招聘管理及面试技巧精品

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招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈企业招聘管理的三个常见问题人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键招聘成功的关键所在提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用招聘的基本流程总经理人力资源部用人部门定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。

职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征

；部门管理风格以及它对有效的工作关系的影响。招聘计划的设计——提出职位需求计划职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。职位描述通常包括：

职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责，任务和目标的总结报酬，工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性招聘计划的设计——参考职位描述招聘计划的设计——任职资格确立关键胜任能力分析必要任职资格理想任职资格关键胜任能力必要任职资格-任职资格最低要求理想任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等胜任特征分析发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手表象的潜在的知识、技能

价值观、态度、社会角色自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质

例，自信

例，灵活性

例，成就导向

例，客户满意潜能招聘计划的设计——任职资格—素质的内涵素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。招聘计划的设计——任职资格—如何了解素质招聘计划的设计——任职资格—例-研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇人员需求求清单招聘信息息发布时时间，渠渠道招聘小组组人选招聘者选选择方案案招聘截止止日期新员工上上岗时间间招聘费用用预算招聘工作作时间招聘广告告招聘计划划的设计计——招聘策略略—招聘计划划招聘计划划的设计计——招聘策略略人员策略略主管的积积极参与与招聘人员员的胜任任特征热情，公公正，文文明，高高效，具具备专业业知识，，有良好好的职业业道德时间策略略地点策略略遵循劳动动力市场场上的人人才规律律制定招聘聘时间计计划招聘范围围的确定定：根据据计划招招聘人员员的数量量，能力力要求圈圈定成本的考考虑：比比较不同同招聘地地点所需需成本通过报纸纸、电台台、电视视、专业业杂志刊刊出广告告，吸引引求职人人员优点：传传播广、、容易吸吸引更广广泛人才才应征、、达到到宣传企企业的目目的缺点：筛筛选工作作量大、、费用高高、有时时限性、、录用率率低适用于：：中低层层的职位位、需求求量大的的职位发布信息息媒体的的选择根据各种种媒体的的特点进进行选择择根据媒体体的受众众特点进进行选择择根据媒体体的广告告定位进进行选择择招聘流程程管理——招聘渠道道分析—媒体14参加定期期、不定定期举办办的人才才交流会会、人才才市场优点：时时间短、、见效快快、费用用低、直直接见面面当时可可以确定定意向缺点：挑挑选面窄窄、工作作强度大大、洽谈谈环境差差适用于：：初、中中级人才才或急需需用工招聘流程程管理——招聘渠道道分析—人才招聘聘会15一般由职职业中介介结构介介绍或直直接检索索其人才才资源库库优点：介介绍速度度快、费费用低缺点：中中介服务务质量普普遍不高高适用于：：初、中中级人才才或急需需用工招聘流程程管理——