激励论与过程型激励论两大派别。内容型激励论中包括需要理论，E.R.G理论、双因素理论、成就需要论等。过程型激励论中包括期望理论、公平理论、归因理论、目标理论等。综合型激励论包括场动力论等。现代激励理论如图1-3所示。(四)需要层次理论最著名的激励理论应该数亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论了。他假设每个人都有五个层次的需要：1.生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。2.安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。3.社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4.尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5.自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点：如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要得到了满足赫茨伯格（1966年）的概念与马斯洛的类似，他从自己的研究中总结出工作中的满足感源于挑战性任务，额外责任，个人成就，主管认同和个人事业进展。这些因素被称为真正的“激励因子”。另一方面，消极和不满的感觉可能源于与同事和主管的关系不佳，对公司政策与管理不满，工资较低，工作条件恶劣等。这些被称为“健康”因子，一旦得到改善，就会降低“不满”和消极程度。改善健康因子，进而找出工作中的激励因子是激励员工的最佳途径。请注意赫茨伯格模式中的工资地位——只是一种健康因子——这点在后文提到的预期模式中受到了批评。马斯洛的高层次人类需求和赫茨伯格的激励因子之间有很强的相似性。通过岗位充实方法进行设计或岗位重新设计时，对这两种模式都应加以考虑。岗位充实的概念是指努力使任务更加有趣，更有参与感，更有回报，这点在哈克曼和奥德海姆有关岗位特征模式中得到更新（哈克曼，1977年）。波特也发现，需要并不是依循等级层次而上升的，在较低级的需要得到满足以后更是如此。他发现所有各级的主管人员都具有类似的安定需要和社会需要，而在马斯洛等级层次上的其他三种较高级的需要则因职位的高低而大有不同。对这三种需要的满意程度，一般是较低级的主管人员不如较高级的主管人员。但是，除了最高主管部门的经理人员以外，所有其他各级的主管人员在这些方面的需要肯定是或多或少地得不到满足的。霍尔（Hall）和诺盖姆（Nougaim）对许多主管人员进行了为期5年的研究，他们研究的结果也没有发现足够的证据能说明需要是呈等级层次的。但他们却发现，随着主管人员的逐级晋升，他们的生理需要和安定需要一般倾向于减少，而归属、尊重和自我实现的需要则趋向于加强。然而他们坚持认为，需要层次的逐渐上升是由于职位上升的结果，而不是因为较低级的需要已经满足的缘故。对马斯洛的需要等级层次理论的现实性的研究，确实引起人们对其准确性提出了一些质疑。然而他所指明的各种需要还是有用的。毫无疑问，如果基本的需要（生理的和安定的需要）确实尚未得到满足，则人的积极性就会受到很大的影响。即使这类需要也有一定的弹性，但多少才算足够满足呢？以衣着和住房来说，对某个人说来是相当满意的水平，对另一个人则可能是相差很远。同样，研究结果也表明，即使是职位最低的员工，也有受人尊重和自我实现的需要；对某个人能称之为地位和引起成就自豪感的东西，对另一个人则可能是毫无意义的事。仅需观察一下办公室的大小所代表的尊重程度，就可见一斑了：对基层组织的工长来说，有一间陈设简单的小办公室就很满意了；但一位总经理，恐怕就非有一间讲究的大办公室不可，否则不会感到满足。(五)X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有关人性的两种不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。1.X理论以四种假设为基础(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2.Y理论基于的假设(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与Y理论的假设相比，X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。(六)激励—保健理论激励—保健理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他调查了这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别好或特别差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳。