招聘面试如何看人不走眼

如何看人不走眼

竞业避止与反跳槽攻略 结构化面试实战技巧

诺基亚员工心理测评方法员工离职232原则 诺基亚经理指南创建多元文化队伍 诺基亚留人、用人艺术

员工授权技巧员工冲突管理及离职管理

员工发展与职业生涯规划新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍招聘规划流程招聘：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误选才如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训成本 西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突选才才：：HRvs一一线线经经理理HR设计计申申请请表表格格参与与面面试试选择择并并实实施施心心理理测测验验取证证参与与雇雇佣佣决决定定给经经理理以以适适当当培培训训及及咨咨询询一线线经经理理确定定所所需需的的能能力力评估估候候选选人人做雇雇佣佣决决定定面试试的的种种类类收集集集集中中的的，，与与工工作作相相关关的的信信息息做完完整整的的有有关关行行为为表表现现的的记记录录做客客观观的的，，准准确确的的评评估估非常常有有价价值值，，相相对对准准确确的的面面试试过去去的的行行为为能能预预见见将将来来行为为是是一一个个人人过去去曾做做过过、、说说过过的的事实实例子子？PARTONE：：行为表现和和面试相接接合STAR方方法目标Target行动Action结果Result情景Situation“事实”？？“谎言””？事实：用第一人称称说话很有信信心明显的和其其他一些已已知的事实实一致谎言：很难一针见见血明显在举止止上或言语语上迟疑倾向于夸大大自我（我我是最好的的之一）语言流畅，，但象背书书非言语的表表现行为？？通过面部表情情，姿势，手手势表现出来来的和言语行行为一致或不不一致的信息息眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的职位：销售代代表目标：部门经理确认认主要技能设立工作标准准所有同职位的的候选人使用用同样的标准准围度：自我指导及自自我激励与别人和谐相相处交流技术信息息专业的行为举举止坚持及有说服服力PARTTWO：面试的目标和和围度面试准备寒暄并开始面面试结构化面试结束面试PARTTHREE面试的步骤面试准备至少15分钟钟的准备时间间（准备什么？？）浏览候选人的的简历（浏览览什么？）熟悉围度，要要问的问题（（STAR））和评估的尺尺度确保私密性，，减少干扰（怎样做？））寒暄并开始面面试目标：欢迎候候选人并建立立友好关系及及信任我要做：介绍自己，握握手确保双方座位位舒适且对方方看不到你的的笔记（强调调记笔记的目目的）解释面试时间间长度，程序及要谈的的问题结构化面试准备性面试只集中问和工工作最有关的的教育和经验验“指导”候选选人阐述和工工作最相关的的教育情况谈到以往工作作时，多问当当时的意愿，，而非只问技技能行为表现面试试问“引导性””问题适当“探寻””总是“跟踪””获得关于行为为表现的信息结束面试允许候选人有有足够的时间间问问题提供给候选人人关于职业的的基本描述说明下一步的的程序和大概概时间感谢候选人完成笔记不要轻易许诺诺你不确认的事事！！！专业的面试技技巧问能获得行为为表现的问题题做完整的关于于行为表现的的记录倾听时全神贯贯注掌握面试速度度维护候选人的的自尊意识到你的非语言性暗示示PARTFOUR有效的面试技技巧行为表现问题题的种类引导探寻总结直截了当理论性的问能获得行为表表现的问题行为性问题着着眼于事实而而非虚构行为性问题帮帮助收集过去去的工作表现现问题样本—客客户至上l您现在工作的的顾客是谁?您通常多长时时间与顾客见见一次面?l请给我们/我举一个典型型的例子说明明在您需要某某人的支持或或是他的帮助助来解决一个个顾客问题时时,您扮演的是什什么角色?l给我们举一个个例子，说明明你做的的工工作比客户预预期的好。你你具体是怎么么做的，为什什么？l你曾使一名失失望的顾客变变得满意吗？？你是怎么做做的？l描述一下你通通常是如何了了解顾客需要要的，你会了了解些什么？？l描述一下你工工作上喜欢的的沟通方式。。你因人不同同而采用不同同方式吗？l你曾帮助过别别人增加相互互见的沟通理理解吗？你怎怎样做的？为为什么要这样样做？l你遇到的向别别人解释的最最复杂的规则则/程序/情况是什么？？你做的怎么么样？l你遇到的通过过电话向别人人解释的最复复杂的意见/规则/程序是什么？？你做的怎么么样？l你怎样使别人人向你消除顾顾虑和你交谈谈？问题样本—沟沟通做完整的关于行行为表现的记录我们的记忆力力不足以让我我们记住所有候选选人的所有信信息！在面试计划上上直接做记录录让候选人知道道你在做记录录，但看不到到写什么如果候选人说说完你还未记记完，可用短短时间记完不要犹豫不定定，左涂右改改面试后在下一一位进来前整整理记录可用缩写以保保证速度切不可当场下下结论倾听时全神贯注倾听是进行有效面面试的根基！！打断谈话显得太忙只挑想听的听听忽略非语言性性信号只看细节、事事实，忽略整整个全景“处理”信息息不当倾听陷阱掌握面试速度当候选人：谈得太多？过于犹豫不决决？不专注与行为为表现的事例例？想不出关于过过去的例子？？您的高见？维护自尊称赞重新导入正轨轨事先建立的良好关系心领神会事后建立的良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示示当你：赞许候选人提提供了你需要要的信息暗示候选人离离题了或不同同意他的想法法你的思想无法法集中评

