招聘管理与面试技巧华夏基石人力资源顾问孙波

机密招聘管理与素质模型主讲人：孙波华夏基石人力资源顾问有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.（中国上海）主讲人：孙波

经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石教育培训公司总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书，在业界引起很大反响。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。企业遇到的问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。

——PeterDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。

——柳传志人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”MicrosoftPTYLtd.inAustralia（编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理RobynPeters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应1、招聘管理概述招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书；招聘的原原则效率优先先原则；；用最少少的成本本获得适适合职位位的最佳佳人选的的过程。。一些组组织通过过证书筛筛选、内内部晋升升来降低低成本；；双向选择择原则；；双向选选择一方方面促使使单位不不断提高高效益、、改善形形象，增增强吸引引力；另另一方面面使劳动动者努力力提高素素质，在在竞争中中取胜；；公平公正正原则；；标准不不一，就就业歧视视；确保质量量的原则则；能能位匹配配和全体体相容；；招聘什么么样的人招不招招多少如何吸引引应聘者怎么选择择合格的人人合理的人力规划划科学的资格分析析灵活的招聘策略略有效的面谈考核核人力规划划是前提提；任任职资格格分析是是基础；；招聘策略略是保证证；面面试试考核是是关键；；招聘成功功的关键键所在笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募募收集应聘人资料确定选录录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基基本流程程人力资源源部门职职能和角角色的转转变+++统一筹划划，规范范招聘流流程和招招聘工具具设计、审审核公司司宣传海海报、宣宣传彩页页、宣传传礼品等等物品招聘人员员的培训训指导组建招聘聘工作小小组，安安排前期期准备事事宜发布招聘聘信息，，召开招招聘宣讲讲会（或或座谈会会）准备应聘聘人员笔笔试试题题和求职职申请表表资格检验验及素质质测评应聘材料料筛选、、笔试试试题、面面试、体体检的统统一组织织实施招聘结果果的核准准招聘经验验交流招聘职责责划分---人力资源源部调查人力力需求，，在全年年人力编编制范围围内，确确定需招招聘的专专业和数数量需求求向人力资资源部门门提供招招聘需求求，参加加人力资资源部门门组织的的招聘活活动准备招聘聘宣讲会会（或座座谈会））中的公公司各专专业情况况资料准备应聘聘人员专专业测试试笔试试试题应聘材料料筛选回答应聘聘者对专专业问题题的提问问准备专业业面试意意见书（（原则、、提纲、、通过标标准）安排人员员进行专专业面试试招聘职责责划分---非人力资资源部招招聘工作作概要招聘过程程中的职职责划分分人力资源源部门规划招聘聘过程；；组织实施施招聘过过程；资格检验验及素质质测评；；向候选人人传达信信息；评价招聘聘过程；；业务部门门辨认招聘聘需求；；向HR提供招聘聘需要；；专业技能能测评；；参与向候候选人传传达信息息；参与录用用决策；；录用决定定2、招聘计计划的设设计招聘环境境分析外部环境境内部环境境经济条件件劳动力市市场法律法规规市场环境境变化产产品服务务变化对劳动力力需求变变化考察劳动动力数量量和素质质构成《劳动法》和相应法法律法规规财务预算算组织生命命周期组织文化化管理理风格战略规划划要素有用用原理；；任何要要素都是是有用的的，配置置的目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。能位对应应原理；；人与人人之间存存在能力力特点、、能力水水平差异异，应使使个人能能力水水平和特特点与岗岗位要求求适应。。互补增值值原理；；通过个个体取长长补短形形成整体体优势。。动态适应应原理；；人与事事的不适适应是绝绝对的，，适应是是相对的的。弹性冗余余原理；；既要避避免工作作量不饱饱合，也也要避免免过劳。。人员配置置的主要要原理组织人力力资源配配置状况况分析人员配置置分析的的内容1、人与事事总量配配置分析析；它是指人人与事的的数量关关系是否否匹配。。即多少少事要多多少人去去做。这这种数量量关系不不是绝对对的，而而是随着着社会的的发展而而变化。。在人员短短缺时，，首先要要考虑在在单位内内部调剂剂。其次次，可考考虑外部部补充、、招聘、、借调、、实行任任务转包包等措施施。2、人与事事结构配配置分析析；它是指不不同性质质特点的的事应由由具有相相应专长长的人去去完成,把各类人人员分配配在最能能发挥专专长的岗岗位上，，做到人人尽其才才，才尽尽其用。。3、质量配配置分析析；它是指人人与事之之间的质质量关系系，即事事的难易易程度与与人的能能力水平平的关系系。人员质量量配置不不合理有有两种情情况：现现有人员员素质低低于现任任岗位的的要求、、现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求。4、工作负荷荷合理状状况分析析；体现在事事的数量量是否与与人的承承受能力力相适应应，使人人力资源源能够保保持身心心健康，，使工作作量既成成为一种种压力又又成为一一种动力力。人员配置置分析的的内容（（续）5、人员使使用效果果分析；；它是指管管理者将将人员的的绩效好好坏与人人员自身身能力的的强弱做做比较分分析。