如何用好人培训

如何用“好”人？刘秋华《回归人本》作者北京睿恒华管理咨询有限公司董事长兼首席顾问fh-1999@163.com案例：奇迹是这样发生的

在一次以“增强企业核心竞争力”为主题的高峰会上，几个企业老板大谈自己的管理心得。其中一个说：“我手下有三个不成才的员工，现正准备找机会把他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为何不成才？”另一位老板问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个混水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。”第二个老板听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天到新公司报到。新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理品质；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢混水摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听，职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。

过了一段时间，这三个人的卖力工作，居然使企业的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。

启发和借鉴什么样的人，在什么样的时点，适应于哪一个职位，能充分释放潜能，都需要合于对人的特质及职位职能定位等的判断。在实际工作时，我们往往忽视人的性格特点和职业兴趣等资质，结果无法发挥人的主观能动性，不能创造价值。研究和分析人的特质（资质）是用人的基点，即所谓的“知人”才能“善任”。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

——著名管理大师彼得·德鲁克用人=艺术+机制=释放潜能，实现增值课程提纲第一讲用人误区、风格与谋略第二讲用人的基点：激活人的特质点第三讲领导如何“用好自己”第四讲企业用人机制的建立

第一讲用人误区、风格与谋略（一）不同发展阶段的企业用人风格不同发展阶段用人风格初创期唯才是举，不求全责备

成长期广纳贤才，人才队伍建设，形成人才梯队，制定人才发展战略衰退期“治乱世用重典”，组织机构改革，精兵简政，忍一时之痛成熟期人才队伍建设，保持加强战斗力，避免内耗，适当引进人才（二）三种用人谋略善用人短怀惭之术以退为进

“用人”=艺术+机制=释放潜能，实现增值面临的主要挑战如何“知人善任”？用人之道，因人而异，因事而异，因时而异

误区中国企业的用人误区误区一：“防止人才流失”

误区二：片面强调经验

误区三：过分看重学历和文凭

误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解

误区五：片面强调“自己人”或“外部人”误区六：无过是英雄

误区七：爱用“听话人”

误区八：“贪腥之猫”不是好猫

误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”

误区十：心态上“疑”人第二讲用人的基点：激活人的特质点素质冰山模型行为原因的分层模型价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识人与职位相结合的“点”的集合

能力/知识点：指驱动人产生工作高绩效的核心能力和知识点。

兴趣点：主要是指喜欢、有兴趣做某种工作，做此种工作是员工的志向,这种因兴趣、爱好而产生的“力”驱动人调动所有能力以达成工作高绩效。

成就点：主要是指在从事某项工作时能不断从中获得一种事业成就感，这种由成就感而产生的“力”激发人调动所有能力以达成工作高绩效。性格点：主要是指“用人”任“性”，这种根据人本身所具备的性格特点与职位相匹配而产生的“力”激发人调动所有能力以达成工作高绩效。

五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）激活人的特质点的要义

由“点”到“力”到“高绩效”。“点”是指人所具备的特质点或称资质（素质）点，这些“点”在与职位相结合时受某种内在“力”的驱动能激发人的主观能动性，充分释放潜能，达成工作高绩效，最终实现企业与员工“双赢”。

激活人的特质点的基础工作

撰写员工特质评价报告的两种方法

１.聘请专业评价中心的专家测试员工潜能

２.对员工进行360度考核形成员工特质报告

★量体裁衣，人尽其才

第三讲领导如何“用好自己”

何谓领导“用好自己”“用人”的心胸：能容人所短，更能容人所长“用人”的心态：“用人要疑，疑人也用”？“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”“用人”的谋略：因势用人优化组合，人尽其才管理故事：老虎来了两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？案例一最近,SL国有企业总经理张小芳为了加强与员工沟通,别出心裁地设计出一“高”招:将每周二下午定为“总经理接待日”。她自上任以来，就习惯紧闭办公室大门办工。这回，来访的人多了，她觉得对她的“打扰”真不小，怎么办呢？她灵机一动，让人在她的办公室门前安装了录像探头，她能在办公室内看到来访者，觉得可以进来谈谈的，就让其进来，不想谈的，就不让他（她）进来。

