项目管理技巧-如何进行冲突管理

项目管理技巧-如何进行冲突管理序项目作为项目成员相互作用的系统，表现为一系列密切的组织协作关系，这种项目协作的关系产生了项目组的合力。然而，不可避免的是在项目合力的形成与持续过程中，因某些关系不协调而引起的企业组织冲突客观存在。冲突管理始终是项目管理的重要内容。12/17/20222课程框架冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，及冲突管理的重要性。冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产生的原因才能“对症下药”。冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计划和评价管理效果。冲突管理的一般策略。冲突管理的具体方法。冲突管理的延伸。冲突管理不应该仅仅是冲突发生之后的应急措施，管理者还应该懂得如何在恶性冲突发生前采取措施避免冲突，以及如何在冲突水平过低，或冲突双方过分回避冲突时，积极诱发一定有益的冲突。12/17/20223第一部分冲突与冲突管理冲突是项目存续过程中的普遍现象，实质上是两个或两个以上相互依赖的主体间的一种互动关系;冲突可能发生在各个层面上，不同层面的冲突表现也不尽相同;对于项目或企业来说，冲突的影响是深远的，因此冲突管理在项目管理和企业管理中均占据重要地位。12/17/202241.1：如何确认冲突的发生1、明确什么是冲突目标、行动或相互作用中出现的不相容或对立。冲突的基本要素两个个体或团体间的不同利益；利益的不同必须双方都意识到，否则冲突不会发生；一种信念：一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益；冲突双方过去交往的情景；一方或双方暗示的行动对另一方的目标是一种障碍。12/17/202252、了解冲突、竞争、合作的关系冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争或者合作都可能发生冲突。合作：有关各方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上，进行广泛的、全面的协作；竞争：有关各方彼此为了某一相同的、特定的目标而展开的争夺。1.1：如何确认冲突的发生12/17/20226竞争中的冲突：不惜对方的利益来满足自己的需要，随时准备把自己的观点强加给对方；期望获胜，并等待甚至渴望对方的损失；双方严格维护自己的立场，利用自己对对方的理解设法打败对方；期望找出对手缺点，与对手对抗，削弱对手的地位，从不考虑改变自己的观点；1.1：如何确认冲突的发生12/17/202271.1：如何确认冲突的发生合作中的冲突：强调彼此的合作关系，把问题看成共同问题，寻找对双方都有利的处理方法；在讨论相反的观点或利益时，合作中的人会感到这是一种挑战，都不敢确认自己的观点是否充分，自己的利益是否得到有效满足；经过讨论双方会认识到自己观点的片面性，进而理解对方的观点，形成解决问题的方案；达成一致后，双方关系进一步发展和巩固；12/17/202281.1：如何确认冲突的发生冲突竞争合作共同点目标不一致，都极力达到自己目标相互帮助少少多对抗情绪高低低手段特点损人利己利己不损人利人利己双方态度完全不信任部分信任相互依赖双方行动相互影响甚至相互妨碍相互独立，互不妨碍相互协作，相互促进最终结果多种可能一胜一负双赢12/17/20229“当两个人的意见总是一致时，其中的一个必定是多余的。”——威廉-里格利12/17/2022103、区分现实性冲突和非现实性冲突并不是所有的冲突都具有强烈的进攻性；由于某种需求没有得到满足，或由于对其他参与者所作所得的估价而发生的冲突，以及追求没有得到的目标的冲突是现实性冲突，是获得特定需求的手段；非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引起的，而是一方释放紧张状态的需要；1.1：如何确认冲突的发生12/17/2022114、把握企业中冲突的基本特征综合性：企业冲突是社会冲突的缩影，既是利益冲突，又是文化、政治冲突。