工作绩效效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置置分析的的内容（（续）招聘需求求确定招聘需求求来源于于：组织人力力资源自自然减员员；组织业务务量的变变化使得得现有人人员无法法满足需需要；现有人力力资源配配置不合合理；招聘需求求分析阶阶段特别别注意：：人员招聘聘需求应应建立在在对组织织内部现现有员工工认真分分析的基基础上；；组织内外外部的环环境因素素也会对对招聘需需求产生生较大的的影响；；最终签约约（1：1.2）决定录录用决定录用用（1：1.5）通知面面试通知面试试（1：2）通知笔笔试72010802160600准备签约约人数最终签约约人数通知面试试人数通知笔试试人数质量第一一，数量量第二没有数量量就没有有质量招聘各环环节人数数规划——金字塔普通员工工招聘计计划表部门/机构制表人需求人数部门负责人岗位人数条件（经验、学历、专业、年龄、性别）拟招聘时间人力资源部意见举例例定义职位位需求：：在开始招招聘之前前，首先先需确定定要聘用用什么样样的人。。作为用用人部门门在提出出招聘计计划前必必须综合合考虑职职位及组组织对应应征者个个人技能能和个性性特点的的需求。。不同的的职位需需求不同同。例如如同样从从事技术术工作的的开发人人员和测测试人员员的要求求就有明明显的差差异。要定义一一个职位位及其需需求，你你要决定定：职位基本本责任和和任务。。回答：：“这个人要要在该职职位做些些什么？？工作所要要求的背背景信息息（教育育程度和和工作经经验）；；个人特性性需求。。例如：：这个职职位需要要经常与与人交往往吗？组织文化化的突出出特征；部门管理理的风格格（权威威，高压压，民主主）以及及它对有有效的工工作关系系的影响响。提出职位位需求计计划撰写职位位描述一旦了解解了职位位需求，，就可着着手进行行撰写职职位描述述了。职职位描述述包括对对工作性性质，上上下级汇汇报关系系，工作作时间，，报酬以以及所需需资格证证明的描描述。它它会帮助助你向潜潜在人选选传达有有关工作作信息，，还能帮帮你发现现那些理理想人选选。一般般情况下下，公司司应设计计相应的的工作描描述格式式作为范范例。职位描述述应包括括：·职位头衔衔，业务务部门，，组织·工作职责责和任务务·工作职责责，任务务和目标标的总结结·报酬，工工作时间间和地点点·所需相关关背景信信息·所需个人人特性职位描述述的用途途：招聘渠道道的选择择；招聘广告告；简历筛选选的依据据；面试的过过程；最终客观观的评价价；招聘简章章的内容容主要包包括以下下几个方方面：（一）招招聘职位位的名称称直接来自自于职位位说明书书中的“工作标识识”。（二）招招聘职位位的主要要工作内内容根据职位位说明书书中的“工作概要要”与“工作职责责”部分进行行修改而而获得。。由于招聘聘广告的的版面非非常有限限，所需需要的工工作内容容信息必必须十分分精练。。因此，，在确定定广告中中的工作作内容部部分时，，往往需需要从职职位说明明书中提提炼出对对于该职职位最主主要、最最关键的的职责，，列入招招聘广告告。（三））招聘职职位的人人员任职职要求主要包括括胜任该该职位所所需要的的学历、、专业、、工作经经验，所所需要的的知识、、技能与与能力。。这一部部分侧重重于任职职资格中中的“硬件”——学历、专专业和工工作经验验、知识识与技能能。而任任职资格格中的“软件件”———““能力力要要求求”往往往并并不不过过分分强强调调，，如如有有必必要要，，也也只只是是从从众众多多的的能能力力要要求求中中选选择择最最为为重重要要的的2—3项列列入入招招聘聘广广告告中中。。职位位名名称称：：人人力力资资源源经经理理工作作内内容容：：确保保所所有有的的人人力力资资源源战战略略和和政政策策都都能能够够与与公公司司的的业业务务发发展展相相匹匹配配。。确保保对对员员工工进进行行有有效效的的培培训训以以提提高高员员工工的的质质量量。。通过过对对下下属属的的甄甄选选、、培培训训、、激激励励以以及及开开发发确确保保他他们们能能够够胜胜任任当当前前以以及及未未来来的的职职责责。。任职职资资格格：：大学学及及大大学学以以上上教教育育程程度度。。人力力资资源源领领域域五五年年以以上上工工作作经经验验，，两两年年管管理理经经验验。。对国国家家政政策策和和规规章章制制度度有有全全面面了了解解。。良好好的的英英语语和和计计算算机机应应用用能能力力。。某外外企企人人力力资资源源经经理理招招聘聘广广告告任职职资资格格的的确确立立关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要要的的任任职职资资格格--任职职资资格格的的最最低低要要求求。。理想想的的任任职职资资格格--与工工作作类类型型的的特特殊殊需需要要有有关关，，常常见见的的理理想想的的工工作作能能力力有有认认知知能能力力，，工工作作风风格格，，人人际际交交往往能能力力等等，，3、素素质质模模型型与与测测评评素质质的的由由来来“素质质”（Competency）这这一一概概念念最最早早出出现现在在1973年美美国国著著名名心心理理学学家家麦麦克克利利兰兰（（DAVIDC.McClelland）发表表的文文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其其观点点是：：传统统的性性向测测验和和知识识测验验并不不能预预测候候选人人在工工作中中一定定会取取得成成功。。1970年，当当时美美国政政府甄甄选驻驻外外外交官官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦麦克里里兰采采用行行为事事件访访谈法法（BEIs）收集集信息息，研研究哪哪些因因素能能够预预测一一个外外交官官在未未来工工作中中取得得优秀秀业绩绩。最最后通通过一一系列列总结结与分分析，，得出出作为为一名名杰出出的外外交官官与一一般胜胜任者者在行行为和和思维维方式式上的的差异异，从从而找找出了了FISO的素质质。素质的的内涵涵素质（（Competency），，又称称“能力”、“资质”、“才干”等，是是驱动动员工工产生生优秀秀工作作绩效效的各各种个个性特特征的的集合合，反反映的的是可可以通通过不不同方方式表表现出出来的的知识识、技技能、、个性性与内内驱力力等。。素质质是判判断一一个人人能否否胜任任某项项工作作的起起点，，是决决定并并区别别绩效效好坏坏差异异的个个人特特征。。