销售部小刘，本是学计算机专业的，却让他跑销售，但他对销售不感兴趣，所以他想调岗，在与人事部沟通无效的情况下，想找总经理谈谈，可就这一“求见”，让他跑了五次，都未能在接待日与她沟通上。其实，她就在办公室，并不忙，只是不想跟小刘谈。所谓的“总经理接待日”是形式上的……她在工作中，还经常大发脾气，看着谁不顺眼，就警告说，你不好好工作，就把你送人事部去。有很多优秀员工因不满她的做法,都被她以各种“莫须有”名义开除或被责令下岗了，大家有种处在“法西斯统治”之下的感觉，终日惶恐不安……不久,张小芳被上级单位撤职了。案例二在部门月度工作例会上，小孙毫不客气地当着本部门其他员工的面指出了自己的直接主管（本部门经理）王学在工作上无计划性，并且每月制定的工作任务脱离实际，使大家无法工作。王学的脸红一阵白一阵，在小孙说完后，他紧抓小孙这个月未能将新成立的分公司的工程进度表制定出来这一事情不放，大批一痛，以此想试图给自己挽回些东西……

在接下来的工作中，他处处给小孙设置障碍，使精明能干的小孙感到这样工作不是，那样工作也不是。王学制造的这种工作氛围，使得部门的其他员工均不敢与小孙过多交往，小孙深深感觉到自己已无法在此工作下去了……点评[案例一]公司总经理张小芳缺乏最起码的“以人为本”、尊重员工的管理思想意识，进而在管理中表现为粗暴地对待员工，这种行为严重地侵犯了员工最基本的权利，伤害了员工的自尊心，试想在这样的企业中，员工还会有工作积极性吗？企业的业绩能好吗？[案例二]部门经理王学用人心胸狭窄，不能容忍下属给自己提意见，更不能容忍下属的能力比自己强，最终采取各种“整人”的做法以排除“异己”。领导如何用“好”自己？万科职业经理资质模型万科职业经理资质构成管理自己管理任务管理他人和团队

资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。领导如何用“好”自己？领导“用好自己”意即修己，不断地修炼自己，提高现代化管理思想意识水平和职业技能水平，具有良好的用人观、用人心态和宽广的用人胸怀，最终能促进组织成员的自觉、自律与自主，达到用好他人和团队的目的。

具体表现为：科学用人观实际管理中（尊重员工；发挥特长；适度压力管理等等），管理自己、管理他人和团队、管理任务“用人”的心胸：能容人所短，更能容人所长

领导识别员工的“短”处和“长”处，用人时“扬其长，避其短”，宽容待才

要勇于和善于举荐人才

企业文化的力量倡导（理念和树立典型）制定相关的奖励制度和考核制度

“用人”的心态：“用人要疑，疑人也用”？

“用人”是有假设前提的用严密的管理体系和制度“约束”人犯错误

“用人”在心态上不“疑”

“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”[案例]

毕鸿辞职了高军刚被提拔到公司副总经理的职位上不到三个月，担任第四分公司经理已五年的毕鸿就提出了辞职……“是工作配合不好，还是……？”某建筑集团公司新上任的人力资源总监李芳伏案思考着……咚咚……几下敲门声,李芳请毕鸿进来。……“干得挺好的，怎么想辞职呢？”李芳问毕鸿。“干分公司经理都五年了，觉得没什么劲，正好一家企业给我一个更好的平台，我觉得对我来说是个挑战和机会,想去试试……”毕鸿与高军同是十二年前，集团公司接收的第一批大学生,他们个人所具备的素质均很好,很快地就从技术员被提升为项目经理,并于五年前均承担起分公司经理的要职，独立带领团队实现公司下达给他们的战略目标，他们连续三年的业绩在集团公司都是名列前茅。最近一两年，据员工反映，毕鸿的工作劲头不如以往了，并且工作业绩不断下滑，他带领的团队不是出现工程不按期交工就是工程质量有问题。可是在这以前，他履行工程合同是最好的，他负责的项目的工程质量曾被集团公司评为“5A”工程（意即质量最佳工程），而且他的开拓创新能力也是非常强的。他的辞职仅仅是因为提拔了高军而没有提拔他吗？通过离职面谈，李芳已找到了答案……“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”

