招聘人才招聘的新方式行为面试aes

人才招聘的新方式－－－行为面试首都经济贸易大学劳动经济学院赵耀博士今天交流的内容面试种类为什么传统的面试效度不高？怎样提高面试的有效性？行为面试的程序案例：他的工作表现为何令人失望？

自第29届奥林匹克运动会组织委员会成立以来，先后成立了秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部、新闻宣传部、工程部、环境活动部、市场开发部、技术部、法律事务部、运动会服务部、监察审计部、人事部、财务部、信息中心、文化活动部、安保部、医疗卫生部、媒体运行部、场馆管理部、物流部、残奥会部以及北京奥运新闻中心（二级部门）共23个工作部门。截止到去年上半年，该机构已经向社会多次公开招聘和甄选在以上部门工作的人员。李先生可谓是众多应聘者的佼佼者，因为他被成功的录取了。招聘负责人经过一系列筛选手段的采用，特别是与他面谈之后，发现除了符合岗位所需知识和技能要求之外，他还具有相当丰富的相关工作经验。但是不久，问题出现了：与他工作的同事开始不断地抱怨他的独断的工作行为、居高自傲的工作作风，他与同事之间的紧张关系已经开始影响该部门的工作业绩和工作效率了。问题究竟出在哪儿了呢？原来，人事部招聘管理人员仅仅聘用了一位技能和业务知识兼备的员工，却忽略了李先生是否具备在该岗位上真正取得成功的素质，包括解决冲突的能力、交流与沟通能力、亲和力，以及建立高效能团队的能力。如果招聘管理人员在面试时，专门进行了这些方面的考查，李先生极有可能不会被录取。一、面试种类（1）结构式面试与非结构式面试1.结构式面试：提问有固定的模式和提纲，面试问题大多属于封闭式问题，有标准答案。四类问题：情景问题、工作知识、工作样本模拟问题和工作要求问题。举例2.非结构式问题：提问没有固定的模式和提纲，面试问题大多属于开放式问题，没有标准答案。主要考察应聘者的服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。（2）行为化面试与非行为化面试：在行为面试中，面试官关注的焦点在于候选人以前是如何处理现实情境的（真实经历，而不是假定的情境）。雇主事先会确定出他们所要招聘的职位所必须具备的各种技能，然后在面试中向申请者提出有针对性的问题，以评估申请者是否具备了职位所要求的各种技能。被面试者针对面试官提出的问题，讲述一个自己过去经历过的事件或执行过的工作活动。面试官把注意力放在以下四个方面（STAR）：A．被面试者对事件情境的描述(Situation)；B．对工作任务的描述(Task)C．被面试者所采取的行动(Action)D.最后的结果(Result)二、为什么传统的面试效度不高？（一）面试行为不清晰不正确的心理倾向：优势心理：招聘人员因为处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。自眩心理：由招聘人员的优势心理引发的自我表现心理。定势心理：招聘人员以自己的思维惯性来判断和评价应聘者的心理倾向。常见面试错误：最初印象倾向负面印象加重倾向雇用压力应聘者顺序错误暗示

岗位提问标准观察对比判断倾听（二）岗位位标准错位位或缺位所谓岗位标标准错位，，是指面试试时依据了了本不应该该依据的岗岗位标准。。举例基于胜任素素质的招聘聘广告所谓缺位，，是指面试试时依据了了并不全面面和完整的的标准。（三）获得得应聘者信信息手段单单一并缺乏乏技巧1.倾听：：倾听时要仔仔细、认真真、表情自自然，不能能不自然地地俯视、斜斜视，或者者盯着对方方不动；注意从应聘聘者的语调调、音高、、言辞等方方面区分应应聘者内在在的素质水水平。2.观察：：坚持观察的的综合性、、目的性和和客观性原原则；注意面部表表情和肢体体语言，判判断其情绪绪、态度、、自信心、、反应力、、思维敏捷捷性、性格格特征、诚诚实性、人人际交往能能力等。（四）对应应聘者提供供的信息难难以正确判判断考官的问题题是：“你你工作中压压力最大的的是哪一方方面，为什什么？你的的反应如何何？”