素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度、社会角色自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质

例，自信

例，灵活性

例，成就导向

例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。素质的的内涵涵洋葱模模型与与冰山山模型型异曲曲同工工，它它由内内至外外说明明了素素质各各个构构成要要素逐逐渐可可被观观察、、衡量量的特特点。。素质洋葱模型Skills

技能Knowledge

知识Attitude

态度Value

价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Self-Image自我形象Social-Role

社会角色知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。素质构构成要要素的的特点点相对于于知识识、技技能，，素质质要素素中的的潜能能部分分难于于通过过后天天培养养，花花费较较高，，且效效果不不佳。。因为潜潜能形形成与与大脑脑生成成过程程关系系密切切。人人脑的的内在在结构构（所所谓神神经联联结部部分“触突”）在经经历先先天塑塑造与与后天天培养养后，，到一一定年年龄将将不易易改变变，因因此一一个人人潜在在的动动机、、个性性、自自我形形象、、价值值观等等在一一定程程度上上也是是持久久不变变，且且与众众不同同的。。特点一一：素质构构成要要素的的特点点素质构构成要要素对对于决决定绩绩效的的好坏坏都有有不可可或缺缺的作作用。。在素质质构成成要素素中，，各个个层面面的要要素层层层相相互影影响，，越处处于底底层的的潜能能部分分对表表象部部分的的影响响越大大，往往往起起到决决定性性作用用。????特点二二：如果能能够凭凭借潜潜能来来挑选选员工工，再再施以以相应应的培培养与与开发发手段段，那那么对对员工工素质质的提提升才才能真真正做做到有有的放放矢，，事半半功倍倍。正如某某公司司一位位人事事经理理所说说：“你也许许能够够教会会一只只火鸡鸡去爬爬树，，但还还是找找一只只松鼠鼠来得得容易易一点点儿。。”素质如如何有有效驱驱动绩绩效的的实现现动机、、个性性、自自我形形象、、价值值观、、社会会角色色、态态度以以及知知识与与技能能等都都决定定并作作用于于人的的行为为，以以至最最终驱驱动绩绩效的的产生生。。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机

