支持流程重组的信息化建设

支持流程重组的信息化建设ERP培训班浪潮通软科技李波博士业务流程重组概念和ERP的定位若干管理流程和实现方案单体企业和集团企业信息化建设方案差异案例：ABC作业成本法和PPM目 录企业应用信息系统可达到不同目的，但起决定作用的是战略、团队和管理流程战略、经营团队、内部流程信息系统效率有效性竞争优势BPR-业务流程重组的含义以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程（反应速度）打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理（流程组织）

根据企业的价值链（VALUECHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系（综合评估）利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽（放权和控制的统一）

常用术语

：工作流或行动流（WORKFLOW/ACTIONFLOW）业务流程管理和控制流程核心流程（COREPROCESSESREDESIGN）业绩改善流程（PIP）流程绩效管理（PPM）重组的目的：成本、质量、服务、反应速度、竞争优势（1）成本和质量驱动的BPR

过程关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产（汽车企业），ABC活动成本法（2）组织和管理变革驱动的BPR

过程关注流程绩效和反应速度：实达，华为，雅格尔，联想，红塔，海尔，远大空调（3）导入信息系统驱动的BPR

过程

关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性：中石化，联想，红塔，和天（4）调整价值链关系驱动的BPR

过程

关注合作伙伴和客户价值：海尔，Dell,Wal-Mart,中青旅在线，宝供物流，中远物流，ECR客户高效反应系统等价值链驱动的BPR

因为创造竞争优势，带来的效益最大按驱动因素我们可以把观察到的BPR项目分为四类波特的价值链模型是企业考虑如何通过重组提供优质产品／服务、获得竞争优势的一个基本平台公司平台人力资源开发研究与开发采购购进物流生产营运分配物流营销服务营销管理广告销售组织管理销售营运技术支持促销支持性活动基本活动外部价值链外部价值链成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商的考虑管理费用的集中控制光照技术收购次数和量收购酒瓶厂引入高速装瓶机器应用实例：降低成本的业务重组公司平台人力资源开发研究与开发采购大批量装运，直接进入超市的配送中心全国性统一广告客户细分后更好利用销售队伍

生产物流营销应用实例别具一格的价值链战略：法国一家商务酒店的做法（Formule1’，方程式大赛酒店）服务要素：餐饮设施设计风格大厅房间大小前台服务房间装饰床的质量卫生安静价位战略要点：不是要比对手“好”，而是要和对手“不一样”让对手一时无法模仿，让竞争失去作用价值链战略是一个流程不断重组的系统工程核心价值取决于核心技能低高水准一星级酒店的价值链Formule1’的价值链一般二星级酒店的服务要素组合链沃尔•玛特的成功经验之一：充分的数据挖掘（运作和伙伴策略）商店沃尔•玛特做了数据挖掘，建立了一个非常复杂的后勤保障库存信息处理中心商店商店信息流信息流物流物流数据分析、挖掘和图象将日益成为计算机化企业生存本能的一部分。在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进行业务流程重组（BPR），调整组织和部署IT系统何时竞争如何竞争在哪儿竞争选择价值价值号召力提供价值传递价值选择目标定义利益/价格产品/服务开发信息系统渠道服务定价销售信息广告促销参考模型价值传输系统/业务系统业务流程重组业务概念描述分析/优化实施/变革旧有流程新流程IT带来来的重要要变化和和使之实实现的技技术扩张的企企业集合化的的组织高效团队队变化领域域重新设计计外部关系系组织转型型业务流程程重组EnablingtechnologyInter-enterprisecomputing：：SCMIntegratedsystems：：ERPWorkgroupcomputing企业信息息系统的的演变1985部门分割1995业务驱动链1999企业分割From2000电子商务电子化改造业务流程重组互连网时时代跨企企业ERP系统ERP行业合作企业合作