布雷菲尔德（Brayfield）与克罗克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）与其同事围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，并对需要的奖励方法作了许多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一个关于激励两因素的解释方法。他把需要分为两类，一类包括诸如公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活等。赫茨伯格和他的同事们认为这些都只能成为“不满因素”，而不能成为激励因素。换言之，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件极其优越，那就不会引起员工的不满。它们的存在不能产生满足，因此不能激励人；但如果缺少了，则会引起不满。在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。其中，成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等因素具有与工作满意相关的特点；而监督、公司政策、工资、同事关系等因素具有与工作不满意相关的特点。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素，并非必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出这当中存在着双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。因此，管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。另一类需要，被赫茨伯格列为“满足因素”，从而也就是激励因素，它们都和职务内容有关。其中包括成就、赞许、晋升、工作富有挑战性和工作中的成长等。从这些因素可以产生满足的感觉，也可能产生尚未满足的感觉，但不是“不满”。马斯洛和赫茨伯格两种理论的比较如图1-4所示。关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格指出，传统的观点认为满意的对立面是不满意是不正确的。满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这说明，保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。这种观点如图1.4.5来表示。图1-4（此处图略）马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较赫茨伯格的双因素论马斯洛的需要等级层次理论挑战性的工作成就工作中的成长负有责任自我实现晋升赏识地位尊重或地位人际关系公司政策与行政管理监督的质量归属或赞许监督的质量工作条件职业安定安定或安全薪金个人生活生理需要(监督可同时作为满足归属和安定需要的因素)激励因素维持因素传统观点满意·不满意没有不满意·赫茨伯格观点(上为激励因素)·没有满意·不满意(上为保健因素)图1-5（此处图略）激励因素与保健因素的相互关系上述因素，赫茨伯格称之为“维持”或“保健”因素。它们的存在，对一个组织内的员工起不到激励的作用；但却非有不可，否则就会引起不满。而且，正如赫茨伯格所明确指出的，在缺少“保健”因素的情况下，激励因素的作用也不会很大。第二类是“职务内容”因素，被认为是真正的激励因素，因为它们有产生满足感的潜在能力。显然，如果这会影响因工作成就而得到的满足。同样，实际的报酬价值也会受满足情况的影响。对激励—保健理论同样存有争议，批评意见来自于以下几个方面：1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的原因归因于外部因素。2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑。评估者必须进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答，作出不同的解释，因而使调查结果搀杂偏见。3.缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的。4.激励—保健理论与前面的结论有一定的不一致，并且它忽视了情境变量。5.赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉及生产率。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。传统观点满意··不满意五、当代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入的考验，不过它们也没有被全盘否定。