招聘渠道道分析—职介所委托猎头头公司寻寻找适合合企业用用人要求求和标准准的人才才优点：针针对性强强、隐秘秘性高、、可以得得到专业业顾问的的帮助缺点：费费用高、、周期长长招聘流程程管理——招聘渠道道分析—猎头公司司员工内部部推荐员工推荐荐熟悉的的人员到到企业就就业优点：背背景了解解、沟通通顺畅、、适应环环境快缺点：较较难做到到客观评评价和择择优录取取，后续续管理带带来难度度、招聘流程程管理——招聘渠道道分析—其他校园招聘聘直接到校校园招聘聘迎接毕毕业生或或邀请学学生到企企业实习习优点：了了解较充充分、挑挑选范围围和方向向集中、、效率较较高缺点：工工作经验验少、流流动性大大、牵涉涉政策等等手续第一次筛筛选中，，淘汰那那些起码码工作要要求都不不符合的的应征者者。需特特别留意意简历中中的如下下方面：：表示工作作成果的的信息；；例如：：薪酬定定位，稳稳定性或或职业定定位与职位一一致的职职业目标标简历的结结构样式式招聘流程程管理——简历筛选选——初选复选后，，将简历历分类：：拒绝类类、基本本类、重重点类第二次筛筛选中，，在合格格应征者者中比较较他们之之间细微微的差别别。然后后拿出最最有希望望的应征征者名单单。浏览览简历时时，警惕惕那些暴暴露应征征者弱点点的地方方，如：：对教育背背景的过过多介绍绍（可能能没什么么工作经经验）背景中明明显的缺缺口个人信息息过多（（可能没没什么工工作经验验）只提及工工作和职职位，对对于成果果只字未未提招聘流程程管理——简历筛选选——复选拿到一份份简历应应该看什什么？总体外观观：整洁洁？规范范？认真真？语法法？文字字错误？？生涯结构构：时间间连贯一一致性？？从业经验验：事业业进程逻逻辑？过过去做了了什么？？完成/执行/管理还是是参与/建议/熟悉？教育培训训：教育育水准？？专业证证书？相相关性？？参加组织织：专业业机构？？证明人人：推推荐函？？证明人人？招聘流程程管理——简历筛选选——重点阅读简历历后要进进行记录录和标注注1997年1月-2003年2月HR经理，负负责人事事合同管管理2005年3月-2006年4月生产经理理助理，，领导6个人小组组，负责责生产计计划制定定与安全全检查2006年4月-今客户代表表，为石石油系统统大客户户服务与与管理2003.2-2005.3?与客户沟沟通经验验?招聘流程程管理——简历筛选选——重点招聘流程程管理——简历筛选选——证件检验验求职者创造一个个融洽的的会谈气气氛，尽尽量表现现出自己己的实际际水平有有充分分的时间间向面试试考官说说明自己己具备的的条件希希望被被理解、、被尊重重、受到到公平对对待充充分了解解自己所所关心的的问题决决定是是否愿意意来该单单位工作作等面试者创造一个个融洽的的会谈气气氛，使使应聘者者能够正正常发挥挥自己的的水平让让应聘者者更加了了解应聘聘单位的的发展情情况、应应聘岗位位的信息息和相应应的人力力资源政政策了了解应应聘者的的专业知知识、岗岗位技能能和非智智力因素素决定应聘聘者是否否通过本本次面试试等。面试核心心技术——面试的目目的（1）场地地布置：：安静；保保密；氛氛围的营营造（2）工具具、资料料：①面试程程序表；；②应聘聘者个人人资料；；③结构构化问题题表；④④应聘者者的面试试评价表表（3）时间间安排面试应安安排在双双方不受受干扰的的时间内内进行；；并在相相对集中中的时间间内连续续进行，，一交次次完成（4）接待待程序明确应聘聘者由谁谁接待，，由谁引引导；如如果在不不同的地地方进行行二个以以上项目目的测验验，在时时间安排排上应注注意衔接接面试核心心技术——面试前的的准备（5）面试方方式的选选择：A、集体面面试：座谈方式式：适适合候选选人比较较多的初初选无领导小小组讨论论方式：：适合人人员素质质需要仔仔细进行行比较考考察人员员整体能能力无领导小小组讨论论方式设设计：选择讨论论的主题题：与职职务要求求有关的的内容；；没有明明显答案案倾向；；可以满满足对候候选人多多方面评评价；能能够引起起大家讨讨论兴趣趣的人员控制制在10人左右，，时间不不低于1小时面试核心心技术——面试前的的准备举例：管管理职务务主题：薪薪资提升升，名额额有限角色扮演演：各部部门经理理目的：通通过协商商，确定定提薪人人员名单单材料：各各部门候候选人的的基本材材料观察：表表达能力力和语言言习惯、、思维的的逻辑性性、对材材料的理理解和把把握程度度、组织织与协调调能力、、管理观观念、性性格特征征、对管管理职务务的理解解、激励励能力、、沟通能能力等。。