估

程序序组织整理你的的笔记确定你将衡量量哪些围度总结候选人在在每个围度的的长短处打分PARTFIVE怎样做可靠的的总结评估评估中的陷井井像我晕轮效应使用不相关的的信息忽视相关信息息相比错误盲点首因/近因效效应真空里的答案案心理测评反应性测验从给定的选项项中选择，如如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激激进行行为方方面的反应，，如图片投射射测验结构化面试情境模拟将被试置于某某种情境下观观察被试的行行为，对其胜胜任特征作出出判断，如无领导讨论文件筐演讲商业游戏人才的选，育育，用，留用用才篇篇职业生涯规划划个人职业生涯涯规划确保个人在组组织中的进步步，其表现和和潜力符合组组织的需要，，人才梯队计划划确保组织中有有合格的经理理以满足组织织的近期发展展及长远规划划职业计划中的的术语CAREER职业生涯：：人一生中从事事的工作CAREERPATH职业生涯路路径：职业的连续性性CAREERGOALS职业目标标：未来要达到的的职位；是路路径中的里程程碑CAREERPLANNING职职业生涯计划划一步一步达到到目标的程序序CAREERDEVELOPMENT职业业发展通过个人努力力向上进取达达到职业计划划的高峰影响职业选择择的因素--确认员工的职职业倾向REALISTIC现实实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型型ENTERPRING进进取型SOCIAL社交型影响职业选择择的因素--确认员工的技技能指成功地做某某种职业所必必需的技能能力倾向测验验职业技能分为为三类：数据人事影响职业选择择的因素--确认员工的职职业锚TECHNICAL/FUNCTIONAL技技术/功能能型MANAGERAILCOMPETENCE领导能力CREATIVITY创创造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE自主独立SECURITY安全全感职业生涯规划划路线分析图图示生涯路线确定定职业取向能力取向机会取向目标取向自己人生目标标分析机会与挑战分分析与他人优劣势势分析我往哪条路走走？价值/理想成就动机/兴兴趣我适合往哪走走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条条路走？组织环境/社社会环境经济环境/政政治环境人才梯队计划划把管理开发与与人力资源规规划连接起来来规定管理要求求评估管理潜力力确定职业生涯涯路径开发替换图表表人才替换表管理人培训阶梯管理者培训方方法大全岗位轮换教练政策初级董事会挂副职案例学习法管理游戏外部研讨会大学课程角色扮演行为模仿“在我从事管理理工作的早期期，曾经得到到的一个教训训是：不要想一人独独揽大权，要要仔细挑选人人才，雇佣人人才，然后授权给他们去负责责料理，让他他们独立作业业，并为自己己的行动表现现负责。我发现，帮助助我的部属成成功，便是整整个公司的成成功，当然更更是我自己个个人的最大成成就。”