经济性：企业的根本目的是获利，是企业的根本动力，各种冲突、竞争、合作都直接或间接地与经济利益有关；1.1：如何确认冲突的发生实践练习1：12/17/2022121.2：掌握冲突者的反应和对策1、掌握冲突的反应三角形原理逃之夭夭针锋相对俯首称臣基于冲突参与者的个性、相对实力和对结果的经济分析而产生如此差异；12/17/2022132、运用托马斯的冲突反应模型1.2：掌握冲突者的反应和对策不合作合作关心他人武断关心自己不武断强制合作克制回避妥协12/17/2022143、实施冲突的胜负对策冲突中，双方都会考虑自己的胜负，即得失情况，据此提出胜负对策模型；1.2：掌握冲突者的反应和对策负胜自己的结果胜他人的结果负ADBCE12/17/202215对于冲突双方的不同选择，有四种对策：负—负对策（C点）：一方不能以牺牲对方利益为代价获得自己的利益，双方都一无所获，冲突之后双方平等；是最不受欢迎但有时却是唯一的办法，表明一方的存在妨碍了另一方的成功；1.2：掌握冲突者的反应和对策12/17/2022161.2：掌握冲突者的反应和对策胜—负对策（A、B点）：一方完全满意，一方完全失意；在有较强竞争意识文化背景下最常用；双方特点：冲突双方有严格的彼此之分；更注重打败对手，而不是实现目标；双方都从自己角度出发看问题；12/17/2022171.2：掌握冲突者的反应和对策胜负均衡对策（E点）：双方相互让步，各自部分满足，妥协的结果使得双方处于半满足均衡状态；百事可乐总裁罗杰-瑞恩说：“当人们对百事可乐——可口可乐之战兴致盎然时，我们都是赢家。”12/17/2022181.2：掌握冲突者的反应和对策胜—胜对策（D点）：双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结合起来，以便两者都得到充分满足；双方满意的条件：双方相互依赖性较强；双方在冲突解决中，权利义务平等；双方有潜在的共同利益；12/17/202219实用案例分析1.2：掌握冲突者的反应和对策每个人做事的风格和方式不同，沟通的能力不同，都会导致冲突的发生。杨和李如果能够保持平和心态，耐心了解对方感受消除偏见，冷静客观地看待问题，冲突就会化解，而两人现在的处境是典型的负负对策。12/17/2022201、个人内心的冲突双趋冲突：要求在两个以上目标中做出选择，每个目标都是正面的；趋避冲突：某目标有正负两面特征，正面吸引人而负面使人排斥，使人内心发生冲突，在组织中非常常见；双避冲突：面临两个以上具有负面特征的目标选择时发生的内心冲突；1.3：认识个人层次上的冲突12/17/2022212、人际关系冲突员工间产生冲突的原因：不公平现象：厚此薄彼、不当的表扬或批评、平均主义谣言：办公室的谣言是绝大多数冲突产生的根源；地位的变化：嫉妒个性不同：频率高，激烈程度低认知不同：可以激发主动性和创造性1.3：认识个人层次上的冲突12/17/202222总之，在项目日常运作中，个人冲突无处不在，除了个人选择上的艰难抉择引发的内心冲突外，更多的是企业人际关系引起的人及冲突。实践练习：评价您的办公室冲突1.3：认识个人层次上的冲突12/17/2022231、个人与团队的冲突团队对个人提出种种限制，与员工个人目标矛盾，冲突一般不可避免，管理不善则个人目标失败，组织目标受损；团队成员与团队之间是双向关系：团队对个人有责任，个人对团队也有责任；作为主管，正确对待团队冲突的态度是：正是这些冲突的存在，而不能压制它。1.4：认识团队层次上的冲突12/17/2022242、团队间的冲突组织内各团队间的对立，根源是片面强调自己的利益，忽略对方或共同利益；类型：竞争引起的冲突不良的小团体意识对有限资源的争夺1.4：认识团队层次上的冲突12/17/2022251、冲突的消极影响影响身心健康影响组织生产经营效果缺乏创新，个人思想受到禁锢损害企业形象“群体思考”严重，决策陷入陷阱1.5：如何分析冲突的影响12/17/202226群体思考：在群体决策过程中，群体成员迫于社会压力和受顺从心理的支配而产生的一种不利于组织正确决策的行为，其主要特征是：决策实质上为个人所支配，大多数群体成员盲目顺从。