价值链整合

面向过程

电子商务

充分合作

基于角色ProductionReservation

PlanningGoodsReceipt

ProcessingVehicleSpecification/SearchRequest

viaInternetShipmentTrackingTransportControlVehicleLocatingandAllocationOrderProcessingOrderTrackingOEMDealerImporter信息系统统给企业业带来的的益处表表现在不不同方面面决策整合操作效率有效性竞争优势势从效率到到获取竞竞争优势势CSOATPSEDIMRPIIERPOADSSERPBICRMSCMOAEISMRPKM业务流程程重组概概念和ERP的的定位若干流程程和实现现方案单体企业业和集团团企业信信息化建建设方案案差异案例：ABC作作业成本本法和PPM目 录流程梳理理的要素素流程的目目标流程的负负责人流程参与与者及相相关的角角色流程图关键导入入和导出出主要依赖赖因素和和关联流流程时间和资资源要求求对流程的的主要评评估标准准流程供应商选选择流程文件件编号深圳智能能本流程共共页页之第第页页生效日期期:经管部责任人备注采购工程程师采购工程程师相关资料料包括公司司基本资资料、报报价、交交易方式式等初评方案案审核意见见合同备注：采采购工程程师根据据公司制制度确定定侯选供供应商数数量。获得供应应商提供供的资料料后，采采购工程程师负责责收集需需求部门门的有关关意见。。流程协调调控制部部门:采采购部部总责任人人:采采购部经经理制订人:审核:签署:供应商通过？供应商寻找供应应商执行是否采购工程程师采购相关关人员编写初评评方案提供资料料采购经理理需求部门门公司制度度审核备案供应商、、采购工工程师签约收集意见见计划供应应经理采购经理理流程年度供应应商评审审流程文件件编号流程协调调控制部部门：采采购部总责任人人：采购部经经理本流程共共页页之之第页页生效日期期:流程制订订人：审核:签署:经管部责任人备注财务部深圳达实实智能各事业部部及财务务部参与与的供应应商初评评方案讨讨论交易记录录供应商基基本信息息供应商初初评方案案供应商商评审表表供应商政政策建议议审核意见见采购经理理营运总监监各事业部部采购经理理采购经理理信用状况况修改初评评方案审核营运总监监备案并执执行供应应商政策策通过？否是备案经管部营运总监监供应商信信誉－是是企业评评估供应应商的依依据，主主要指标标有：交交货准时时率、数数量准确确率、规规格准确确率、质质量合格格率、外外观评价价、价格格评价、、售后评评价、综综合得分分采购管理理：供应应商管理理采购流程程及控制制分部门管理分采购员管理将比质比比价融于于采购模模块之中中，更符符合实际际业务。。比质比价价对企业业在采购购某些金金额或数数量比重重比较大大的物料料时尤为为重要，，可以通通过在物物料属性性中定义义必须进进行比质质比价进进入这个个环节。。审批者可可以根据据业务员员提供的的单价，，以及物物料不同同来源的的价格比比较(指指标准价价，最高高限价，，最低限限价，其其他供应应商报价价以及其其他渠道道收集的的价格信信息)，，历史价价格情况况，供应应商信息息，供应应商资信信信息，，对采购购活动进进行批准准。