绩效

1-产品质量

2-满意度

3-新技能掌握程度等投入产出过程

行动1-特定的行为方式素质构构成要要素之之间则则以潜潜在的的部分分推动动或阻阻碍表表象部部分的的方式式，影影响素素质作作用于于行为为的过过程乃乃至结结果。。素质如如何有有效驱驱动绩绩效的的实现现素质是是用行行为方方式描描述出出来的的能力力的集集合。。这些些行为为是可可观察察、可可衡量量的，，并且且是对对个人人和企企业成成功极极其重重要。。素质是是企业业用以以描述述核心心能力力与员员工所所需核核心专专长与与技能能的一一套共共同的的语言言系统统。等式的的重新新修正正合适的的素质质（适适合做做什么么）+有效的的行为为方式式（应应该怎怎么做做）=高绩效效（做做了什什么）），其其中：：合适的的素质质（适适合做做什么么）=强动机机+合适的的个性性与价价值观观+……+必备知知识与与技能能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效素质的的分类类（1）基础础素质质是完完成工工作所所需的的最低低标准准，但但不足足以区区别与与解释释普通通员工工与绩绩优员员工的的差异异，即即门门槛素素质。。（2）特殊素质是是那些能够区区别普通员工工与绩优员工工的素质。（1）通用素质是是公司价值观、、文化及业务务需求的反映，应在全全体员工身上上表现出来。。（2）可迁移素质质是多个角色色都需要的素素质，但重要要程度和精通通程度有所不不同。（3）专业素质是是在某个特定角角色或工作中中所需的特殊殊素质。素质的分类其中，专业素素质的分类基基于有效支撑撑组织战略与与相对稳定的的原则进行，，涉及企业营营销、技术、、生产作业、、财务、人力力资源、战略略IT等多个环节。。素质的分级

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：素质示例——影响力1、陈述意图但但不采取行动动：打算达到到具体成果或或影响，表示示对名誉、地地位、外貌等等的关切，但但没有采取任任何具体行动动。2、采取了单项项行动去说服服：在讨论或或演示中动用用直接说服法法（如，运用用理由、数据据、其他人个个人的兴趣；；运用具体例例子直观教具具、实际演示示等）。没有有作出明显改改变去适应听听众的兴趣和和水准。3、采取了多项项行动去说服服：采取了两两或两个以上上的步骤做说说服工作而没没有就听众的的水准或兴趣趣作必要的调调节，包括演演讲所需的详详细数据准备备，或在演讲讲或讨论中运运用了两个或或更多的不同同理由或观点点。4、对个人的行行为或话语的的影响有充分分考虑：调节节演讲或讨论论内容以特别别适应某种听听众的兴趣和和水准。对演演讲者某种行行为或某些细细节对听众的的影响有期待待准备。或采采取某种周密密计划过的戏戏剧或非常行行为以便达到到某种特殊效效果。对他人人的反映有期期待和准备。。5、运用非直接接影响：运用用非直接影响响的因果链：：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步步骤去影响，，每一步骤适适应不同的听听众。动用专专家或第三方方施影响。6、运用复杂的的影响策略：：有政治上的的同盟，为某某种观点建立立“幕后”支持，为了取取得某种效果果提供或保留留某些信息，，运用“群策技巧”去引导或指导导一群人。素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成成某项工作，，达成某一绩绩效目标，所所要求的一系系列不同素质质要素（包括括级别）的组组合，包括不不同的动机表表现、个性与与品质要求、、自我形象与与社会角色特特征以及知识识与技能水平平。素质模型可以以判断并发现现导致绩效好好坏差异的关关键驱动因素素，从而成为为改进与提高高绩效的基点点。建立素质模型型的目的找出保证企业业各类员工出出色胜任工作作或取得较好好工作业绩的的素质。为企业的人员员招聘、选拔拔和员工培训训提供指导和和参照。