众多当代激励理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在不同程度上以早期理论为基础。哈佛大学的麦克莱伦（DavidMeclelland）发现，人有三类具有激励作用的基本需要，从而对于激励问题的理解作出了贡献。他把这些需要归之为权力的需要（NeedforPower，以符号n/PWR表示），归属的需要（NeedforAffiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement，以n/ACH表示）。对于如何测验人的这三类需要的方法，至今已作了大量的研究，而麦克莱伦和他的同事们则专门在成就需要的动力方面进行了不少相当有分量的研究。他们在这方面的研究很值得注意，而且常被心理学家们用来作为行为科学应如何进行研究和探索的典型。(一)三种需要理论大卫·麦克莱伦等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：①成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。②权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。③归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱伦发现高成就需要者与其他人的不同之处在于：他们渴望把事情做得完善。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气获得成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。1.成就的需要具有强烈成就需要的人，既有强烈的取得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。他们欢迎挑战，喜欢为自己设想一些既有适度的困难，但又并非不可能达到的目标，对风险则采取现实的态度（他们一般不凭运气办事，而对问题进行分析和权衡以后再作决定）。他们倾向于亲自负责完成任务，喜欢马上得到关于工作情况的明确反馈。他们一般是歇不住的人，喜欢长时间工作；即使失败，也不会过分懊丧；喜欢独当一面。2.权力的需要麦克莱伦和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人特别重视如何施加影响和控制的问题。这种人一般要求领导地位；他们性格坚强，敢于陈述己见，头脑冷静而要求严格，爱教训人和公开演讲。3.归属的需要具有强烈归属需要的人一般因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量避免自己被社会群体所排斥。他们作为个人往往关心维持愉快的社交关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，愿意随时帮助处于困境中的伙伴，并喜欢与其他人友好交往。(二)主管人员激励理论在主管人员的激励和报偿问题方面的杰出专家之一佩顿（ArchPatton）找出了一些他认为对主管人员特别重要的激励因素。这些因素是：1.工作的挑战性。为使这方面的激励发挥最大作用，人们就必须知道自己的职责范围和所要达到的目的，以及自己的职权，对自己的期望，还必须相信自己所做工作的价值。2.地位。虽然教会、军队和政府在几百年前就认识到地位的激励作用，但在实业界却只是在近些年来才觉悟到这一点。地位包括头衔，晋升，以及其他一些象征性的东西如办公室的大小和所配备的设施、“经理”的专用秘书、专用汽车、高级俱乐部会籍等。3.取得领导身份的强烈愿望。有时很难把这种愿望和权欲区别开来，它真正的意思是希望自己成为同事当中的一个管理者。4.竞争的鞭策。这个重要的激励因素在生活的许多方面都存在。5.恐惧。它的表现形式很多，如恐惧出差错，恐惧失掉工作或减少奖金等。6.金钱。虽然把它列在最后，但绝不意味着金钱是效能最低的一种激励因素。金钱并不仅仅是钱，它一般还是其他各种激励因素的反映。由此可见，这些基本的激励因素虽然简单实用，但与前面所讨论的激励理论和研究中所得出的大部分激励因素却没有实质性的不同。佩顿的这个理论不过是把钱放在适当的角度来理解，而远不像赫茨伯格所谓的仅是“维持”因素而已。(三)目标管理激励理论1.目标管理的概念目标管理，也称为目标管理法，是一种有名的管理技术。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，也是员工参与企业管理的形式。目标管理的创始人是美国的管理心理学家德鲁克（PeterF.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看”，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。