无领导小小组讨论论示例面试核心心技术——面试前的的准备B、一对一一面试适用于各各种情况况的初选选和复选选主试人可可以是一一个，也也可以是是多人时间一般般为30-40分钟提出的问问题一般般在15个左右候选人的的面试时时间应错错开安排排注意候选选人在等等待面试试时的表表现面试核心心技术——面试前的的准备（6）面谈计计划开始前思思考三个个问题：：如何开开始？需需要多长长时间？？准备问问哪些问问题？介绍：让应聘者者介绍自自己——招聘者自自我介绍绍——介绍面试试的结构构主体：开始发问问，获取取信息——介绍公司司情况——其他需要要了解的的情况——下一步的的安排；；回答应聘聘者的提提问结束面试试评估面试试者面试核心心技术——面试前的的准备1、结构化化面试：：事前有一一个固定定的框架架或问题题清单，，对所有有的应聘聘者都问问同样的的题库。。考官根根据框架架控制整整个面试试的进行行，按设设计好的的问题和和有关细细节逐一一发问。。获得结结构与形形式相同同的信息息，便于于分析比比较，提提高面试试效率。。2、非结构构化面试试：无固定模模式，随随意发问问。面试试者只需需掌握组组织、职职位的基基本情况况。面试试中所用用的问题题是非标标准化的的问题，，对应聘聘同一岗岗位的同同一位应应聘者，，不同的的考官会会提不同同的问题题。3、行为描描述面试试：面试人员员问一些些与当前前工作紧紧密相关关的情景景问题，，询问应应聘者在在以往工工作中碰碰到类似似的情景景采取过过什么样样的行动动，根据据事先拟拟定的评评分规则则给应聘聘者打分分。4、全面结结构化面面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结结构化综综合了前前面几种种面试技技术，询询问应聘聘者面临临工作相相关的情情景时如如何处理理（行为为描述法法）、具具备哪些些专业知知识、在在各种种模拟的的环境中中应聘者者如何表表现（情情景模拟拟技术））。面试核心心技术——面试方法法31结构化面面试是在面试试之前，，已经有有一个固固定的框框架或问问题清单单，面试试考官根根据框架架控制整整个面试试的进行行，按照照设计好好的问题题和有关关细节逐逐一发问问，严格格按照这这个框架架对每个个应聘者者分别作作相同的的提问。。优点标准统一一，可以以提供结结构与形形式相同同的信息息，便于于分析、、比较，，减少主主观性，，同时有有利于提提高面试试的效率率，且对对考官的的要求较较少缺点谈话方式式过于程程式化，，难以随随机应变变，所收收集的信信息范围围受到限限制。面试核心心技术——面试方法法—结构化面面试行为描述述面试（（BD）〈假设前提提〉A.一个人过过去的行行为能预预示其未未来的行行为B.说和做是是截然不不同的两两码事——即行为描描述面试试要注意意了解应应聘者过过去的实实际表现现，而不不是对外外来表现现的承诺诺了解应聘聘者过去去的工作作经历，，判断他他选择本本单位发发展的原原因，预预测他未未来在本本组织中中发展采采取的行行为模式式。了解他对对特定行行为所采采取的行行为模式式，并将将其行为为模式与与空缺岗岗位所期期望的行行为模式式进行比比较分析析。面试核心心技术——面试方法法—行为描述述面试1）开放式式问题—得到广泛泛的回答答例如：业业余时间间您做些些什么？？2）封闭式式问题—回答“是是”或““不是””例如：是是不是您您负责整整个项目目的组织织工作？？3）假设式式问题—假设一种种状况，，问对方方如何处处理例如：如如果您很很长时间间没有取取得进展展，您会会怎样处处理？4）肯定澄澄清—用自己的的语言将将了解的的信息重重述一次次，澄清清对方的的意思。。例如：你你的意思思是说你你绝对不不会放弃弃？5）细分证证实—从广泛的的问题渐渐渐细分分得到一一个肯定定的答复复。例如："谈一谈你你同时处处理多个个复杂问问题的经经验?""你如何安安排时间间上的冲冲突？""你的意思思是说，，你能很很快地确确定事情情的轻重重及先后后顺序？？"