《管理沟通：倾听EFFECTIVE LISTENING》课件

Part3EFFECTIVELISTENING

40%倾听

9%书写

16%阅读

35%交谈

倾听松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。

艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。

玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。

“听君一席话，胜读十年书”

内容结构：倾听概述倾听中的障碍倾听中的反馈如何提高倾听的效果ActivelisteningMindwordunderstandingEmotionsfeelingsmakecontactBodyactionsimpactWhentouseactivelistening

Ahasaproblem,Bislistening.Bknowsthesolution,Awillacceptit.BtellA.Bknows,butAwantstobeconvinced.BselltoA.AandBhaveequalknowledgeofthesituation.

Discusstogether.AknowsmorethanBaboutthesituation.

BlistensandreflectsbacktoA.

内部倾听对象

图3.1销售经理的内部倾听对象外部倾听对象

图3.2组织外部倾听对象

▲倾听员工的意见

对话一：

下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!

下属：我们不会忘掉这事儿的!

▲如何有效倾听上级谈话1．克服下属常有的“不安全感”2．集中精力用眼神与他交流3．用简短的一两句话或一两个词复述4．简短、及时地记录关键词5、注意一些细节6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7、注意分辨上级真正的命令和一时快语二、倾听者障碍♣用心不专

♣急于发言

♣排斥异议

♣心理定势

♣厌倦

♣消极的身体语言表3.2倾听障碍测试

懒惰

※你是否回避听一些复杂困难的主题?

※你是否不愿听一些费时的内容?

封闭思维

※你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗?

※你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗?

固执己见

※你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执?

※当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化?

缺乏诚意

※你在听讲时是否避免眼神接触?

※你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情?

表3.2倾听障碍测试

厌烦情绪

※你是否对说话主题毫无兴趣?

※你是否总对说话者不耐烦?

※在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情?

用心不专

※你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身?

※你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心?

思维狭窄

※你是否专注于某些细节或事实?

※你是否拼命想理出个大纲来?三、如何克服倾听者的障碍

(一)避免粗心大意导致的沟通失误：

1.尽早先列出你要解决的问题。

2.在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。

3.对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。

(二)克服误解障碍，可从以下几点着手：

1.不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。

2.消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。

3.考虑对方的背景和经历。

4.简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。

二、反馈的障碍源

1．造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。

2．第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。

3．同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如：

(1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。

(2)两人都以为别人会提供反馈。

(3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。

(4)文化背景不同造成的反馈障碍。

(5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。

(6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。

表3.3阻碍反馈的回应

★命令，威胁

“我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!”

可能的积极回应：意译对方话的内容

“你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?”

★

劝诫，批评

“你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。”

可能的积极回应：

“听起来你部门里的问题令你非常困扰。”

★审问

“为什么不告诉我你没明白指令呢?”

可能的积极回应：陈述自己的感受

“我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。”

第四节如何提高倾听的效果

一、如何提高倾听效果

1.投入

☆

排除干扰

☆集中精力

☆采取开放式姿势

☆积极预期

2.理解

☆听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。

☆注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。

☆听出对方的感情色彩。

☆克服习惯性思维。

☆结合视觉辅助手段。

☆“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情）

二、建立集思广益的日常倾听制度

知名企业的“日常倾听制度”

1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。

2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤：

▲理清问题

▲制定现实可行的战略

▲全员教育

▲激励销售代表

该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。

3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。

4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。

5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。

6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。

7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。

8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。

9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。

EXERCISE:ACTIVELISTENINGTheobjectiveistodeveloptheskillsoflistening,reflecting,summarizing.Workingroupsofthree:A.

Discussesarealpersonalproblem.B.

Listensandcounsels.C.

Observes,coachesBandgivesfeedbacktoboth.Rotatetherolesafter20minutesandrepeat.9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?

10．你是否深入考虑说话者所说的话?

11．你是否试着指出说话者所说的意思?

12．你是否试者指出他为何说那些话?

13．你是否让说话者说完他(她)的话?

14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去?

15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问?

16．在说话者讲完之前，你是否避免批评他?

17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗?

18．若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗?

19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思?

20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?将所得分加起来：

90—100，你是一个优秀的倾听者；

80—89，是一个很好的倾听者；

65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；

50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练；

50分以下，你注意倾听吗?案例11你为什么提建议

A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。

对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。

一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!”

另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。”

一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”

但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这