敏锐的读者可能已经注意，在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾。适度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标，将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。我们的解释包括两个方面：①目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。②目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。2.目标管理的具体做法(1)目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。(2)过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。(3)对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。(四)公平的激励理论公平理论由斯达西·亚当斯（J.StaceyAdams）提出。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出的比与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。制度，是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。自我，是指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系作出判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。当员工感到不公平时，根据情况不同会有不同的反应，如表1-1（此处图略）所示。公平理论告诉经理人员在激励部属时，不仅应注意到报酬的公平，同时要了解：员工在知觉上判断公平与否时，往往与组织内外相同情况的人相比较，他们对于不公平的反应方式也形形色色。事实上，西方经济学原理告诉我们，人的价值需要是分层次的，可以用图1-6表示。(五)环境诱导理论方法做任何事情都离不开环境，并且与环境发生着密切的联系，环境是影响人的积极性的重要因素，良好的环境能使人的积极性、主动性和创造性得以充分发挥，帮助人们顺利地完成工作任务；不良的环境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激励人的积极性，必须认真研究环境对人的积极性的诱导和影响环境诱导理论，主要研究社会环境、自然环境和心理环境对人的积极性的影响图1-6（此处图略）马斯洛的需要层次理论1.自然环境这里所说的自然环境，主要是指工作中的自然条件。实践表明，工作中的自然条件对提高或降低工作效率有重大影响。（1）气温在工业生产中，工作环境中的气温是影响劳动者工作效率的一个重要因素。适宜的气温不但会给人们带来一种情绪上的快感，而且还会给人们带来一种身体上的舒适感。相反，如果劳动者在高温下从事工作，就会产生体温上升、氧耗量增大、脉搏数增加、体内易缺水分、出汗增加、体内盐分缺乏等生理变化；如果劳动者在低温下从事工作，就会出现皮肤温度下降、氧消耗增加、呼吸次数增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木症状增加等现象。劳动者在高温和低温下从事工作，除了发生上述生理变化以外，同时在心理上也相应地会发生,知觉速度和准确度以及反应能力下降、注意力涣散、精力不集中等变化。（2）照明人对外界的信息80%以上是通过视觉得到的，而实现视觉功能的最重要条件就是照明。在企业中，为了使劳动者舒适地进行工作，提供适宜的照明甚为重要。一般说来，照明的质量主要取决于以下因素：照明强度。也称照明度。它的变化会使工作者产生明暗的感觉。因此，它直接制约着人的视力、辨别差异的速度、明视持久能力、颜色辨别能力等。照明的均匀度，也称照明的分布。一般来说，如果工作面上或视野范围内一些地方很亮而另一些地方很暗，人就会感到不舒服，工作效率会受到影响，时间长了就容易疲劳。照明分布越不均匀，引起的疲劳程度就越大。眩光，这是指使眼睛炫耀的光线。包括直射、反射和对比三种。眩光会刺激眼睛，影响视力，导致眼疲劳。实验研究表明，做精细工作时，眩目20分钟，就会使差错明显增加。光源性质。人工照明的光源是多种多样的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三种：白炽电灯、日光灯和水银灯。这三种光源对人的视觉功能都有着不同的影响。因此，在选择光源时，要视具体工作环境而定。（3）色彩色彩对人的生理和心理都会产生一定的影响，从而与疲劳和错觉的产生有着密切的联系，一般说来，色彩对人的生理影响主要是指对视觉器官生理机制的影响。