采购管理理：订单单管理采购流程程及控制制某集团财财务系统统流程改改造的必必要性财务制度度及标准准不统一一，不满满足境外外上市需需要与旧的管管理体制制相适应应的会计计核算、、财务报报表、绩绩效考核核、计划划与预算算等流程程不能满满足新的的股份公公司内外外部管理理、以及及准确而而迅速的的规划及及决策的的要求各级财会会人员的的素质技技能需要要提高，，以适应应新的要要求制度及标准财务会计业务流程人员技能信息技术架构信息技术术基础包包括网络络、硬件件、操作作系统、、数据库库、应用用软件等等不能满满足要求求财务软件件改造目目标：：统一““总帐帐帐务处处理”、、“合并并报表””、“报报表系统统”设备管理理生产计划划采购及供供应商管管理仓储及运运输管理理销售及客客户关系系管理人事管理理固定资产产生产成本本核算应付帐款款存货管理理开票及应应收帐款款工资管理生产经营业务务系统会计业务系统统总帐帐务处理合并报表报表系统计划及预算绩效考核盈利分析财务系统近期改造的目目标ERP系统的的财务核心功功能制度及标准财务会计业务流程人员技能信息技术架构优化关键流程程会计业务处理理财务报表绩效考核财会人员的培培训素质技能信息技术架构构的初步建设设更新设备，促促进网络建设设统一平台包括括操作系统和和数据库统一开发应用用软件统一制度和标准会计制度标准编码法定报表信息披露需求在统一标准的的基础上建立立了满足信息息披露要求的的总帐帐务和和报表体系新的财务报表表流程，规范范了财务业务务处理，明晰晰了各层次责责任，报表的的信息更加准准确，并可以抵消消内部关联交交易，还可以以按照不同业业务统计合计计报表层次(3)层次(2)层次(1)分/子公司财财务处股份公司财务务部股份公司事业业部分公司下级单单位个别报表表分公司各事业业部合并报表表分公司合并报报表股份公司各事事业部合并报报表股份公司合并并报表分公司事业部部内厂际交易易抵销分公司事业部部内厂际对账账分公司事业部部间交易抵销销分公司内事业业部间对账分公司间交易易抵销事业部内各分分公司间对账账分公司间交易易抵销分公司间对账账事业部间交易易抵销事业部间对账账层次(2a)层次(2b)分/子公司财财务处层次(3a)层次(3b)股份公司合并并报表新的财务信息息管理系统为为绩效考核提提供真实准确确、及时的财财务数据调整行动采取行动计划和预算报告绩效远景目标和战略绩效考核流程数据口径分、子、股份份公司事业部、运营营单位数据种类部门费用明细细生产成本明细细资本支出各项营运资本本产品/劳务收收入明细销售数量各单位财务数数据库自行管理资产产和经营,容容易失控自行管理资金金(主要资资本性支出除除外）数据分散,单单位内部信息息交换困难随着企业规模模扩大而管理理不到位,产产生地方主义义,管理成本本增加,内耗耗增多企业整体利益益不能得到最最大化内部交易由于于地域的问题题难以及时对对账,信息不不能快速披露露管理层可以：：决定所有业务务的投资；管理企业绩效效；安排整体资金金运用，管理理整个企业的的现金流；建立统一的政政策、控制原原则、会计准准则等。通过高度一体体化的应用系系统实现企业业内数据的收收集、存储和和共享企业规模扩大大不影响整个个企业的管理理,降低成本本增加,减少少内耗企业整体利益益最大化内部交易实时时对账,信息息快速披露理想成本中心利润中心其它上市公司集团总部总公司分公司子公司上市公司集团信息管理理解决方案可可以帮助企业业实现集中式式的垂直管理理成本的控制利润的挖掘管理模式集团总部科目余额成本中心xx[独立账套]利润中心xx[独立账套]其它xx[独立账套]