---贝尔公公司董事长高层经理该授授权了，当他他：自己没有太多多时间用在管管理和决策上上自己的时间总总不够用需要经常把工工作带回家去去做总感觉别人做做事没有自己己做的放心要求员工把每每件事都向自己汇报自己有很多事事务性的事要要做授权流程决定授权项目目选择合适人选选解释授权项目目被授人列计划划讨论监控方法法和关键点授权监控授权误区将不好做的工工作授权给下下级下级有责无权权授权控制不当当授权速度太快快被逆授权喜欢用自己的的观点去因导导员工自己重新做一一遍当下级手下的的面进行批评评下级得不到赞赞赏授权的程度你告诉我情况况，我来决策策你告诉我几个个建议，我来来选择你告诉我你希希望如何做，，我同意后你你再做你告诉我如何何去做，在我我反对前，你你可以继续下下去你可以去做，，但事后让我我知道你是如如何去做的你可以去做，，不需要与我我联系人才的选，育育，用，留留留人篇篇---办企业业就是办人---我们的的资产有腿，，每天都下班班回家旧的金字塔式式激励机制1，工资+奖奖金激励2，企业思想想政治工作激激励3，机制干部部任用制激励励4，劳动竞赛赛活动激励新的金字塔式式激励机制1，产权+工资奖金激激励2，危机激励4，企业文化激励励3，考核激励企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与中小型企业的的留人方法(一)没有规矩不成成方圆—制度留人制度管人,而而不是人管人人特殊的人采取取特殊的政策策,可把人才才分为关键和和特殊人才，，后备人才.对前者给予予特殊政策,破例政策;后者给予鼓鼓励政策.在在工资和奖奖金上拉大与与普通管理者者的差距,在在住房等问问题上也有特特殊照顾.中小型企业的的留人方法(二)工作着是快乐乐的--事业留人对中青年人才才破格提拔,放手任用,给他们以充充分地展示自自己的空间.他们往往要要的不是金钱钱,而是一块块能充分发挥挥想象力，，创造力,能能满足其荣誉誉感和成就感感的空间例子:空降降兵工作再设计包包括工作轮换在工作流程不不受重大损失失的前提下，，工人每隔一一阶段从一种种工作岗位换换到另一种工工作岗位，以以给他们提供供发展技术及及较全面地观观察和了解整整个生产过程程的机会。纵向轮换/横横向轮换注意事项：轮轮换的频率及及时间工作扩大化横向扩大工作作范围，是每每个人除担负负原来的工作作之外，还担担负他的同事事的部分工作作，试图使每每个人所做的的工作多样化化，以次减少少对单一工作作的反感。工作丰富化增加工作纵深深一种方法，，它允许员工工对他们的工工作施加更大大的控制。他他们被获准作作一些通常有有他们的主管管人员完成的的任务—尤其其是计划和评评价他们自身身的工作。允允许人们以更更大的自主权权，独立性和和责任感去从从事一向完整整的工作。它它有助于减低低员工的离职职率。中小型企业的的留人方法(三)家的感觉真好好--企业文化留人人VISION：未来组织所所能达到的一一种状态及描描述这种状态态的蓝图，如如GE永远做做世界第一MISSION：组织在未来来完成任务的的过程。代表表了企业存在在的理由，如如把长虹建成成世界第一的的彩电巨人——任重道远，，自豪感VALUEGOALOBJECTIVE中小型企业的的留人方法(四)得人心者得天天下--感情留人世界上什么投投资回报率最最高？---感情投资故事：金别针针员工不再是螺螺丝钉，而是是工作伙伴多对员工的生生活表示关心心别忘了赞扬的的威力信任你的员工工向员工吐露一一点小秘密中小型企业的的留人方法(五)有钱用在刀刃刃上---薪酬福利留人人薪酬要使经理和技技术顾问在同同一个薪酬水水平上KEYSTAFF福利举例：免费的的健身房企业内部的心心理咨询，法法律咨询服务务额外住房贷款款福利替关键员工购购买人寿保险险等免费的饮料，，点心进修与培训机机会中小型企业的的留人方法(五)企业组织中的的成员在交往往中产生意见见分歧，出现现争论、对抗抗，导致彼此此间关系紧张张，称该状态态为“冲突”。