（4）音乐心理学家们研究表明：音乐除了供人们在闲暇时间欣赏以外，还具有促进人们某种心理活动，提高所执行活动的功能的作用。比如，在工作场所播放适宜的音乐，可以使工作者心情愉快，满意感增强，从而减少生产中的单调感、疲劳感和厌倦情绪，提高工作效率。一般说来，发挥功能性音乐的作用，主要考虑以下因素：①工作性质。对于那些不需要高度注意、思索和判断的简单的重复劳动，辅以功能性音乐能够给工作者以一种新的的刺激，从而使工作成为完全自动进行的活动；但如果工作本身的性质比较复杂，需要全神贯注、及时判断或与他人共同协作，播入音乐就有可能使工作者分心或破坏宁静环境而干扰工作进程。②音乐性质。在播放音乐时，一方面，一定要特别注意音乐节律与工作节律的协调（如果二者合拍，就有利于工作速度，否则，就会干扰生产）；另一方面，还要注意节目的内容，一般说来，在极其单调的工作中可以播放一些有情节性的节目，在稍为复杂的工作中，则只能播放无语言性音乐。③工作班次。有些专家经过研究认为，在三班倒的车间中，白班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的12%）产量平均提高7%；而夜班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的50%）产量则提高17%。这主要是因为在夜班中播放音乐，有利于吸引员工的注意，使他们的头脑中有一个兴奋点，提高抗疲劳和瞌睡的能力。（5）噪音噪音是一种通过固体、液体或气体传导在音频范围内的随机振荡而产生的声音。在工业生产过程中，由生产因素而引起的噪音，按其形成的原因可分为空气动力性噪音、机械性噪音和电磁性噪音；按噪音持续的时间可分为持续性噪音和脉冲性噪音；按声音活动范围可分为稳态噪音和非稳态噪音；按噪音频率可分为低频率噪音、中频噪音和高频噪音。噪音是劳动自然环境中突出的一大公害，它对劳动者的生理和心理都有着严重的影响。2.社会环境社会环境包括许多内容：经济体制、政治体制、社会风俗、科学文化、道德、法律舆论以及家庭、邻里、学校、工作单位、社会团体和社会地位等。这些方面对人的心理与行为都有一定影响。把社会环境分为三个层次：一是小环境。它是管理主体直接输入能量的场所，从确定管理目标到行为结果的产生，都是在小环境的作用之下。把握和完善小环境，是组织中全体成员的共同任务。其中主要任务有两方面：一方面是注重发挥各主体的作用；另一方面是重视协调主体间的关系。二是中环境。中环境是组织外部与组织系统发生直接的能量、信息交换的各系统，是组织的最近外层。三是大环境。大环境是组织外部间接作用于组织的一切社会系统。大环境对立体管理行为的制约和影响，虽不如中、小环境那么直接，表现在时空区域内虽然不如中、小环境的制约和影响那么迫近。但是，必须看到，这种大环境对组织的制约和影响的广泛性和深远性。社会环境的核心是人际关系环境。研究社会环境必须弄清人际关系的有关理论。人际关系反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此，人际关系的变化与发展决定于双方之间需要的满足程度。如果双方在社会交往中其需要都获得了满足，则相互之间发生并保持接近的心理关系。相反，如果其中一方对另一方表示不友好、不真诚或发生不利于另一方的行为，就会引起另一方不安，这时，双方的友好关系就中止了，或者使双方的关系疏远，或者产生敌对的关系。不论是亲密关系，还是疏远关系或敌对关系，都属于心理上的距离，统称为人际关系。人际关系是人们的思想和行为的互动过程。人们在生活中，一要与物打交道，二是与人打交道。物是一种被动的客体，而人却是一个能动的主体。人有理想、有行为，因此人与人之间的关系绝非像人与物之间的关系那样简单，人与人之间的关系表现为一个思想和行为的互动过程。首先，人与人之间的关系离不开人们之间的思想互动，它存在于人们的思想互动过程中，它通过人们的思想互动状况来表现，并随着人们思想互动的发展而发展。其次，人与人之间的关系离不开人们之间的行为互动。人们之间的行为互动有许多方式，比如帮助、模仿、合作等等。事实上，正是人与人之间的种种行为互动，才把人们相互联结起来，形成不同的群体，形成人类社会。由此可见，建立良好的人际关系，对于满足人际关系需求，激励人的积极性具有重要作用。(六)动力促进理论方法激励不仅与需要相联，而且与动力相关。人的积极性、主动性和创造性的发挥是在一定的动力促进下实现的。促进人们发挥积极性的动力主要有内在动力、外在动力、群体动力和目标吸引力。认真研究这些动力机制，对于充分调动人的积极性具有重要意义。1.外在动力外在动力，是指有形或无形地施加于人的一种外在力量。这种力量迫使人们不得不前进。外在动力很多，主要有社会舆论、竞争、榜样、规章制度和奖罚等。（1）竞争动力竞争是激励人们积极性的有效工具。没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。①竞争能有效地调动员工的积极性。