合并报账

报表汇总/合并会计核算报表管理财务分析预算控制

中央控制

预算汇总

中央备份（中心）

浏览器会计核算报表管理财务分析预算控制…….财务核算报表管理财务分析预算控制中央备份（远端）WEB财务WEB财务中央备份（远端）WEB财务中央备份（远端）报表控制信息数据浏览内部交易标准对账中心(WEB)标准管理(WEB)

结算中心

综合查询实时查询预算信息产品框架集中式集团财财务管理框架架集团财务管理理软件帮助并并支持大型企企业在进行信信息化建设的的同时，进行行管理模式的的转变，帮助助这些企业加加强集中管理理，提高运作作效率，实现现企业利益最最大化。帮助助上市公司快快速披露信息息，满足股东东要求集团型企业强强化财务集中中管理、股份份公司内部交交易实时对账账的前提是在整个公司司内部实行核核算的标准化化及规范化。。标准管理系系统借助INTERNET提供的先先进技术，以以基于WEB的软件提供供对科目、报报表、往来单单位、内部交交易单位等的的标准化管理理。解决了跨跨跃不同地区区的标准化统统一问题，各各下级单位（（或分子公司司）可以通过过标准管理系系统适时获得得标准，并随随时申请新的的标准。标准准管理系统根根据新标准的的申请情况批批准相应的标标准并及时发发布。标准制定标准发布标准申请标准审批标准管理标准化的管理理和控制是实实现集团管理理的基础实现事前计划划、事中控制制、事后分析析的管理模式式时间时间现金现金计划实际分析预计现金流量量表预计资产负债债表预计损益表预算完成情况况预算执行进度度编报、审批平衡、调整控制、分析汇总分析实时可控预算体系可以实现监管管功能：各级级经理在线查查询FinancialReportProcesstransactioninforequestProcessFinancialreportrequestBrowserWebServerApplicationServerDBLayerWebServerClientProcessaccountinforequestLedger在线查询原理理图监管职能1、实时网络络审计2、实时数据据采集和分析析3、对重点投投资或项目进进度的监督4、对大笔资资金流动的监监管ManageAnywhere可以实现：。。。。xx集团战略管理组织结构和管理模式业务流程制度体系岗位职责和绩效考核集团组织框架集团管理方式预算管理资金管理计划管理考核管理人力资源管理知识管理。。。。集团核心管理理流程的整合合建立规范化的的战略管理理顺不同层面面的业务流程程和管理流程程建立整合战略略管理的各层层关键绩效考考核体系建立有效的支支持集团运营营的企业管理理信息系统整合应用系统统及企业信息息，建立企业业门户xx集团…战略管理指标标KPI流程程项目过程资料来源：ATkearney支持基于ISM模型的总体方方案框架ISM：IntegratedStrategicMeasurement整合战略指标标管理信息系系统信息系统支持持业务流程

管理者硬件、网络平平台操作系统、数数据库系统员工信息查询决策支持KPI指标信息查询业务处理财务监控财务分析预算管理资金管理报表合并知识管理控制管理辅助办公公文处理集团财务管理理办公自动化会计核算个人办公业务单元…………信息指标体系报告ISM业务群流程流程流程流程集团层知识管理预算管理资金管理人力资源薪酬体系绩效评估员工培训人员招聘人事变动人力资源管理企业门户（EP）应用集成信息集成事件集成结算中心全面面管理企业资资金能够提供内部部单位间结算算，内部与外外部单位，外外部银行账户户之间结算贷款业务的管管理应是基于于贷款合同的的，必须有贷贷款合同的管管理及执行情情况的跟踪功功能对于定期存款款、贷款的计计息方法应是是根据每笔业业务的实际发发生日期逐笔笔进行计息对于超越计划划使用资金具具有罚息的计算功能提供单位间、、单位同银行行对账功能“如何控制、、管理集团的的资金？”已经成为形响响企业生存及及发展的重要要因素各单位的资金金进行统一的的控制、管理理按计划使用资资金，资本性性、经营性支支出均在计划划内集中管理存款款、管理计划划内贷款、控控制计划外贷贷款胸有成竹资金管理中原油田使用用收益：96年亏损三三个亿的基础础上，97年年扭亏两个亿亿，98年转转亏为盈；生产流动资金金占用量由原原来的8000万元以上上降低到现在在的3000万元；三层次的整合合性KPI控控制系统Steering/controllingAnalyzing/correctingAnalyzing/correctingExecutiveInformationSystems=aggregatedmanagementsystemInformationIndicators=Explaining(businessrelevant)informationReports=Summaryofindicatorsforspecificarea决策管理层控制层/Supportfunctions运作层UsersUsageSuccessfactors$Servicemargin$Serviceannuityrevenue$Serviceannuitycost$Serviceannuity/labor-weightedMIF$ServiceLaborcost/call$Laborcost/XeroxSEcall$SVPcost/SVPcall$LVPcost/LVPcalls$COM/callResponsetime(Solutiontime)inhrs.CallssolvedbyWandPin%Employeesatisfactionin%HeadsonrollSEUtilizationin%Attritionratein%Customersatisfactionin%Calls/MRYLossratein%CustomersFinanceEmployeesOperationsEISManagingdirectors:

SteeringindicatorsTailsabs.总经理关注的的19个业绩绩指标：包括括财务、客户户、员工、和和运作过程ExampleControllingindicators