素质模型究竟竟是什么成就导向灵灵活性组组织意识识演绎思维影影响能力献献身精神归纳思维收收集信息关关系建立服务精神主主动性自自信培养人才诚诚实正直领领导能力监控能力人人际际理解能力亲亲和力寻找不同职类类高绩效的素素质特征（华华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表研究不同职类类人员的特征征绘制素质曲曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者国际优秀企业业管理者素质质模型示例安联大众人寿寿保险主动积极结果导向业务敏感度解决问题客户至上精通专业知识识发展与指导沟通与影响合作创新，以变化化为导向塑造成功团队决策能力授权愿景实现绩效发展明基（BenQ）公司朗讯通信公司司创造并驱动愿愿景战略性思维商业知识吸引、发展和和保留人才解决问题和做做决策建立和管理关关系灵活和弹性利用他人达成成目标眼力（展望））魅力（热情情）魄力（果断断）能力（执行行）约束力（道德德）摩托罗拉公司司美国人事决策策中心思维技能行政管理技能能领导技能人际技能沟通技能管理动机自我管理技能能组织知识素质模型示例例1素质模型示例例2素质模型示例例3素质判断的难难度素质比工作业业绩抽象，更更不容易把握握。素质是人所共共知但又难于于说清楚的，，因此对其判判断主观性很很大。个人在自我讲讲述中容易夸夸大自己的优优点、有选择择地报告，或或者将自己的的理想和希望望实际工作混混淆。人际交往状况况和利益的冲冲突等增加了了素质评价的的难度。通过关键工作作事件了解员员工素质。事事件包括背景景、个人的行动以以及后果。了解应聘者在在特定工作情情境中的思想想、感受和愿愿望尤其是其在那那个情景中究究竟是如何作作的。尽可能让应聘聘者详细而具具体地描述自自己的行为和和想法而不要依赖赖他们自己的的总结。怎样了解素质质除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的招聘甄选特点素质模型应用用于招聘甄选选4、招聘流程的的管理包括招聘准备备，招聘实施施，招聘评估估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段段招聘程序和策策略招聘需求分析析：进行人力资源配置置状况分析和人力资资源需求分析，并将将招聘与培训，工作作轮换调动等其它为为空缺岗位提供人员员的方法相比，分析析招聘的必要性对招聘工作进进行胜任特征分析。制定招聘计划划和招聘策略。招募阶段：采采用适宜招聘渠道和招招聘方法。选择阶段：用用定量，定性相结合的的方法选择适合的应应聘者，力求客观。。录用阶段：招招聘双方作出决策，建建立劳动关系。评估招聘结果果：对照招聘计划，根根据数和质量对实际际招聘录用的结果进进行评价总结评估招聘本身身：评估招聘工作的经经济效率，时间效率率。（一）招聘计计划（1）人员需求清清单（2）招聘信息发发布时间，渠渠道（3）招聘团人选选（4）招聘者选择择方案（5）招聘截止日日期（6）新员工上岗岗时间（7）招聘费用预预算（8）招聘工作时时间（9）招聘广告（二）招聘策策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参参与。招聘人员的胜胜任特征。热情，公正，，文明，高效效，具备专业业知识，有良良好的职业道道德。遵循循劳劳动动力力市市场场上上的的人人才才规规律律。。制定定招招聘聘时时间间计计划划。招聘聘范范围围的的确确定定：：根根据据计计划划招招聘聘人人员员的的数数量量，，能能力力要要求求圈圈定定。。成本本的的考考虑虑：：比比较较不不同同招招聘聘地地点点所所需需成成本本招聘聘策策略略(一））招招聘聘渠渠道道分分析析程程序序分析析招招聘聘要要求求分析析招招聘聘人人员员特特点点确定定招招聘聘来来源源选择择招招聘聘方方法法选择择发发布布信信息息的的大大众众传传媒媒收集集应应聘聘者者的的资资料料（二二））？内部部招招聘聘还还是是外外部部招招聘聘优点缺点