面试核心技术术——面试方法—问的技巧素质维度：做做好一项工作作所必须的知知识（K）、能力（A）和动机（M）。S/T：情形和任务务－为什么A：行动－做了了什么？如何何做的？R：结果－行动动的效果如何何？搜集应聘者过过去的STAR情形/任务行动结果“请告诉我你过过去的一个例例子：你组织织一些人完成成了一项预定定的任务”例：考察素质质维度中的leadership完整的“星星”：CompleteSTARs部分“星”：：PartialSTARs假“星”：FalseSTARs面试核心技术术——面试方法—STAR模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做做了听起来很很好的一般性性描述，但是是实际上并没没有提供他实实际上到底做做了些什么。。意见STARs（e.g.Inmyview……Ihavetosay...）是指应聘者的的回答只反映映了他的个人人信仰、判断断或是观点。。理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我们从中中了解应聘者者“将”、““愿意”或““否则”会做做的事情，但但是实际上呢呢？他并没有有做实际的事事情，只是假假设而已。常见的“假星星”面试核心技术术——面试方法—STAR分析下列信息息属于哪一类类的STAR？1、“我认为市市场营销是策策划销售方案案，通过向客客户推广和宣宣传公司的产产品，实现即即定的销售目目标。这里面面市场信息的的搜集和销售售策划最重要要。”2、“刚进公司司的时候，我我负责爱立信信交换产品的的维护工作。。我通过学习习安装文件、、向督导请教教，在3个月的实习期期里顺利完成成任务。”3、“我最大的的成就是负责责地税信息发发布系统的设设计和开发。。”4、“在原单位位发展空间小小，主要是翻翻译资料、订订货、看货、、验货，没有有机会接触技技术。”面试核心技术术——面试方法—STAR案例分析发生的情景涉及的人员本人的角色和和活动本人对所处情情景、他人和和自身工作的的感受和愿望望事件的最终结结果一个行为事件件能表现出几几个相关的素素质面试核心技术术——面试方法—行为事件要求应聘者描描述最近发生生的事件，非非假定的事件件或抽象的观观点，以让其其举例的方式式进行引导如应聘者对事事件的描述过过于简单，应应通过提问和和追问，引导导其讲出事件件的细节如应聘者描述述的事件中涉涉及到“我们们”，应问清清指谁，要确确认其在其中中的角色不要过多重复复被访者的话话，避免应聘聘者理解为引引导性问题行为描述面试试要点面试核心技术术——面试方法—行为事件不要作情况调调查员（afactfinder）：：避免问你在大学的成成绩如何？学过哪些课程程？管辖过多少人人？因为：通常都都不能反映一一个人的价值值观、动机、、自我认知能能力等；不要作治疗专专家（atherapist）：避免问你对这件事怎怎么看？你的感觉是？？因为：通常与与一个人做事事的动机以及及能力相关性性不强；面试核心技术术——面试方法—面试官角色定定位不要作理论专专家（atheorist）：避避免问怎么样？”为什么？因为：与其做做事的动机、、能力也是不不完全相关的的不要作算命先先生（afortune-teller）：：避免问如果…你会怎怎样？因为：回答者者通常会受到到自己对过去去同类事件的的价值判断（（而非个人能能力的真实实信息）的影影响。不要作推销员员（asalesman）：避免免问诸如“你不认认为…？””之类的问题题因为：带有某某种倾向性与与引导性，而而无法将与应应聘者的动机机、能力相关关的信息反映映出来。面试核心技术术——面试方法—面试官角色定定位可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？面试核心技术术——面试方法—行为描述问题题举例请你告诉我在在过去几个月月内你涉猎到到的对你工作作很有启发的的资料。该资料的大致致内容是什么么？你是从哪里获获得该资料的的？你仔细阅读该该资料了吗？？资料中的观点点给你什么样样的启发？资料中的观点点对你的工作作有什么用处处？面试核心技术术——面试方法—行为面谈范例例你能回忆一件件你在工作中中力求提高产产品的性能或或工作效率的的事情吗？