竞争中形成的优胜劣汰规律会使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动人们不断进取。比如，通过投标竞争上任的厂长，他们要担很大风险，会有很强的责任感、危机感，大有“背水一战”之势。在这种情况下只能前进，不能后退。②竞争能呼唤人才、造就人才。如果竞争机制引入对人的管理，就要由“伯乐相马”转变为“赛场选马”，让众多的有志者在实践中比比看，看谁优胜，谁实践突出就聘用谁。③竞争能培养人积极向上的精神。要努力创造竞争的条件，积极开展竞争是一个重要的环节。因为竞争的基本规律是优胜劣汰。通过竞争可以鼓励先进、鞭策后进，促使人们积极向上。（2）社会舆论动力舆论对个人与社会的影响很大，它会给人施加一种无形压力，这种压力转化为激励积极性的动力。舆论，也称为公众意见。社会学研究认为，舆论是指社会上大多数人对于一种有争论的事情，用富于情绪色彩的语言发表的态度、意见及其相伴随的意向与思想所构成的，显示出一种在心理上的有制约作用的共同意见。态度、意见和成见是从个人方面表现出来的心理现象，而舆论是集体的心理现象。舆论形成的功能与个人行为有密切的关系，因此，社会舆论是社会控制的一种重要工具。舆论的来源有自下而上和自上而下两种。自下而上的舆论，则是由员工或员工团体首先发出的，逐渐传播，终于形成地区性或全国性的舆论。自上而下的舆论是由国家领导机关发出的通过文件公布下去，并有组织、有计划、有步骤地通过报纸、广播和电视等工具加以宣传，而在人民大众中传播的一种公众意见，这种舆论具有很强的权威性。（3）榜样动力榜样在激励人的积极性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来激励人的积极性，就是通过典型示范来激励人们的积极性。采用这种激励方法要注意如下几个问题：第一，按照时代的要求选择典型。典型必须符合时代要求，具有鲜明的时代特征，代表事物的前进方向，体现事物的发展规律。第二，选择典型要注意客观性。典型是具体的客观实在，对先进事迹一定要认真核实，是什么样就什么样，不能有任何虚假成分，不能拔苗助长，这样员工才能信服。第三，选择典型要着眼于共性，立足于个性。有共性才有指导性；有个性才有感染力。先进典型是共性和个性的高度统一。第四，用发展的眼光看待典型。典型同任何事物一样，都是以时间、地点、条件为转移的，不可能永远走在别人的前头，永远保持他的示范地位。2.内在动力内在动力是指内心不同层次的动机。动机，是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动力。它起着激起、调节、维持和停止行为的作用。动机是在需要的基础上产生的。大家都知道，人们有许多需要。那么，这些需要在同一时间内是否都要满足，都要表现为行为呢？事实证明并非如此。实际情况是需要存在3种形态：一是，没有被意识到，也没有表现为行为活动的需要，我们将其称为潜在的需要；二是，已经被意识到，使人感受到冲动、紧张，但尚未表现为实际行为活动的需要，我们将其称为现实的需要；三是，与目标结合在一起并表现为实际行为活动的需要，我们将其称为动机。可见，动机是直接推动行为、达到一定目标的心理力量。需要是动机的心理来源，动机是需要的转化形式。需要是一种冲动、紧张的心理状态和消除紧张、缓解冲动的心理倾向，不具有方向性。动机则是需要与目标、行为方式的结合，具有方向性、选择性和目的性。当需要、目标与行为结合在一起时，需要就变成了行为的动机。那么，需要是怎样转化为行为动机的呢？一般情况下，这种转化要经历以下几个阶段（如图1-7所示）。图表（此处图略）中，诱因是指使需要由潜在状态变为现实状态或者提示需要得以满足的事物、情景和事件。目标，是指能够使需要得以满足的事物、情景和事件。行为方式，是指达到目标的方式方法。达到目标的行动，是指受目标引导而由动机推动的行为活动，以及完成目标本身的行为活动。达到目标，紧张解除诱因达到目标的行动建立目标冲动紧张需要选择行为方式图1-7（此处图略）由需要向行为动机的转化在动机体系中既有复杂的动机，也有简单的动机。复杂的动机包括三个层次：内隐层，即被隐藏的真正内心起因；过渡层，即为达到间接目的的动机；表露层，即从事某项活动所要达到的直接目的。为了做好管理工作，管理者必须善于研究和掌握人的复杂动机，以便预测和控制行为。简单动机是指那些与行为活动直接发生联系的，比较明显的动机。这类动机往往已经外露，看得比较清楚，只要注意观察就可以把握。在动机体系中，既有高级动机，也有低级动机。两类动机对人们的积极性和行为活动起着主导的、决定性的作用。这一动机对低级动机具有调节、节制的力量。而低级动机也可能在一个较短的时间内对人的积极性和行为活动发生决定性的影响。在管理工作中，必须把激发高级动机与激发低级动机结合起来，否则不会收到好的效果。在动机体系中，既有主导动机，也有次要动机。复杂的活动，一般都存在两种或多种不同的动机，其中必然有一种成为决定主体行为方向的动机，这种动机称为主导动机；其他动机由于降到了次要地位，因此称为次要动机。