内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾

外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性4.1招聘聘渠渠道道分分析析与与选选择择渠道道1：媒媒体体发发布布招招聘聘广广告告通过过报报纸纸、、电电台台、、电电视视、、专专业业杂杂志志、、马马路路张张贴贴刊刊出出广广告告，，吸吸引引应应聘聘人人员员。。优点点：：传传播播广广、、容容易易吸吸引引更更广广泛泛人人才才应应征征、、达达到到宣宣传传企企业业的的目目的的缺点点：：筛筛选选工工作作量量大大、、费费用用高高、、有有时时限限性性、、录录用用率率低低适用用于于：：中中低低层层的的职职位位、、需需求求量量大大的的职职位位发布布信信息息媒媒体体的的选选择择根据据各各种种媒媒体体的的特特点点进进行行选选择择；；根据据媒媒体体的的受受众众特特点点进进行行选选择择；；根据据媒媒体体的的广广告告定定位位进进行行选选择择；；渠道道2：人人才才招招聘聘会会参加加定定期期、、不不定定期期举举办办的的人人才才交交流流会会、、人人才才市市场场优点点：：时时间间短短、、见见效效快快、、费费用用低低、、直直接接见见面面当当时时可可以以确确定定意意向向缺点点：：挑挑选选面面窄窄、、工工作作强强度度大大、、洽洽谈谈环环境境差差适用用于于：：初初、、中中级级人人才才或或急急需需用用工工渠道道3：职职业业介介绍绍所所或或就就业业服服务务中中心心一般般由由职职业业中中介介结结构构介介绍绍或或直直接接检检索索其其人人才才资资源源库库优点点：：介介绍绍速速度度快快、、费费用用低低缺点点：：中中介介服服务务质质量量普普遍遍不不高高适用用于于：：初初、、中中级级人人才才或或急急需需用用工工渠道道4：委委托托猎猎头头公公司司委托托猎猎头头公公司司寻寻找找适适合合企企业业用用人人要要求求和和标标准准的的人人才才优点点：：针针对对性性强强、、隐隐秘秘性性高高、、可可以以得得到到专专业业顾顾问问的的帮帮助助缺点点：：费费用用高高、、周周期期长长猎头头公公司司的的工工作作程程序序分析析客客户户需需要要；；搜寻寻目目标标候候选选人人；；对目目标标候候选选人人进进行行接接触触和和测测评评；；提交交候候选选人人评评价价报报告告；；跟踪踪与与替替换换；；与猎猎头头公公司司合合作作的的注注意意事事项项选择择猎猎头头公公司司应应对对其其资资质质进进行行考考察察；；约定定双双方方的的责责任任与与义义务务；；选择择猎猎头头公公司司中中最最好好的的顾顾问问为为你你服服务务；；渠道道5：员员工工内内部部推推荐荐员工工推推荐荐熟熟悉悉的的人人员员到到企企业业就就业业优点点：：背背景景了了解解、、沟沟通通顺顺畅畅、、适适应应环环境境快快缺点点：：较较难难做做到到客客观观评评价价和和择择优优录录取取，，后后续续管管理理带带来来难难度度、、渠道道6：校校园园招招聘聘直接接到到校校园园招招聘聘迎迎接接毕毕业业生生或或邀邀请请学学生生到到企企业业实实习习优点点：：了了解解较较充充分分、、挑挑选选范范围围和和方方向向集集中中、、效效率率较较高高缺点点：：工工作作经经验验少少、、流流动动性性大大、、牵牵涉涉政政策策等等手手续续阅读读简简历历的的基基本本技技巧巧：：寻找找附附有有求求职职信信的的简简历历。。他他们们可可能能很很在在意意你你所所提提供供的的职职位位。。警惕惕冗冗长长的的简简历历，，因因为为多多余余的的解解释释可可能能表表明明办办事事不不利利索索或或用用以以掩掩盖盖基基本本努努力力和和经经验验的的不不足足。。仔细细寻寻找找与与成成就就有有关关的的内内容容。。制作作草草率率的的简简历历的的人人，，不不会会把把事事情情作作好好，，如如有有错错别别字字说说明明不不愿愿意意花花时时间间校校对对。。4.2简历历筛筛选选简历历是是应应征征者者的的第第一一次次自自我我介介绍绍，，其其中中应应有有你你所所要要求求的的品品质质。。当你你面面对对着着大大堆堆要要浏浏览览的的简简历历，，使使用用两两步步法法来来处处理理它它。。第一一次次筛筛选选中中，，淘淘汰汰那那些些起起码码工工作作要要求求都都不不符符合合的的应应征征者者。。第二二次次筛筛选选中中，，在在合合格格应应征征者者中中比比较较他他们们之之间间细细微微的的差差别别。。然然后后拿拿出出最最有有希希望望的的应应征征者者名名单单。。经过过筛筛选选将将简简历历分分类类：：拒拒绝绝类类、、基基本本类类、、重重点点类类浏览览简简历历时时，，警警惕惕那那些些暴暴露露应应征征者者弱弱点点的的地地方方，，如如：：对教教育育背背景景的的过过多多介介绍绍（（可可能能没没什什么么工工作作经经验验））背景中中明显显的缺缺口个人信信息过过多（（可能能没什什么工工作经经验））只提及及工作作和职职位，，对于于成果果只字字未提提表示工工作成成果的的信息息；例例如：：薪酬酬定位位，稳稳定性性或职职业定定位持续上上升的的职业业发展展与职位位一致致的职职业目目标拿到一一份简简历应应该看看什么么？总体外外观：：整洁？？规范范？认认真？？语法法？文文字错错误？？生涯结结构：：时间间连贯贯一致致性？？经验验：：事业业进程程逻辑辑？