1.5：如何分析冲突的影响12/17/2022272、冲突的积极影响暴露企业问题，增强企业活力增强企业凝聚力，提高市场竞争能力激发创新冲突具有积极影响的条件组织成员之间关系牢固、相互信任所有相关人员对冲突结果满意组织成员提高了解决冲突的能力1.5：如何分析冲突的影响12/17/202228实用案例分析实践练习：根据以上案例分析马陆和苏丽应该如何处理彼此之间的态度和关系，使得这场冲突能为企业的发展、部门效率提高带来积极影响。1.5：如何分析冲突的影响12/17/202229冲突并不总是一种客观、有形的现象，它最初只是存在于人的意识之中，只有冲突的各种表现形式，如争吵、斗争才是可见的。冲突形成过程有以下阶段组成：潜在的冲突：以能够引起冲突发生的一些条件的形式存在，未达到引发冲突的程度；知觉的冲突：冲突双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不相容性时出现；1.6：如何分析冲突的形成过程12/17/202230感觉的冲突：双方开始划分“我们与它们”的界限，开始定义冲突，确定自己的策略以及各种可能的处理方式；此时双方都必须在公开面对和回避两种策略种进行选择；显现的冲突：一方或双方想公开表达；1.6：如何分析冲突的形成过程12/17/202231如果处理不当，冲突就会升级。冲突升级的三种形式：问题的扩大化冲突涉及到个人私利或颜面平衡性被破坏，双方采取针锋相对的策略潜在冲突和知觉冲突并不存在严格的先后顺序，有时会出现没有潜在冲突的知觉冲突，也可能只存在潜在冲突，没有发展为知觉冲突；1.6：如何分析冲突的形成过程12/17/202232冲突的结果经过一系列的发展变化，冲突会产生一定的结果，双方可能是失败、成功或妥协；但冲突的后果不意味着冲突的终结；获胜者会增强满意度，加强对对方的否定，往往对工作任务完成的关心程度会下降；失败者第一反应是无法接受，群体冲突的失败者可能会出现内部关系紧张和相互指责；1.6：如何分析冲突的形成过程12/17/202233实用案例分析：看一看在案例中体现了冲突形成过程中的哪些阶段？1.6：如何分析冲突的形成过程个性和经历的差异为潜在冲突阶段；汤姆感觉到差异并为之困扰进入直觉和感觉阶段；去见上司要求调职，冲突爆发；最后结果取决于三方对待冲突的态度和管理者处理冲突的能力。12/17/2022341、冲突管理的重要性2、树立积极的冲突观正视冲突的存在：冲突产生的原因在于个体之间的相互依赖性和彼此的差异性；重视双方之间的相互依赖性冲突管理的实质就是寻找矛盾的正面效应，并使其破坏性作用最小化。1.7：如何正确理解冲突管理12/17/2022353、正确理解和进行冲突管理管理，而不仅仅是控制或解决冲突问题冲突管理包括积极地诱发建设性冲突具体情况具体分析实践练习21.7：如何正确理解冲突管理12/17/202236第二部分冲突的成因分析冲突或摩擦是日常生活中的重要组成部分，冲突太少，工作、生活会单调枯燥；冲突太多，工作会面临太多的压力，生活会变得紧张；冲突的类型多种多样，不同类型的冲突产生的原因也各不相同；12/17/2022371、相互依赖性是冲突形成的客观基础2、企业中相互依赖性的类型间接依赖：通过第三者作用发生依赖关系；单向依赖：某一方单方面依赖于另一方，或者一方的产出是另一方的投入；双向依赖：双方存在一定逻辑关系，即双方的产出互为对方的投入；2.1：如何分析冲突的客观基础12/17/202238冲突常常不是个人关系造成的，而与所处位置的职责和权利密切相关；主体A主体A主体A主体B主体B主体B竞争性资源或共同目标间接依赖：单向依赖：双向依赖：2.1：如何分析冲突的客观基础12/17/202239实用案例分析分析案例中晓亮和嘉铭之间的相互依赖性，在您的企业中存在哪些相互依赖？2.1：如何分析冲突的客观基础二人的关系是一种单向依赖，销售人员靠财务人员进行账目处理、监督和资金支持，二者产生的冲突是企业经营中的正常现象，作为管理者控制冲突的范围和程度，就不会影响企业的正常运营。