(Statusindicator)EIS-MDsPerfectcallSVPManagementCRID-OTIEndcustomerdeliveryLogisticsvehicleExample此外，总经理理还关注5个个关键流程的的状态控制指指标EISforServiceGermany业务流程重组组概念和ERP的定位若干流程和实实现方案单体企业和集集团企业信息息化建设方案案差异案例：ABC作业成本法法和PPM目 录集团企业和单单体企业对信信息系统构架架的需求是完完全不同的：：对于单体企企业，ERP就是一个平平台；但是对对于集团和复复杂企业，传传统的ERP只是集团信信息集成系统统EIP/EP的一个组组成部分单体企业关注注的是：针对具体的业业务的信息价值链上的物物流、资金流流和人的流动动单体企业集团集团关注的是是：由于购并等原原因，需要将将不同系统内内的信息进行行集成关键的KPI信息以支持持决策集中式的财务务控制人力资源的KPI考核国内的集团管管理和国外的的集团管理有有很大的不同同：国外的集团管管理比较规范范，信息流畅畅；而国内集团需需要对下属企企业进行更加加集中的信息息收集和管理理控制。集团发展的趋趋势是由生产型、经经营型向战略略控股型、项项目型、资本本运作型转型；平台的的输入输出信信息也与单体体企业ERP不同主要的管理信信息输出决策策是-投资和预算决决策-回报政策决策策-考核和干部决决策-资源价格决策策（资源包括括现金、实物物和自然资源源）销售额（考虑内部交易易和关联交易易）现金流入流出出量总投资回报率率税利总额自有资本回报报率纯利润……重要客户信息息重要交易信息息客户满意度KPI指标现金和资源占占用情况……要输入的信息息从MRPII发展到ERPII,再再到集团EIP系统——信息化任重重而道远知识管理和集团管理流程管理信息传输自动化内部：个人企业内部：整整合供应链业务范围信息范围办公自动化早期信息系统统ERP标准模模块商业智能BI自动订单处理理客户关系管理理CRM集团决策支持持系统(Info-BoardISM,M-Cockpit)EIPMRPMRPII知识管理OASCM供应链整合模块扩展的ERP系统应用EP平台台开发控制关关键指标的管管理驾驶舱IV.应用III.数据提取发布I.决策支持优化决策参考模型II.业务控制对象库标准件模块Internet小应用程序数据库模型模拟关键KPI指标管理管理驾驶舱不同系统下的模块