过过去做做了什什么？？完成成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？？教育培培训：：教育育水准准？专专业证证书？？相关关性？？参加组组织：：专业业机构构？证明明人人：推推荐函函？证证明人人？阅读简简历后后要进进行记记录和和标注注1987年1月-1993年2月HR经理，，负责责人事事合同同管理理1995年3月-1996年4月生产经经理助助理，，领导导6个人小小组，，负责责生产产计划划制定定与安安全检检查1996年4月-今客户代代表，，为石石油系系统大大客户户服务务与管管理1993.2-1995.3?与客户户沟通通经验验?4.3证件检检验在武汉汉举行行的“中国武武汉人人才市市场2000年秋季季交流流大会会”上，一一位来来自福福建的的某人人才市市场高高级人人才工工作部部负责责人告告诉记记者：：在他他们接接待的的约300名应聘聘者中中，其其中有有六分分之一一的人人出示示的大大专文文凭是是假的的。今年全全国人人口普普查时时，填填写具具大专专以上上学历历的人人数比比国家家实际际培养养的人人数多多出60多万毕业证证书检检验指指南4.4面试过过程介介绍招聘面面试的的基本本目的的在于于：给给主考考官和和应聘聘人双双方进进一步步了解解的机机会，，从而而作出出最佳佳决策策。由由于面面试时时间有有限，，一个个精心心准备备的面面试可可以达达到事事半功功倍的的效果果。.当你招招聘一一个重重要职职位的的时候候，你你可能能要经经过下下面三三个阶阶段。。至少少要完完成两两个阶阶段。。电话面面试；；这个个可以以由招招聘顾顾问公公司，，人力力资源源部门门或用用人部部门来来进行行。目目的是是确认认应征征者符符合招招聘广广告或或其他他招聘聘材料料中的的条件件。为为达成成目的的，可可以根根据需需要来来控制制时间间长度度。这这是一一个获获取对对应征征者第第一印印象的的绝佳佳机会会：她她是在在特定定时间间给你你回电电话的的吗？？她善善于沟沟通吗吗？首轮面面试；；这个个面试试可以以持续续30到60分钟。。对于于要求求不太太高的的职位位，你你可在在这轮轮面试试里得得到想想要的的有关关应征征者的的一切切信息息，否否则你你还得得再次次面试试此人人。第二轮轮面试试；对对参加加该轮轮面试试的人人精挑挑细选选。从从这点点出发发，只只要和和该职职位招招聘有有利害害关系系的主主考人人都可可参与与，例例如：：顶头头上司司，未未来同同事，，或其其他经经理。。这一一轮往往往筛筛出更更多的的合适适人选选。求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑甑选的的基本本流程程人员甑甑选程程序主主要包包括求求职申申请书书筛选选、考考试、、初次次面试试、复复试四四个步步骤。。这四四个步步骤相相互结结合、、相互互补充充，形形成一一个“漏斗式式”的人员员甑选选过滤滤器，，逐步步缩小小人员员甑选选的范范围。。1.提前几几天发发出面面试通通知，，安排排好日日程；；2.找好帮帮助你你面试试的其其它经经理，，请他他安排排好时时间，，以便便接下下去面面试；；3.面谈时时间30--40分钟；；4.如果不不适合合，尽尽早结结束；；如果果很难难当时时打住住，介介绍公公司形形象；；5.面谈时时间不不能有有任何何打扰扰；6.注意公公司形形象，，给应应征的的人留留下好好的印印象；；7.“谢谢你你给我我们公公司一一个机机会与与你面面谈”；8.“我们会会在10天内通通知你你”；9.送到电电梯口口。面谈礼礼仪招聘常常用测测试方方法一一:笔试笔试：：考核核应聘聘者学学识水水平的的重要要工具具。这这种方方法可可以有有效的的测量量应聘人人的基基本知知识、、专业业知识识、管管理知知识、、综合合分析析能力力和文文字表表达能力力等素素质及及能力力的差差异。。特点：：考试试取样样较多多，对对知识识、技技能和和能力力的考考核的的信度度和效效度都都较高高，可可以大大规模模的进进行分分析，，因此此花时时间少少，效效率高高，报报考人人的心心理压压力较较小，，较易易发挥挥水平平，成成绩评评定比比较客客观。。缺点：不不能全面面的考察察应聘者者的工作作态度、、品德修修养以及及组织管管理能力力、口头头表达能能力和操操作技能能等。人员选拔拔的其他他方法与与运用招聘常用用测试方方法二:心理测试试心理测试试，是指指在控制制的情境境下，向向应试者者提供一一组标准准化的刺刺激，以以所引起起反应作作为代表表行为的的样本，，从而对对其个人人的行为为作出评评价。心理测试试的难度度较大，，通常需需选择专专业的心心理测试试人员，，或委托托专业的的人才机机构或心心理学研研究所进进行测试试。心理测试试有以下下类型：：能力测试试；人格测试试；兴趣测试试；心理测试试1：个性测测验个性是指指一个人人比较稳稳定的心心理活动动特点的的总和，，它是一一个人能能否施展展才能，，有效完完成工作作的基础础。个性性可以包包括性格格、兴趣趣、爱好好、气质质、价值值观等等等。个性测试试又称性性格测试试、人格格测试，，考察应应聘者是是否具有有胜任工工作所需需的人格格特征的的过程。。