主导动机和次要动机并不是固定不变的。随着人的年龄的增长、教育的影响，环境的变化，人的主导动机是可以改变的。管理者应尽可能使人的主导动机次、要动机同目标一致。因为，只有当多种动机指向同一目标时，这些动机所产生的达到目标，紧张解除建立目标冲动紧张需要合力对行为影响最大。否则，就会产生动机斗争，分散或抵消动机的力量，使人表现出焦虑不安、举棋不定、难以抉择的情况。管理者在安排被管理者的工作时，应尽量使人的兴趣、愿望、理想与工作统一起来，使各种动机产生合力。这样，有利于提高劳动效率。当发现员工的各种动机出现矛盾时，应及时做好工作，保证动机与目标一致。从上述分析中可以看出，人的动机是多样的、复杂的，只有全面认识动机才能准确把握人的动机，全面认识动机是研究和掌握动机的基础。六、激励理论小结总之，虽然当代有诸多激励理论，但可从图1-8了解。图1-8当代激励理论的综合高成就需要公平性比较产出投入能力：绩效评估标准个人努力组织奖赏个人绩效个人目标强化主导需要目标绩效评估系统目标引导行为上图这一模型，总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容。它的基本构架即简化的期望理论模型就是：个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标。让我们从图的左侧开始深入了解这一模型。“个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致，目标—努力这一环节意味着我们应注意目标指导行为。期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面，需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。案例一：丰田的用人艺术对于丰田公司来说，最大的财富不是丰田汽车，而是丰田员工。丰田公司在战后数十年的今天能成为全球屈指可数的一流汽车制造厂家，其成功的秘诀就在于丰田公司有着一套完整的、富有成效的人才教育制度和体系。经过这套制度和体系熏陶出来的丰田员工，成为丰田公司最有力的秘密武器，使丰田公司永立不败之地。丰田的领导人认为，学校教育存在着许多严重的不足。因此进入丰田的每一位新员工都必须在企业接受教育，丰田教育反映了企业者和历代干部的思想。对新员工培训的目的在于：（1）养成职员的公司意识；（2）创造善于思考的职员；（3）创造富于个性的职员。丰田的教育并不是把人变成机器，而是注意听取教育家、心理学家们的观点，结合青年人的特点进行。这种教育极富人情味，它包括以下几项内容：①让新职员集训一年。②进行有规律、有重点的教育。集训是靠风纪员和交通安全管理员推行自治活动而展开的。新职员必须遵守到时间关门，不许无故在外过夜的规章制度。③由车间的先辈对PT（PersonalTouch）员工宿舍进行指导。④公司的人事部在新职员学习的一年里，向学员的双亲发出4次包括学员照片、慰问信、丰田画报、明信片等在内的邮件。⑤作业实习延续至5月末（6月1日分配）。在教育中，丰田公司不忽视现代青年人的气质特征，并采取必要的措施防止学员安于现状。所有教育概括而言，就是为了使学员有一个走向公司生活的正确出发点，也就是说，为他们创造一个具有建设性地进行长期劳动生活的姿势。案例二：麦当劳的用人之道美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已在法国拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当上监督管理员。而这一切只取决于你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。培训与进修。当然并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督员的位子便非你莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。案例三：索尼公司的用人之道索尼公司的董事长盛田昭夫这样回答有关用人制度的问题。问：索尼公司的董事是些什么样的人？盛田：我认为大致可以分为三种类型。第一种是将来可能成为总经理的人；第二种是即使不能成为总经理，但能协助董事长和总经理，独当一面的人；第三种是“论功行赏”型的董事，即报答他以前所做的贡献。当然这是当时的看法。作为公司的干部，随着经验的积累，评价也可能发生变化。问：选用干部时，您注意哪些方面？盛田：首先要看性格是否开朗。性格开朗的人才能够团结许多人一起工作。因此，在这个意义上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一个人去做，而不充分地使用他人是不行的。问：实际挑选人的时候，首要条件是不是被选人必须是各个事业部门的代表呢？盛田：完全没有这种意思。