12/17/202240相互依赖是冲突的催化剂，一方妨碍了另一方目标的实现就会产生冲突，但并非相互依赖就一定能产生冲突；冲突是否发生还取决于彼此差异性；信息差异信息来源渠道不同信息的非对称性信息传递过程中的偏差信息处理方式的不同2.2：分析冲突形成的一般原因12/17/202241认识差异双方背景不同各个部门文化不同双方地位不同不同的观念目标差异企业组织结构部门本位主义角色差异角色期望与个人能力相互矛盾角色期望与个人行为相互矛盾角色期望不相容资源，例如时间的有限性是导致多种角色期望部不能同时实现的最大原因。2.2：分析冲突形成的一般原因12/17/202242实用案例分析王经理处理冲突的方法是否恰当，如果是您会如何处理？2.2：分析冲突形成的一般原因不恰当，应提前与小梁交流，或多一些宽容之心，就不至于发生后来的冲突。他最初的处理方法导致员工不满，进而引发更大的冲突。虽然冲突最后得以解决，但还会给员工工作积极性带来伤害。优秀的管理者应该先与下属交流，了解其工作方法和理由，然后再决定是否采取措施。12/17/202243目标不一致职位高低与个人内心冲突程度成反比，越是高层在满足企业目标同时满足个人目标的可能性就越大；对能力的不适当要求在刚刚进入公司的新员工身上，角色要求不足与角色要求过渡是两种非常普遍的角色冲突现象；2.3：分析个人内心冲突的成因12/17/202244企业结构各种组织结构形式都存在导致冲突产生的先天缺陷，主要源于以功能为根本的组织设计过于强调组织功能的实现；角色冲突以及企业的低效率都与多头指挥现象直接相关；管理风格是产生个人内心冲突的最主要根源；2.3：分析个人内心冲突的成因12/17/202245如何进行个人情绪管理？首先，要注意观察自己的情绪；其次，要采取适当的方式舒解情绪；最后，要给自己打气；2.3：分析个人内心冲突的成因12/17/2022461、个性特征外向人往往追求合作的方式解决冲突，而知觉者喜欢妥协或克制，思考着喜欢统治和合作的方式个性特征是人际冲突的第一因素；提醒：尽管个性差异可能导致冲突，但它也是产生创造性方案的主要源泉，应该接受、尊重并学会在差异出现时如何利用它；2.4：分析人际冲突的成因12/17/2022472、对权力、地位的威胁3、企业文化企业文化的差异直接导致人的信念、价值体系和世界观的差异，进而使大家有不同的方向。2.4：分析人际冲突的成因实践练习：分析案例，指出如果您处在这种情况下应该如何去做？12/17/2022481、领导风格领导区别对待下属时，团队成员间冲突产生；下属联合反对领导时，领导与成员冲突产生；因位置、利益、空间不同，形成非正式组织，团体内部出现分裂局面；2、任务结构负责的任务、不明确的目标和解决程序容易导致冲突；2.5：分析团体冲突的成因12/17/2022493、团体构成团体成员的人际风格、态度、价值观会导致其对组织目标的理解差异，产生冲突；4、团体规模团体规模越大，冲突的潜在可能性越大；5、外部威胁外部威胁可以暂时缓解成员间彼此争议；2.5：分析团体冲突的成因12/17/2022506、任务的相互依赖性集合依赖、顺序依赖、相互依赖7、对稀缺资源的依赖团体间冲突的强度主要取决于各自团体对稀缺资源的依赖程度；彼此对共同资源的依赖程度越大，冲突发生的可能性就越大；8、管辖权的模糊部门间管辖权模糊会导致合作条件下的冲突2.5：分析团体冲突的成因12/17/202251案例分析实践练习：分析案例中当事人观点的错误以及可能造成的后果；2.5：分析团体冲突的成因高水平的团队容易出现此类错误——看不起其他团队，不愿与之合作，认为自己高人一等；不良的小团队意识会使团队陷于孤立，得不到支持，使双方在工作上遇到困难；如果工作不能完成，会转化为团队间的冲突并迅速扩大。12/17/202252企业内在机制的不完善，是企业中潜在冲突产生和激化的重要推动力，包括：1、信息沟通不畅2、资源稀缺3、内部奖惩制度不当4、竞争过于激烈5、外部环境恶化6、特定事件——引发冲突的导火索2.6：分析冲突形成的推动力12/17/202253第三部分冲突管理的流程对组织的冲突进行科学管理是企业生存和发展的客观要求，任何忽视、逃避和放任冲突的思想和行为都是极端有害和不可取的；冲突管理是一种动态过程，熟悉冲突管理的一般过程，有助于科学地解决冲突。