当时你从事的的是什么样的的任务？当时工作或产产品处于什么么样的情形？？你为什么要对对它进行改进进？你采取什么方方法改进它？？改进之后有哪哪些优点？别人对你的工工作有何评价价？面试核心技术术——面试方法—行为面谈范例例请告诉我一件件你最近在工工作中与其他他人共同解决决问题的事件件这件事发生在在什么情况下下？与你一起工作作的是什么人人？你们采取什么么方式工作？？在这一过程中中你们对问题题的看法有没没有不同？任务完成后，，你的合作者者如何评价你你？面试核心技术术——面试方法—行为面谈范例例1）行为描述面面试观察识别别素质的能力力及效度优于于其他资料收收集方法2）行为描述面面试方法不仅仅描述了行为为的结果，并并且说明了产产生行为的动动机、个性特特征、自我认认知、态度等等潜在方面的的特征。因此此采用行为描描述面试方法法解释素质与与行为的驱动动关系是非常常有效的3）行为描述面面试方法可以以提供与工作作有关的具体体事件全景，，可以发展成成为企业模拟拟培训的有效效工具与角色色扮演蓝本面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试优点1）一次有效的的行为描述面面试需要花费费1.5-2个小时，另外外仍需要几个个小时的分析析时间；2）面试人员必必须经过相关关的专业培训训，必要时要要在专家指导导下才能通过过面试获得有有价值的信息息。3）行为描述面面试通常集中中于具有决定定意义的关键键事件及个人人素质上，所所以可能会失失去或偏废一一些不太重要要但仍与工作作有关的信息息与特征。4）时间、成本本及必要的专专家支持使行行为描述面试试无法大规模模进行，只能能限定职位小小范围展开。。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试缺点步骤一：介绍绍和解释；步骤二：让应应聘者描叙自自己最重要的的工作和责任任；步骤三：行为为事件访问：：讲叙关键事事件；步骤四：结束束。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试步骤步骤一：介绍和解释：：与应聘者建建立信任关系系，使其感到到轻松、愉快快并愿意讲出出自己的事情情。在这一阶段要要做到：使应应聘者感到轻轻松；激励应应聘者参与；；强调面试资资料的保密性性；如果录音音则需取得应应聘者的许可可。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试步骤步骤二：让应聘者描叙叙自己过去的的工作和职责责。所问问题包括括：“您目前的职职务或头衔是是什么？”“您向谁汇报报工作？”或或“你的直接接领导是谁？？”“谁向您汇报报工作？”或或“您的直接接下属有多少少？”“在不同时期期您的工作主主要任务和职职责是什么？？”注意：这一部部分不要化太太多时间，通通常5分钟左右就可可以了面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试步骤步骤三：具体的行为事事件访问。让应聘者讲叙叙关键事件，，事件应包含含以下几个方方面：事件发生的情情景；事件中所涉及及的人；应聘者在该情情景中的思想想、感受和愿愿望；应聘者在那个个情景中究竟竟是如何作的的；事件的最终结结果是什么面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试步骤步骤四：结束在面谈即将结结束时，要向向应聘者致以以诚挚的谢意意，对应聘者者的配合表示示衷心的感谢谢。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试步骤从好的事件开开始。让应聘者先非非常简单地描描叙关键事件件的概要。在应聘者详细细讲完一个工工作故事之前前，不要让其其转到别的事事件上。引导应聘者按按事件发生的的时间顺序来来报告。一旦旦发现应聘者者的报告中有有跳跃，就提提出问题请其其提供详细的的资料。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试技巧让应聘者讲叙叙过去发生的的事件而非假假定的事情或或抽象的思想想观点。