员工的冲突管理工作冲突人际冲突（１）目标差差异（２）时间差差异（３）工作性性质差异（４）缺乏沟沟通（５）地域差差异（６）争夺资资源（７）组织分分工（8）背景景不同（9)团团体意识(本本位主义)冲突的原因有效冲突VS有害冲冲突内部的分歧与与对抗，能造造成一个各部部门相互互支持的社会会体系；冲突暴露，恰恰如提供一个个出气孔，使使对抗的成员员采取联合方方式发泄不满满。冲突增加内聚聚力；两大集团的冲冲突可表现它它们的实力，，并最后达到到权力平衡，，以防无休止止的斗争；冲突可促使联联合，以求生生存，或对付付更强大的敌敌人，或联合合垄断市场。。组织中具损害害性的或阻碍碍目标实现的的冲突。有效冲突也可可转化成有害害冲突。A.使人力、、物力分散，，凝聚力力降低；B.造成人们们的紧张与敌敌意，减低工工作关心。冲突太多太大大时，则会引引起混乱和组组织的生存危危机。冲突的各个阶阶段阶段一：潜在在的对立或不不一致阶段二：认知知与个性化阶段三：行为为意向阶段四：行为为阶段五：结果果冲突的二维模模型决断不决断不合作合作*竞争(暴力)*回避*妥协*协作*迁就(适应)决断---满满足自己的要要求合作---满满足对方的要要求处理冲突的策策略它是一种对冲冲突主动积极极的利用方式式，在决策中中有意识的引引入两种对立立的方案，决决策者在对立立中找到一种种统一性，使使决策更全面面。树对立面法是是以一个方案案为蓝本，在在此基础上从从反面、不同同的角度对次次方案提出批批评，多角度度全方位寻找找既定方案的的不足。如模模拟谈判。冲突促进法理解对方的想想法或情绪提出试探性的的问题求解给予支持性的的温暖语言问对方的深层层次需求确认双方发生生实际情况共同讨论解决决冲突方法说明你的立场场以及方法如何与脾气暴暴躁的员工建建立好的员工工关系管理者作为调调停者的十种种失败听完陈述后，，就没词了向二者之一表表示赞同在其他人能听听到你说话时时，表示你不不应在工作时时讨论这种东东西阻止对方宣泄泄，建议双方方冷静下来后后再谈认为双方都有有错误，指出出两者各自存存在的问题建议举行一个个你可能不是是主持人的求求借方法会议议引导双方攻击击你缩小问题的严严重性换话题（如要要求帮助解决决你自己的问问题）当双方争执时时，表达不愉愉快的情绪（（如暗示这样样会破坏员工工的团结）企业建立淘汰汰机制的重要要性刷新组织气氛氛，保持企业业活力，这是是企业经营必必须的，必然然的。刺激新的管理理方法的引进进有机会辞退不不适用的人裁减富余人员员，可以降低低人工成本，，提高竞争力力“鲶鱼效应””促进企业改善善管理，提高高工作效率。。“淘汰机制””是有生机的的人事制度的的根本保证。。“淘汰”是领领导者不可推推卸的责任。。员工离职管理理--淘汰管理VS离职面试淘汰办法委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失合同期的管理理方法业绩考核自我“爆炸””最高任职年龄龄让别人来“聘聘用”他淘汰处理注意意的几个原则则不能能不不教教而而诛诛尽量量不不伤伤害害其其自自尊尊心心不要要全全盘盘否否定定不要要掺掺杂杂个个人人恩恩怨怨淘汰汰面面不不易易过过大大不要要以以罚罚代代管管不宜宜理理论论细细节节不要要激激化化矛矛盾盾尽量量弥弥补补精精神神和和物物质质损失失加强强宣宣传传教教育育，，认认识识淘汰汰的的必必要要性性及及重重要要性性建立立有有效效的的淘淘汰汰机机制制违法法：：依依据据《劳劳动动合合同同》》违纪纪：：依依据据《员员工工手手册册》》不符