一名应聘者者的回答是是：“在面面对一大堆堆的工作时时，却无奈奈地发现完完成这些工工作留给我我的时间已已经不多了了，这个时时候我会倍倍感压力。。但是，我我会努力克克服一切困困难，争取取在规定的的时间内完完成任务。。”三、怎样提提高面试的的有效性？？（一）搭建建岗位胜任任素质模型型平台所谓素质是是指可以区区分高绩效效和一般绩绩效的所有有知识、技技能、价值值观、自我我形象及动动机等组合合。最早提出素素质概念的的是美国哈哈佛大学心心理学家DavidC.McClelland，并并首先采用用Competence（胜胜任力）一一词描述素素质概念。。1.素质的的构成•知识：：个人在某某一个业务务领域内所所掌握的信信息总和。。•技能：：个人对本本人所获得得的知识进进行运用的的方式与方方法。•社会角角色：个人人展现在社社会群体面面前的形象象。•自我形形象：个人人对自己形形象的定位位。•个性特特征：个人人以一定的的方式产生生行为的性性情和气质质。•动机：：对行为不不断产生驱驱动作用的的需要和想想法。2.素质的的特点可衡量的可发展的基于岗位需需要的可驱动高绩绩效的（二）关注注应聘者过过往的工作作行为1.基于胜胜任素质的的行为事件件访谈法的的含义行为事件访访谈法（BehaviorEventInterview，，BEI））是HAY公司McClelland研究中心心开发出来来的一种特特殊的访谈谈方式。它是基于Flanagan的的“主题统统觉测试””（ThematicApperceptionTest，，TAT））的方法发发展起来的的。所谓基于胜胜任素质的的行为事件件访谈法（（CBBEI）,是是指在岗位位胜任素质质明确的基基础上，依依据真实的的工作场景景提出面谈谈问题，对对应聘者过过往的工作作行为进行行考察的面面试方法。。2.基于胜胜任素质的的行为事件件访谈法的的优势真实性理论依据：：个体的心心理状况和和行为模式式一般比较较稳定，在在一定的时时间范围内内具有较高高程度的一一致性和持持续性。因因此，个体体过去的行行为可以看看作是未来来行为表现现的最佳预预测因子。。针对性客观性准确性3.基于于胜任素质质的行为事事件访谈法法的面试技技巧☺有效设计计面试试题题问题通常是是这样来问问的：“你和你的的上司因工工作有过争争吵吗？谈谈谈你和你你以前的上上司争吵的的经历。””“能不能举举个有关你你虽不赞成成但还是顺顺从了团队队意见的具具体例子？？”“你有没有有与其他人人眼中的‘‘很难相处处的人’友友好相处的的经历？””“能否谈一一谈你的优优点和缺点点？”（背背景型问题题）“你喜欢什什么样的工工作环境？？”（意愿愿型问题））“上台发言言时忘带讲讲话稿，你你会怎么办办？”（假假想型问题题）“你对领导导者要关心心下属是怎怎么认识的的？”（智智能型问题题）“请对今天天的谈话做做一个总结结。”（作作业型问题题）☺巧妙运用用正弦曲线线原则一个完整的的CBBEI是由情情境（Situation））、任务（（Task）、行动动（Action））、结果（（Result）四四个环节（（STAR）组成的的。第一步，从从正弦曲线线的起点出出发：对事事件的情境境和任务提提问。第二步，直直接来到正正弦曲线的的终点：对对事件的结结果提问。。第三步，到到达正弦曲曲线的最高高点：针对对成功部分分提问。第四步，转转到正弦曲曲线的最低低点：针对对失败部分分提问。☺准确把握握倾听重点点倾听时所关关注的四个个方面（FACT））：感受（Feelings）行动（Action）情景（Context）想法（Thinking）（三）强调调对应聘者者多重行为为的整合人们的真实实世界大部部分存在于于潜意识之之中，而外外在的单个个行为并不不能完全代代表；人的行为会会随着环境境和外在的的压力做出出调整，有有所变化。。斯坦福大学学认知心理理学家HazelMarkus指出出：“我们们终究是由由不同的““自我”组组成的，尽尽管这些““自我”部部分是由我我们的过去去决定的，，但是在很很大程度上上也取决于于我们目前前的环境和和对未来的的希望和恐恐惧，从而而体现出变变化性。””1.针对某某个事件反反复提问深入、再深深入的行为为访谈2.