如果果应聘者讲的的是抽象的观观点，立即让让其举例予以以说明。探求细节、刨刨根问底。面面试者使用非非常简单的问问话引导应聘聘者讲出事件件的细节，而而且要让应聘聘者讲过去而而非现在的看看法或行为。。如果应聘者在在叙述中提及及“我们”，，一定要问清清楚我们是指指谁。目的在在于了解应聘聘者在当时的的情景中做了了什么。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试技巧追问应聘者行行为背后的思思想。如：““您是如何作作出那个决定定的？”或““您当时是怎怎么想的？””如果应聘者在在面试中变得得很情绪化，，就暂时停止止发问直到其其平静下来为为止。如果应聘者不不能想到任何何具体事件，，你可以通过过自己的经历历举例，向其其描叙一个完完整的事件，，或让其思考考和回忆以前前的经历。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试技巧不要过多地重重复应聘者的的话。一来得得不到新的信信息，二来很很可能被应聘聘者理解为一一种引导性的的问题。不要给应聘者者过多地限定定报告的范围围。不要给应聘者者提供过多建建议。如果应应聘者向你咨咨询意见，可可顺势将问题题返还。面试核心技术术——面试方法—行为描述面试试技巧应聘者的面部部表情传递的信息1、面部通红、、鼻尖出汗、、不敢正视考官紧张、缺乏自自信2、目光久久盯盯着自己的双双手、双脚或地面，不不发言反映内心的斗斗争与思考过过程3、目光暗淡、、双眉紧皱苦恼、焦急或或压抑应聘者的身体体动作传递的信息双肩微垂、双双手持续做单单调动作情绪压抑手颤、手指转转笔、抖腿焦虑虑、、紧紧张张、、心心情情急急燥燥面试试核核心心技技术术———面试试方方法法—观察察的的技技巧巧避免免提提问问引引导导式式的的问问题题不要要事事先先描描述述需需聘聘岗岗位位的的具具体体工工作作不要要猜猜测测应应聘聘者者的的素素质质和和专专业业技技能能不要要将将自自己己的的想想法法强强加加于于人人不要要将将应应聘聘者者做做得得不不好好的的地地方方大大谈谈自自己己的的意意见见控制制好好面面试试时时间间不要要和和应应聘聘者者就就某某一一观观点点争争论论委婉婉地地告告诉诉应应聘聘者者面面试试不不通通过过维护护应应聘聘者者的的自自尊尊心心面试试核核心心技技术术———面试试方方法法—面试试中中应应避避免免的的小李李到到一一公公司司应应聘聘调调测测工工程程师师，，经经笔笔试试，，得得分分92分，，从从人人力力资资源源部部至至用用人人部部门门的的面面试试，，均均认认为为他他专专业业基基础础尚尚可可，，素素质质较较好好，，建建议议试试用用。。但但当当这这家家公公司司通通知知录录用用他他时时，，他他却却已已经经在在别别处处上上班班了了。。原原因因是是他他觉觉得得那那天天面面试试自自己己的的几几个个问问题题没没答答好好，，面面试试经经理理的的脸脸也也很很严严肃肃，，他他认认为为自自己己肯肯定定没没戏戏了了，，尽尽管管他他很很想想加加入入这这家家公公司司。。讨论：在面面试结束后后，如果应应聘人员不不合适，面面试考官该该如何做？？如果合适适，面试考考官又该如如何做？面试人应如如何传递相相关信息？？面试核心技技术——面试方法—案例分析1）一位大专专应聘者到到某公司应应聘研究开开发岗位，，把应聘材材料恭恭敬敬敬地递给给招聘人B，B看了其学历历是大专生生，便对其其大声说道道：“研究究开发系统统只要本科科以上的，，你先走吧吧！”2）某公司招招聘人员到到高校招聘聘应届毕业业生，前来来应聘的有有本科生、、研究生，，当时场面面很混乱，，这时招聘聘人员王先先生对学生生大声喊道道：“我们们只招研究究生，不招招本科生，，本科生都都走开。””讨论：1、如果你是是案例中的的应聘者，，受到这种种拒绝后有有何感想？？2、作为面试试考官，你你应怎样处处理以上遇遇到的情况况？面试核心技技术——面试方法—案例分析如何拒绝不不合适的求求职者？面试常见错错误面试目的不不明确；不清楚合格格者应具备备的条件；；面试缺少整整体结构；；偏见影响面面试；第一印象；；对比效应；；晕轮效应；；录用压力；；人员选择时时应注意的的问题简历并不能能代表本人人工作经历