12/17/2022541、确定企业组织冲突管理的目标根据企业存在的冲突进行管理似乎简单，但实际上非常复杂；冲突很多并非所有冲突均需要解决；冲突过少或过多都不好，应保持平衡；寻找关键少数冲突并确立冲突管理目标需大量调查，避免偏差而造成损失；3.1：掌握冲突管理的步骤12/17/2022552、诊断企业组织的冲突管理中很多解决问题的方法，但关于如何发现问题却很少，即问题的诊断；冲突诊断是找出冲突发生的原因及影响冲突管理的制约因素和条件，为制定策略提供依据；提醒：变化是宇宙的根本。如何实现企业冲突管理的以变应变法则，创新是唯一的抉择；3.1：掌握冲突管理的步骤12/17/202256格林哈尔希冲突诊断模型诊断要素不易解决容易解决争论的焦点原则性问题可调和性问题利害大小大小利害相关性负相关（一方得益会引起另一方相应的损失）正相关（一方得益不会引起另一方相应损失）双方交往历史一次性合作长期合作双方组织结构混乱或分裂组织严密第三方介入没有可接受的保持中立的第三方介入有可信赖、权威的第三方中立者对后果的看法不平衡（一方感觉损害较大）双方认为受同样损害12/17/202257冲突诊断应以正确管理思想为指导，以找到冲突发生的真正原因：从因果关系入手寻找冲突产生的原因；不能忽视也不能放大随机现象，应科学调查；冲突诊断目的是更好地实现冲突管理，若原因不易查明，就应探究解决方法；原因分析切忌加入个人好恶，产生错误倾向；3.1：掌握冲突管理的步骤12/17/2022583、制定企业组织冲突管理策略组织冲突管理的基本策略：解决冲突：控制和消除破坏性冲突不利影响；刺激冲突：充分利用冲突进行组织创新变革；实施策略前要完成两个重要步骤：在解决问题的框架内得出自己的应对策略；实践——需要从朋友那里得到一点帮助；3.1：掌握冲突管理的步骤12/17/2022593.1：掌握冲突管理的步骤4、组织冲突处理过程法：通过改变成员处理冲突的风格提高组织的有效性；即：成员需要采取有效的处理冲突的风格；该方法有利于提高成员对不同冲突强度的理解；结构法：通过改变组织结构设计改善组织效率；核心是通过改变成员对不同层次冲突数量的认识来达到管理冲突的目的；二者结合，相互促进：冲突数量——冲突方法12/17/2022603.1：掌握冲突管理的步骤5、冲突管理结果评估及反馈对冲突管理评价的目的：进行正确行动决策的基础；为了学习以便更好地处理今后的冲突；衡量冲突管理效果的方法：目标实现法：侧重结果，不关心过程，黑猫白猫；系统资源法：注重投入，需要较少资源才是有效的；内部过程法：强调冲突管理对内部过程关系的影响；战略影响法：如果能够满足多个不同利益相关者的需要，那么该冲突管理是成功的；12/17/202261实践练习3.1：掌握冲突管理的步骤评价：矛盾的实质是显示与需求之间存在差距，如果妻子不再工作，丈夫创业就缺乏资金支持，同时可以看出双方缺少令人满意的夫妻关系所必须的以尊重对方为基础的沟通；冲突根源1：创业所需资本大于从创业中得到的收入——申请贷款，寻求外部资金；冲突根源2：妻子想从事更有兴趣的工作，更多地发掘自己的潜能；——与丈夫合伙办家庭企业，也可以申请助学贷款；12/17/2022621、确认利益主体确定主要利益团体有哪些，各团体发言人；确认团体中哪些已经进入冲突，分析原因；了解发言人的地位及为其提供意见的人；分析冲突因素在各参与者中的影响力大小；了解冲突扩大时的获利者，以了解发展趋势；分析有决策责任的决策者；确定次级团体；3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/2022632、价值观分析是组织文化的核心，价值观分析包括：从成长性，利他性，解决问题的出发点等角度，分析支撑每位关系人争论点的主要价值标准；是否存在主要的意识形态的、文化的、宗教的差异；是否存在个人或团体的价值或意识形态的特定争论；3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/2022643、评估团体的利益利益的类型：实质的利益：认为需要得到满意解决的目标；程序上的利益：执行解决协议的方法；心理上的利益：希望从争论过程获得的结果；争论中团体的利益，通常不容易认定，可能会隐藏在复杂的问题中，且因立场不同而变化；3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/202265评估团体利益考虑的因素：什么是解决问题一定会遇到的利害关系；这些厉害关系是否与其他团体直接发生冲突，那些是可以相容或双赢的？