InternetBuild-Time-Configuration执行信息系统控制监视能力和时间计划预算管理优化决策功能调用文件流数据调用集团管理系统统建设方向集团信息管理理系统—决策策支持流程管理驾驶舱——ManagementCockpit一个最大化地地发挥高层经经理理解、领领导和控制公公司业务的管管理室“驾驶驶舱”；一个为管理层层提供的“一一站式”（One-Stop）决策策支持的管理理信息中心系系统；背后由基于EP的企业信信息系统支持持；供企业不同级级别的管理人人员使用的个个性化工作室室；业务流程重组组概念和ERP的定位若干流程和实实现方案单体企业和集集团企业信息息化建设方案案差异案例：ABC作业成本法法和PPM目 录作业成本法（（ABC）Activity-BasedCosting间接成本的分分摊方法，一一般有以下三三种：全厂范围内分分摊使用单一的变变量在整个企企业内进行分分摊（如：产产量、价格等等）按照部门来分分摊每个部门有各各自的成本分分摊率基于活动来分分摊根据产品所涉涉及的活动，，进而得出其其消耗资源来来进行成本的的分摊作业成本法是是指把成本先先同发生该成成本的活动联联系起来，然然后再与该活活动相关的产产品或服务联联系起来活动制造产品品活动消耗资源源人员管理活动动作业成本法（（ABC）作业成本法分分析过程通常常包括四个步步骤：1）精确定义义消耗了资源源的活动，同同时把成本分分摊给这些活活动2）精确定义义每项活动相相关的成本驱动因素素成本驱动因素素是指一项活动动中导致产生生成本或者驱驱动产生成本本的因素作业成本法分分析的方法作业成本法分分析的方法（（续）3）计算出每每个成本驱动动因素的成本本率（即成本本驱动率）4）按照下述述公式将间接接成本分摊到到产品：成本驱动率*产品所消耗耗成本驱动因因素数量活动的复杂性性会耗费资源源成本不仅是活活动数量的函函数，还是活活动复杂性的的函数成本驱动因素素的数量增加加自动化程度提提高业务复杂性提提高现代企业选择成本驱动动因素1）因果：选选择导致成本本的因素作为为驱动因素2）收益：选选择导致收益益发生的因素素作为驱动因因素3）合理：某某些成本无法法按照上述第第一类或第二二类方式。这这种情况下，，成本只能按按照公平性或或合理性原则则分摊常见的成本驱驱动因素开机时间人工时间或成成本材料消耗打字页数开关机次数数订单质量检查产品零部件件数量驾驶里程计算机工作作时间制造或销售售的产品种种类所服务的客客户飞行时间检查次数作废订单和和返工订单单不同类型客客户数量预定间接成成本摊销系系数的确定定：成本驱动率率=预估间接成成本预估分摊基基数值这个公式被被应用于一一切间接成成本的摊销销制造费用管理费用分销费用销售费用其它间接成成本计算成本驱驱动率的方方法活动中心成本驱动因因素实际原材料料处理成本本间接成本原材料处理实际机器启启动成本间接成本设备启动分配到产品的原材料处理成本间接成本原材料处理分配到产品的机器启动成本间接成本设备启动原材料处理理数量设备开关次数计算成本驱驱动因素的的方法成本驱动因因素原材料处理理数量设备开关次数计算成本驱驱动因素的的方法（续续）直接成本直接人工间接制造成成本(overhead)在产品作业成本法法的一个简简单的案例例考虑到涉及及企业机密密问题，案案例中隐去去了企业的的名称和品品牌，并对对所用的数数据在原有有的基础上上做了相应应的调整，，但这些并并不会影响响最后的结结果。说明：某烟草生产产厂某品牌牌的香烟有有硬盒和软软盒两条产产品线，2000年年硬盒产量量为：30万箱；软软盒为：10万箱2000年年间接成本本：2.8亿元企业当前采采用的是根根据产量来来进行间接接成本的分分摊（全厂厂范围内的的分摊）则：每箱所所分摊的间间接成本为为：总体间接成成本280,000,000总产量（硬硬盒＋软盒盒）400,000＝＝700（元元/箱）硬盒：700x300,000=210,000,00075%软盒：700x100,000=70,000,00025%按产量来分分摊的间接接成本的分分摊比率作业成本法法的一个简简单的案例例基于这种分分摊方式，，该企业现现行核算的的两种产品品的单位成成本分别为为：单位：（（元）1970700硬盒软盒原材料直接人工费费间接成本125011002070020单位产品的的总成本1820作业成本法法的一个简简单的案例例企业的管理理层认为，，间接成本本主要由以以下几项活活动的发生生而构成的的：合计活动成本机器设备折折旧*机器设备修修理机器的启动动和工作时时间150,000,00012,000,00050,000,000机器设备折折旧不发生生相关活动动，但因与与产品线直直接相关，，可较明确确地得出各各产品线的的折旧费用用几项活动的的费用是由由企业自己己搜集的数数据估计而而成，除此此之外的其其他项由于于占总比例例较小（如如财务费用用），被归归结在“管管理人员活活动”中，，以便于研研究280,000,000质量的检查查管理人员的的活动*10,000,00058,000,000作业成本法法的一个简简单的案例例成本驱动因素整体的活动动数量6005010002900成本驱动率率的计算：：成本150,000,00012,000,00050,000,000280,000,00010,000,00058,000,000作业成本法法的一个简简单的案例例整体的活动动数量6005010002900活动机器设备折折旧机器设备修修