注意察察言观色从应聘者不不经意间暴暴露的潜意意识中寻求求其稳定的的行为模式式和真实的的内心世界界。四、行为面面试的程序序第一步：搜搜集该岗位位的相关信信息和数据据，确定其其胜任素质质模型他们将按照照下面的程程序来分析析职位的胜胜任素质要要求：（1）确定定出任职者者在该职位位上应该达达成的工作作成果或绩绩效产出（2）确定定任职者为为了达成上上述的绩效效产出，应应该执行的的工作任务务（3）列出出为了完成成上述各项项工作任务务，任职者者必备的各各类特征（4）对任任职者需要要具备的上上述各类特特征进行梳梳理、合并并与确定为行为面试试设计选定定胜任素质质的原则之之一，就是是选择那些些对绩效水水平影响最最大的胜任任素质，也也就是那些些最能区别别出优秀绩绩效者和一一般绩效者者的胜任素素质。这类胜任素素质往往都都是那些非非技能类的的胜任素质质，也就是是行为化胜胜任素质，，也有人称称之为绩效效素质。空调事业部部市场主管管例子行为化描述述第二步：为为每项胜任任素质制定定具体的行行为指标理想的状况况是，为胜胜任素质制制定的行为为指标量表表中的每一一个具体目目标行为都都应该来自自优秀绩效效者的实际际行为表现现，或者以以他们的实实际行为为为模板，加加以改编和和处理。程度：是指指后面的行行为指标所所代表的胜胜任程度比比前面的要要高，这也也是对被面面试者所做做的回答进进行定量评评分的依据据所在。维度：是从从不同的行行为表现层层面上对某某一胜任素素质进行描描述。在实实际操作中中往往只选选取最主要要的一至两两项维度来来制定行为为指标体系系，太多，，会影响可可操作性。。“人际能力力”胜任素素质的行为为面试设计计第三步：设设计面试问问题（1）设计计应遵循的的原则①试题必须须反映某项项胜任素质质的内在要要求②针对性地地开发和设设计试题③如何将每每条抽象的的胜任素质质转化为具具体的、可可测量的行行为化指标标，就成了了能否顺利利设计出正正确的行为为面试试题题的关键。。④行为面试试的设计和和开发必须须与组织身身份保持一一致。⑤避免因为为具体问题题设计不当当而引来法法律责任。。在美国，招招聘管理者者应避免设设计这样几几类问题：：·让雇主可可以识别求求职者的受受保护群体体身份的问问题：生日日、性别、、种族、宗宗教偏好、、乳名、生生理/健康康问题、出出生地、怀怀孕、组织织成员身份份。·和工作没没有直接关关系，却对对一个或多多个受保护护群体有严严重不合理理影响的问问题：身高高和体重、、被逮捕记记录、所有有权（如房房屋、汽车车）、教育育程度（如如高中、大大学）、父父母的职业业。·搜寻在传传统上被用用来筛选某某些受保护护群体成员员资料的问问题：婚姻姻状况、孩孩子的个数数、儿童抚抚养、配偶偶的职业、、是否想要要孩子。典型的歧视视类型种族歧视信仰歧视性别歧视在我国仍然然明显的歧歧视类型地域歧视年龄歧视容貌歧视身高歧视对“乙肝病病毒携带者者”的歧视视存在？不不存在？？姓氏歧视血型歧视属相歧视星座歧视美国情况介介绍（2）注意意每一个具体体的面试问问题提问并并不是只能能用来考查查某一项胜胜任素质。。一个设计计合理的面面试提问往往往可以考考查出被面面试者数项项胜任素质质。第四步：为为面试问题题制定评分分标准比如，第一一级设定为为3分，第第二级设定定为5分，，第三级设设定为7分分。这样就就可以对比比具体的行行为指标量量表为被面面试者的回回答打分了了。举例举例2第五步：对对面试过程程进行管理理（1）对面面试参与双双方进行协协调，并为为他们制定定面试过程程时间表。。（2）为每每个面试官官分配将要要负责进行行评估的具具体技能和和胜任素质质。①根据各个个面试小组组成员最精精通或最熟熟悉的领域域来分配他他们将要负负责的评估估项目；②每个成员员所要负责责评估的胜胜任素质项项目不要超超过四条，，每条胜任任素质项目目的评估时时间为15分钟左右右；③允许用人人经理首先先选择自己己要负责评评估的胜任任素质项目目；④在可能的的情况下，，允许其他他成员选择择自己希望望负责评估估的项目，，或者由用用人经理为为其他成员员进行选择择；⑤针对既定定职位的所所有候选人人的胜任素素