团体所追求的利益存在何种关系，日后是否会再度引发争议？团体法定代理人是谁？争议有何结果？3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/2022664、确认关系人的权利来源关系人权利的来源：权威人力资源3.与知识无形因素物质资源经团队许可的3.2：如何确认冲突中的关系人真正的冲突，是问题、利益、价值和程序冲突的某一种或某几种。12/17/2022675、分析关系人的态度对于争论点，什么是当事人的一般态度？对其他关系人有敌意吗？对于争论点，他们的期望是什么？对于其他的关系人，他们的期望是什么？对于解决问题，他们的期望是什么？对于争论点和关系人，还会有什么其他态度？3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/2022686、搞清关系人的动机关系人的动机是受现实的还是非现实的期望激发的？关系人过去扮演什么角色？害怕什么角色？现在致力于扮演什么角色？希望是关系人行动的一个因素吗？关系人的欲望如何影响和控制团体和个人卷入冲突？领导者的利益影响团体的动机吗？3.2：如何确认冲突中的关系人12/17/202269冲突之所以发生是利害关系人若干议题的认知、看法不同，冲突管理需要分析关键利害关系人的相互关系：关系人的历史、现状、趋势关系人的权利观关系人的沟通类型：控制型、影响型、稳定型、合作型关系人的意识关系人的谈判手法3.3：如何分析关键人物间的相互关系12/17/2022701、核心的争议点：中心议题每一位关系人如何描述中心议题中心议题如何随时间转换关系人以相同的方式界定争议点吗2、次要的争议点中心议题之外影响结果的其他争议局外人带入新争议点，会扩大争议点吗争议点的重要性正受到挑战吗？3.4：如何分析冲突的实质内容12/17/2022713、拥有的选择选择和方案已经有进展了吗是否关系人觉得没有任何方案可以满足方案能否使关系人所关心的事一致吗方案简单可行吗方案能否再细分为更小、更多的单位有方案是可以考虑但不能公开的吗4、事件分析是否某些事件已显示公众冲突的存在是否某些事件足以触发冲突3.4：如何分析冲突的实质内容实践练习12/17/202272冲突管理计划可以减少不必要的冲突，真正将差异导入解决问题的建设性管理中，包括五个阶段：1、检讨冲突分析：2、评估利益团体的目的：3、使利益与策略相结合：竞争——输赢解决方法回避——僵局的方法迎合——对别人的利益让步谈判——磋商策略合作——达成所有团体的需求3.5：如何制定冲突管理计划12/17/2022734、选择与问题一致的处理方法一般性的冲突管理处理方法为：冲突预期合作解决问题谈判调节5、发展特定计划将一般性计划具体化3.5：如何制定冲突管理计划12/17/202274有效表达情绪提出对问题的反馈使有关信息得到讨论融洽员工的关系寻求合适的策略支配——圆滑策略讨价还价——合作策略灵活应对3.6：如何执行冲突管理计划建设性合作与结束不要强加于人不要为减少团体紧张而放弃自己的见解努力理解他人不断检测各种想法是否为群体所接受实践练习12/17/202275技术标准：在技术上是否周全；经济标准：比别的方法更节省成本；心理标准：是否有助于提高志气；法律标准：符合法律、道德和公平准则；政治标准：是否得到权利人的支持；3.7：如何评价冲突管理的效果实践练习12/17/202276第四部分冲突管理的策略从类型上分，冲突管理策略包括解决冲突策略和刺激冲突策略；均是以控制和消除破坏性冲突及其不利影响为基础的；策略本身没有好坏，关键看在实际应用中的效果如何；12/17/2022774.1：分析影响策略运用的因素冲突的起因冲突双方的依赖程度潜在利益矛盾实力的对比问题的复杂性双方交往的情况提醒：领导风格不仅可能会引起冲突，而且还对冲突的管理有一定影响。