理机器的启动动和工作时时间质量的检查查管理人员的的活动每项活动的的成本20,0001,000,00010,00020,000成本驱动率58,000,000÷2900＝20,000整体活动的的发生数量量及各产品品线所消耗耗的活动由由现场统计计得出如下下：活动整体的活动动数量机器设备折折旧机器设备修修理机器的启动动和工作时时间60050质量的检查查管理人员的的活动10002900硬盒300305501650软盒300204501250作业成本法法的一个简简单的案例例硬盒产品线线间接成本本分摊的情情况如下：：活动机器设备折折旧机器设备修修理机器的启动动和工作时时间质量的检查查管理人员的的活动活动的数量量300305501650分摊的成本本作业成本法法的一个简简单的案例例每项活动的的成本20,0001,000,00010,00020,000硬盒100,000,000*6,000,00030,000,0005,500,00033,000,00020,000x1650＝33,000,000机器设备折折旧分摊的的成本由产产品线的相相关情况直直接得到成本驱动率率*产品所所消耗成本本驱动因素素数量软盒产品线线间接成本本分摊的情情况如下：：活动机器设备折折旧机器设备修修理机器的启动动和工作时时间质量的检查查管理人员的的活动作业成本法法的一个简简单的案例例每项活动的的成本20,0001,000,00010,00020,000软盒20,000x1250＝25,000,000机器设备折折旧分摊的的成本由产产品线的相相关情况直直接得到软盒50,000,0006,000,00020,000,0004,500,00025,000,000软盒300204501250通过分析，，我们发现现两条生产产线所消耗耗的各类活活动的资源源是不相同同的。（这这里我们需需要通过大大量的数据据采集和活活动相关性性的区分才才能得出这这些数据，，所以成本本分析法应应是建立在在企业内部部信息化的的平台之上上）合计活动可以追寻的的成本机器设备折折旧机器设备修修理机器的启动动和工作时时间150,000,00012,000,00050,000,000280,000,000质量的检查查管理人员的的活动10,000,00058,000,000硬盒100,000,0006,000,00030,000,000174,500,0005,500,00033,000,000软盒50,000,0006,000,00020,000,000105,500,0004,500,00025,000,00066.7%60%50%55%56.9%62.3%33.3%40%50%45%43.1%37.7%而按产量量来进行间间接成本分分摊的情况况是：硬硬盒：75%软软盒：25％作业成本法法的一个简简单的案例例硬盒：300,000174,500,000软盒：105,500,000每箱所分摊摊的间接成成本＝＝582（（元）100,000每箱所分摊摊的间接成成本＝＝1055（（元）作业成本法法的间接成成本分摊的的情况如下下：分析：采用作业成成本法，间间接成本常常会发生从从产量高的的产品向产产量低的产产品转移本例中：硬盒产量：：30万盒盒；单位成成本转移：：582－－700＝＝－118（元）软盒产量：：10万盒盒；单位成成本转移：：1055－700＝355（元元）作业成本法法的一个简简单的案例例作业成本法法在烟草行行业的应用用作业成本法法在烟草行行业的应用用：A）便于企企业管理层层掌握各产产品成本间间的差异B）为企业业所获取的的计划外生生产指标在在各产品间间的合理分分配提供正正确的成本本依据C）为企业业成本控制制、流程改改善、兼并并重组提供供依据D）需建立立在企业内内高度信息息化的平台台之上烟草行业的的特点：1）生产计计划性强－－产品的价价格和产量量在国家计计划的严格格控制下2）行业内内生产性企企业间接成成本较高，，且属于可可控部分3）生产的的自动化程程度高流程绩效管管理（PPM）ProcessPerformanceManagement为什么要ProcessPerformanceManagement?ProcessPerformanceManagement意味着对您您的业务应应用和流程程绩效的及及时调整流程设计流程设计流程运作(Re-)implemen-tiation绩效管理分析优点/弱弱点流程运作执行现在未来ProcessPerformanceManagement意味着对您您的业务应应用和流程程绩效的及及时调整创新的优势势与价值什么是ProcessPerformanceManagement?持续的流程程改善确定流程的的缺陷比较分析（（Benchmarking）提供外包决决策的基础础软件实施ROI分析析中的投资资回报计算算PPM的具具体目标PPM在业业务流程持持续改善中中的地位与与功能SimulationSetobjectives-Measure-Analyze-Monitor-ImproveSAPBWandotherdata

warehousesABCWorkflowsystemsprocesscycletimesto-bevaluesas-isvalues设计控制工作流执行图形化的指指标针对不同的的目标群体体提供客户户化的界面面“驾驶舱””与示警功功能流程控制比较分析OLAP接接口自我评估操作层中层管理人人员顾问经理层PPM可以以从多种系系统中抽取