认清人才成长的规律性人才的成长是需要一个过程的人才的成长是有周期性的，有规律的

具体做法给员工设计职业生涯发展阶梯根据绩效考核结果，适时地调整那些优秀员工的职位

把握好人才的“水到渠成”与“拔苗助长”的临界点

“用人”的谋略:因势用人

故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势

——《孙子兵法》

关键因素操作定义职业精神热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中如何培养职业精神

对所从事的工作有责任心工作认真，细致实事求是，信守诺言，不承诺自己做不到的事情为人正直，有正义感不张扬个人的贡献，不表功在工作中能主动考虑下一步要做的事情——管理自己（一）万科职业经理的资质要求言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务为完成工作愿意付出额外的努力主动改善自己的工作，精益求精关键因素操作定义学习能力寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力如何提升学习能力在日常工作中，不懂就想办法弄明白乐于向他人（同事、下级）学习自我反省以吸取经验和教训学习新事物以使自己能承担更多责任获取公司内外同行的先进知识与经验——管理自己（二）万科职业经理的资质要求愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会重视他人的知识和经验关键因素操作定义应变能力能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能够承受压力如何提升应变能力有旺盛的工作精力能调整自己，适应不同的管理风格在压力（如较短的工作时间、较困难的任务）情景下，能够完成工作任务在异地工作或和其他地区的同事工作时，能理解和适应不同地域的文化能处理没有预料的突发情况和挑战——管理自己（三）万科职业经理的资质要求对新的变化抱有积极的态度能根据环境的要求调整个人的行为方式有平稳的情绪和心态领导是教练，下属是学员

领导与下属之间不是简单的领导与被领导关系，命令与执行的关系，而更象是教练与学员间的一种合作伙伴关系。领导作为教练，不但要出“主意”，“发号施令”，让下属执行命令，而且还担负着“传道、授业、解惑”的职责，肩负着培养、指导下属的重任，让员工在工作中尽快地成长和成熟起来，成为企业中优秀的人才；下属作为学员，不仅要无条件地去执行领导的指令，更为重要的是要虚心接受领导的指导，不断地完善自我。

如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？在企业职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责

具体内容A.“教”与“练”的内容：☆提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。☆宣传企业内部各种管理制度、政策及企业文化，帮助下属融合到新的工作中（上传下达）。☆帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。☆帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。B.“教”与“练”的方法：☆在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。☆工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。☆随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。

总结有效激励适度授权充分沟通关键因素操作定义有效激励通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足使其能采取合适的行动以获得提高如何进行有效激励当做出的决定和下属有关时，能够征询下属意见为下属设定合理的目标当下属有好的绩效表现时，及时表扬允许下属出现失误下属工作中有困难时，随时给予回应鼓励下属学习——管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求以身作则，起到榜样作用客观公正地评估下属能够及时指出下属的不足以帮助其改进如何进行有效激励（续）对下属授权，发挥他的能力当下属有过错时，主动承担作为经理人员应承担的责任通过自己的言行，影响他人的行为方式——管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求在工作中指导和培养下属关键因素操作定义人际沟通通过多种途径有效地交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效地开展工作如何改善人际沟通对工作中问题作出及时与适当的回答保持书面信息简洁明了知道交流的重点能在小组中进行清晰的讲演在传达或获取信息时能主动理解他人清楚地阐明理由和事实来使他人接受自己的观点针对不同的对象调整表达方式——管理他人和团队（二）万科职业经理的资质要求有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿尊重他人，仔细聆听能够站在别人的角度上想问题关键因素操作定义团队意识能与本部门或其他部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色如何增强团队意识愿意参与、支持团队的决策，做好自己的份内工作正面谈论团队成员，对事不对人听取意见来帮助形成决策和计划鼓励团队成员参与团队活动通过交流，聚会和其他活动促进团队合作对团队成员的成绩给予鼓励，使他们感到自己的重要性带领团队成员，达成目标——管理他人和团队（三）万科职业经理的资质要求使他人了解团队的进程，分享有关信息和其他成员保持联系，建立信任关系在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突优化组合，人尽其才

M咨询顾问公司为上海一家公司的高层管理团队作了测评分析后认为，该公司领导班子的人员结构非常好--总经理是一位高瞻远瞩，识大局、懂战略的决策者，从不过多干涉具体的业务问题；而恰恰有一位副总经理有明显的外部经营取向，总是能够妥善处理好业务问题；另外一位副总经理有明显的内部团队取向，能够把企业员工凝聚起来……在M咨询顾问公司的建议下，该公司对领导班子的分工进行了相应调整，进一步强化了各位领导的角色偏向。该公司总经理认为，原先的分工是工作中自然形成的，自己也讲不出其中有什么必然性，经过测评，头脑清晰了，方向明确了，更加坚定了信心。结论与做法“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的团队”优化组合的要义为了提升组织（或称团队）的核心竞争力，在对完成组织（或称团队）的目标或计划、任务所需要的关键能力（胜任力）进行分析的前提下，对员工特质(或称资质、素质)盘点，进行内部调整，实现人力资源有效配置，达成人尽其才。重点关注优化组合并不仅仅是简单的员工组合、个性组合、年龄组合、能力组合与性别组合，更重视团队建设，强调合作与和谐，是一种科学组合。目标：彼此取长补短，相得益彰，形成一个高合力、低阻力的优化组织结构，让他们从不同的方面发挥自己的优势和特长，就能完成众多的单个人才独自不可能完成的事业。