常用工具具大五人格格测验：：情绪稳稳定性(N)、外向性性(E)、开放性性(O)、愉悦性性(A)、自觉性性(C)加州青年年人格问问卷心理测试试2：职业兴兴趣测试试了解一个个人的兴兴趣方向向以及兴兴趣序列列的一项项测试。。将个人人兴趣与与那些在在某项工工作中较较成功的的员工的的兴趣进进行比较较，表明明一个人人最感兴兴趣的并并最可能能从中得得到满足足的工作作是什么么。兴趣测验验通常列列出众多多的兴趣趣选择项项，涉及及运动、、音乐、、艺术、、文学、、科学、、社会服服务、计计算、书书写等领领域，对对每一领领域设计计相应的的题目，，根据被被试者对对各种兴兴趣项目目的“是”或“否”选择，或或依据受受试者排排列出的的兴趣序序列，可可以对其其是否适适合某一一职业或或某一种种工作做做出判断断。用途员工的生生涯规划划人员选择择心理测试试3：能力测测试测定从事事某种特特殊工作作所具备备的某种种潜在能能力，预预测其在在某职业业领域内内成功和和适应的的可能性性，判断断适合何何种工作作什么样的的职业适适合某人人；为胜胜任某职职位，什什么样的的人最合合适特殊职业业能力specificcompetence特殊的职职业或职职业群的的能力，，测试对对技能掌掌握的熟熟练水平平、或从从事某特特定职业业的人才才普通能力力generalcompetence思维、想想象、记记忆、推推理、分分析、数数学、空空间关系系判断、、语言心理运动动机能包括心理理运动能能力和和身体能能力，如如选择放放应时间间、四肢肢协调、、爆发力力等。优点深入地了了解应聘聘者的能能力和兴兴趣更能鉴别别出应聘聘者是否否具备某某些特定定工作所所必须的的利于人人际交往往的个性性特征测试具有有一定的的标准化化程序，，并在足足够大的的相关样样本人群群得到过过应用。。弊端应聘者的的求职动动机可能能会导致致应聘者者不真实实回答测测验中的的每个问问题测试结果果不够稳稳定如果选出出来的所所有员工工都具备备相同的的特征，，团队成成员便没没有差异异性应聘者所所受的培培训或工工作经验验对工作作业绩的的影响比比个性的的影响更更强对心理测测试的评评价招聘常用用测试方方法三:情景模拟拟根据被测测者可能能担任的的职位，，编制一一套与该该职位实实际情况况相关的的测试项项目，将将被试者者安排在在模拟的的、逼真真的工作作环境中中，处理理各种问问题，测测试其心心理素质质、实际际工作能能力、潜潜在能力力适用用范范围围：：服服务务人人员员、、事事务务性性工工作作人人员员、、管管理理人人员员、、销销售售人人员员测试试的的能能力力语言言表表达达：：演演讲讲、、介介绍绍能能力力、、说说服服能能力力、、沟沟通通能能力力组织织能能力力（（协协调调能能力力））：：会会议议主主持持、、部部门门利利益益协协调调、、团团队队组组建建事务务处处理理：：公公文文能能力力处处理理、、冲冲突突能能力力处处理理、、行行政政工工作作能能力力处处理理a情景景模模拟拟1：公公文文处处理理模模拟拟法法情景景模模拟拟中中用用得得最最多多、、也也是是最最重重要要的的考考评评方方法法之之一一。。被被证证明明是是有有效效的的管管理理干干部部测测评评方方法法要求求应应聘聘者者阅阅读读和和处处理理文文件件、、备备忘忘录录、、电电话话记记录录、、上上级级指指示示、、调调查查报报告告、、请请示示报报告告等等一一系系文文字字材材料料。。根据据公公文文的的数数目目和和难难度度，，规规定定完完成成时时间间，，形形成成公公文文处处理理报报告告，，然然后后与与别别人人讨讨论论。。对被被试试的的计计划划、、组组织织、、分分析析、、判判断断、、决决策策、、文文字字等等能能力力进进行行评评价价。。常见见考考察察维维度度（（胜胜任任素素质质））包包括括：：关注注秩秩序序信息息获获得得人际际沟沟通通客户户服服务务意意识识指挥挥他他人人分析析性性思思维维综合合性性思思维维自控控能能力力什么是公文处理测验？是一种测评中高级管理人才素质的情境模拟技术，也称公文处理或公文筐测验。要求被评价者在一定时限内，以一定的身份，在规定条件下（如时间与信息有限、孤立无援、初次上任等），处理模拟情境所提供的材料和文件，并按指导语的要求处理文件或回答问题文件筐测验结果的评定测验结束后，评分者应该在所要考察的各个维度上都给出一个分数与评价。将应聘者的回答与事先做好的参考答案相对照：对应聘者最后的评价不能简单的将各维度分数相加，而是要看他在各个维度上的总体表现。答题册背景材料指导语待处理文件指导导语语今天天是是2004年9月3日，，星星期期五五。。从从现现在在起起请请您您暂暂时时忘忘记记自自己己的的名名字字，，忘忘记记自自己己的的工工作作和和角角色色。。设设想想自自己己的的名名字字叫叫韩韩冰冰，，刚刚刚刚接接任任金金星星建建筑筑公公司司副副总总裁裁的的职职位位。。原原来来的的副副总总裁裁郭郭新新先先生生因因某某种种原原因因已已于于前前天天匆匆忙忙离离职职，，您您要要全全权权履履行行他他的的职职责责。。金星星建建筑筑公公司司近近年年来来发发展展迅迅速速，，承承担担了了上上海海市市重重点点建建设设项项目目若若干干，，业业绩绩在在同同行行业业中中处处于于领领先先地地位位，，利利润润持持续续上上升升，，公公司司现现有有管管理理人人员员100多名名。。您您要要全全面面负负责责公公司司通通过过投投标标竞竞争争而而得