主要是看对公司的贡献，是否具有代表公司的能力。问：选拔干部一般从多少岁开始呢？盛田：35岁。大致在那个年龄上显露头角的人与其他人的差别便会出现。崭露头角的人充满活力，沉闷的人马上开始衰老。实际上在选择新干部时，总是需要几位候选人，因此也有幸运和不幸运的问题。也许“明年还考虑”的候选人，有的进一步推迟，结果被取消候选资格。问：索尼公司的跨国现象像这样发展下去，有没有从海外分公司的外国员工中启用干部呢？盛田：很有可能。现在海外分公司的负责人（总经理）中，便有3名外国人就任准干部的特别理事。案例四：大宇公司的用人之道韩国大宇公司实行的独树一帜的人事管理制度——“劝导报告”正在引起财界的关心。所谓劝导报告，是以公司的总部和海外子公司的全体职员为对象，详细记录他们的个人情况，工作满意程度，对公司及对部属的要求等等。公司方面分阶段地具体予以实现。劝导报告的内容共有六项：个人基本情况；对所担负工作的意见；教育情况；工作干劲及组织鉴定；对公司的建议，有关个人的不便和困难之处。而具体的细目则有40多个。这些内容被分析后，将主要反映在定期的人事调动上。劝导报告最高明之处，是让职员自己判断品格和能力，提出和选择所希望的工作场所，让职员自己决定自己的前途。因此被称为“人事管理的民主化”。公司认为：这种制度不仅能收集到职员的易被埋没的意见，从而加以灵活运用和处理，而且可以收到一石二鸟的效果，即让职员自己选择工作能提高工作效率，公司个人双收益。在这种氛围下，职员们除了在报告上反映要求项目外，许多其他方面的建议也源源而来，而且在大多数都被公司采纳了。大宇负责人事的理事说：“职员们看见自己的意见被广泛采纳，对公司更加信任了。”我们将进一步做出努力，以更多地满足那些希望调动工作的人的要求，以及人们对自己的岗位和公司提出的各种要求。案例五：三星的用人培育韩国的三星集团，虽然不像日本的许多大公司那样在欧美人士中叫得响，然而它不断增长的经济实力却使人们意识到：世界工业舞台上已出现了一颗耀眼的新星。三星的创始人李秉吉吉在开始创业时，每年都要到东京去几次，屡次访日最用心学习的是日本公司如何训练及对待工人。公司聘请担任经理人选，在最后的口试时，李秉必定在场。他常得意地说，他用了80%的时间去遴选和培养人才。三星是韩国所有财阀中第一个建立公开招考与征募人才制度的，李秉吉吉知道以才取人可以吸收最优秀的大学毕业生。忠心耿耿的三星人员都是三星教育与训练中心培训出来的。这个中心既是兵营，又是商业专科学校，同时也是思想训练班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人员都必须上课24天，课程注重合作精神与三星原则。每天课程在早晨5时50分以唱公司歌和跑步开始，10时结束。中心内设有语言学校，教授英语、日语和中文，学习中文为日后韩国和中国大陆直接通商作准备。中心每年的预算为2200万美元。为人才的巨大投资使三星获益匪浅，如今三星产品占美国家庭用盒式录像机市场的23%，微波炉市场的近30%，还拓展了欧洲和中国大陆的新市场。新的三星总裁李建熙说：“我要把三星发展成世界级的公司，真正的跨国公司。”经典制度确立激励目标的原则科学的目标是主观与客观的统一。目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。一、作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示，规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。二、激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。三、激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运作的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。四、激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。五、激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。六、激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。员工激励的原则一、明暗分开原则激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，应公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。二、公私分明原则激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。三、顺逆分清原则请将不如激将，有时逆将的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即