优化组合的一般性做法对完成组织（或称团队）的目标或计划、任务所需要的关键能力进行盘点

定期进行员工盘点

“排兵布阵”

组成项目小组

工作轮岗

职位更新

竞争上岗（就职宣誓）集体领导

第四讲企业用人机制的建立一、员工两个最基本需求需要得到认同、公正地评价工作成就感从心理学角度讲，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。

二、企业主要用人机制“疏通”职业发展通道

绩效考核制度的建立奖惩制度的建立建立内部沟通机制（一）“疏通”职业发展通道职业发展通道就是设计员工晋升阶梯，明确其个人发展方向，为员工进行职业目标定位，提供施展才能的平台和机会，帮助员工实现职业抱负和职业价值。让员工一进企业就处在职业发展阶梯上，知道其下一个职业阶梯是什么，达到何种标准才能晋升。职业发展通道解决的是员工晋升通道与退出机制的问题。“疏通”职业发展通道的职责直接主管的职业管理职责：A.充当一种催化剂，鼓励员工为自己建立职业发展规划。B.评估员工的特质(或称资质、素质)，探求员工的知识/能力点、职业兴趣点、成就点和需求,分析和确定重点发展的需求。C.就确定出的重点需求共同设定发展计划和行动方案。D.跟踪员工的职业规划并进行适当的调整。E.为员工提供相应的信息和指导,如明确公司的需求和技能方面的要求。F.向员工提供自己负责的职位空缺的信息。G.要综合有关的信息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换、晋升等职业发展机会。H.跟踪进展并支持不断的进步

“疏通”职业发展通道的途径途径一：建立完整的任职资格体系，为员工设计多重职业通道，同时让员工明确各职位所需要的关键能力（胜任力）和应该承担的责任。

举例１：联想集团的技术职称体系研究员系列首席研究员资深研究员研究员副研究员Ⅰ副研究员Ⅱ助理研究员工程师系列管理系列副总工程师总经理主任工程师副总经理副主任工程师高级经理资深工程师经理Ａ主管工程师经理Ｂ工程师助理工程师员工技术员途径二：给内部员工提升的机会，大量选拔任用潜质好的年轻员工

途径三：建立人才梯队

（二）绩效考核制度的建立

员工个人月度考核系统员工年度考核系统形成员工考核报告考核报告主要内容：一是考核成绩；二是员工特质情况说明，包括员工所具备的特长、能力、优点、缺点（不足）、兴趣等。考核结果的运用A.将考核结果作为企业人才评价的标准，建立以业绩和能力为导向的晋升制度、薪酬制度。B.考核结果有助于员工个人职业发展

“不晋则退”

“不晋则退”的要义

不晋则退”实质是绩效考核结果在建立员工淘汰机制中的运用，即对考核结果累积不佳、不能达到职务晋升标准的员工，给以调岗或进行能力提高方面的培训机会，经过严格的工作考核，对仍不能胜任工作的员工，则给予辞退。

“不晋则退”的实施方法

一是在绩效考核实施过程中，强制性规定绩效考核“不合格”比率，如5%或10%。二是与考核结果挂钩，建立员工因不能胜任工作的淘汰制度。（三）建立奖惩制度

让做得好的员工走上台来，奖励他，让他成为大家的榜样。

——美国通用电器公司前首席执行官杰克·韦尔奇中国本土企业成功做法

KX企业的特殊奖励制度

KX企业为了激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益设立了特殊奖励，这些特殊奖励包括总裁奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式发放。规定员工有下列情形之一的，可根据具体情况，获得特殊奖励。A.因业务流程技术革新、发明创造、富有创造力的市场营销策划等给企业带来一定经济效益或公司品牌效应的，可获特别贡献奖。B.因工作流程绩效卓著，如工程质量、安全、文明施工、建筑设计等达到国家（或省、部）设定标准并获奖的，给公司带来效益或对公司发展有重大贡献的，可获特别嘉奖。

C.为提高企业管理水平，在企业管理理念创新、管理战略创新、管理制度创新、企业管理文化构建等方面提出建设性