以生产为中心的领导方式比较容易产生冲突，而以关系为中心的领导方式则有利于减少冲突；12/17/202278适合采用合作策略的情境：解决有关冲突方面的感情问题把不同的观点有机结合起来通过达成一种共识而获得相互信任当时间上允许彻底解决问题时当双方都认为妥协对于实现目标非常重要时4.2：如何运用合作策略实践练习12/17/202279中国人除了逃避冲突讲求和谐外，也会逃避诉讼或寻求法律解决。宁可采取一些私人方式的解决方法，例如克制或妥协，借助第三者、中间人的斡旋或协调；大多数人都以相对不变的模式和策略来解决争议。与其他人所发生的全部分歧的共同要素就是你本人。因此，首先要做的是设法了解你自己的典型行为。4.3：如何掌握克制策略12/17/202280克制策略的有效情境：当你愿意放弃一定利益而从对方获得一定的未来收益时问题对另一方更重要当和谐与稳定特别重要时当您从弱势角度处理问题时上司非常优秀，能力和资历都很优秀上司虽然能力一般，但和领导关系密切而得到提升管理者发现自己错的时候维持双方的关系非常重要4.3：如何掌握克制策略实践练习12/17/202281应用情境：反对采取不正当竞争行为的人对重要问题必须采取特殊行为时必须采取快捷、果断行为的紧急状况涉及违反企业制度需要严肃处理时4.4：如何运用强制策略提醒：在确定自己强制性行为正确的前提下，处理团体利益至关重要的冲突问题，或冲突一方是喜欢占便宜的人，强制策略往往十分有效。12/17/202282回避策略的应用情境：当冲突只是附带问题时当冲突双方个性很强时欲使冲突双方冷静下来收集信息比制定策略更重要时有更重要的问题需要立刻解决时潜在损失远远超过解决的益处时当其他人可以更有效地处理冲突时4.5：如何运用回避策略12/17/2022834.6：如何运用妥协策略妥协策略的应用情境：势均力敌的双方坚持自己的目标时对复杂问题达成暂时的和解方法在合作或抗争不成功时当目标很明确，但不值得努力使其实现时妥协中双方需求只能部分满足，谁也不愿意以自己的损失换取对方的收获。实践练习12/17/202284第五部分冲突管理的具体方法一旦冲突发生，不管在哪个层次上，都必须及时进行管理。冲突管理是一门艺术，需要针对不同冲突类型采取不同的冲突管理方法；沟通、谈判、第三方干预是三种最常见的解决冲突的方法；12/17/202285常见的冲突管理方法斗争：双方发生冲突，尤其是有形冲突时，最容易想到的是武力解决；吸收：实力悬殊的团体或个人采用怀柔政策，把双方利益结合起来；回避：使冲突有控制地存在下去，其目的是换和冲突，使矛盾不至于计划；诉诸上一级领导：利用领导权为进行管理；5.1：如何掌握冲突管理的具体方法12/17/202286谈判和协商：双方通过协商谈判解决彼此冲突，只能暂时缓和，其根源仍在，会字此出现；调节和仲裁：第三方干预，体现强制性，但容易使输掉的一方感到心理受挫；5.1：如何掌握冲突管理的具体方法实践练习12/17/202287成功的管理者必然是高效的沟通者，有效的沟通有利于建设不必要冲突的发生；沟通的形式：正式沟通：正式组织建立的报告系统；上行沟通、下行沟通、平行沟通、网络沟通非正式沟通：利用非正式组织进行；认识其重要性：管理者制定计划所需要的信息有50%来源于“小道消息”；5.2：如何确定沟通的形式12/17/202288优点1、补充正式组织沟通的不足；2、信息传递快；3、传递正式组织不易或不便传递的信息；4、较不受时间和场所限制；5、沟通产生共识后获得支持度较高；缺点1、易传播谣言2、易产生危害正式组织的指挥系统；3、易与正式组织的质量相抵触和混淆；非正式沟通的优缺点实践练习12/17/2022891、掌握成功沟通的基本要素真诚待人相互理解彼此信任2、做到知己知彼首先了解对方的思维方式要充分认识自己5.3：如何提高沟通技巧12/17/2022903、善于倾听倾听要主动避免倾听过程中常见的障碍选择性注意想说多于想听心不在焉想“不”多于“是”缺乏反馈积极反馈5.3：如何提高沟通技巧实践练习12/17/2022911、定义问题分析冲突情形认知自己过去的相关经验研究如何获取信息向各类专家咨询2、定义自身利益3、评估谈判双方的优劣势5.4：如何进行谈判前准备必须注意的是，谈判双方的优劣