供应商战略管理分析课件

供应商战略管理——质量总监/经理在战略采购中的角色和作用SupplierStrategicManagement主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

供应商战略管理主讲人:王越1纲要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的重新审视战略采购实务有效优化供应商综合成本与供应商协同改进提升绩效纲要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的2A.课程目的了解零缺陷管理对供应商管理的意义了解供应商战略管理的内涵了解战略采购的整体思路与操作流程了解供应商开发管理的流程了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能建立高效的供应商评价系统了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益A.课程目的了解零缺陷管理对供应商管理的意义3B.供应商管理的零缺陷—从概念到内涵“供应伤”管理现状实例

案例背景介绍

集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。B.供应商管理的零缺陷—从概念到内涵“供应伤”管理4零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象………….供应商很难管理！来自企业的抱怨零部件（包括主关键件）质量差来自企业的抱怨5

贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）由于设计变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明原材料上涨20%面临亏损设计精度有过高现象，使供应商成本增加质量罚款有不合理现象对优质优价的供应商优惠政策不突出与企业共渡难关的供应商没有优惠政策图纸更改有未及时通知现象采购部门有不公正现象…………..来自供应商的委屈贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）来自供应商的委屈6思考：作为新上任的你，该怎么办？小组讨论：15分钟什么是该案例的关键问题？如何解决核心问题（员工、客户、供应商……）？您认为什么是预防措施？思考：作为新上任的你，该怎么办？7局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析8从零缺陷管理视角的供应商管理内涵“质”与“量”的和谐与对立海湾战争的启示

供应链条上的竞争力从质量管理到质量经营世界是平的观念上的进化从零缺陷管理视角的供应商管理内涵“质”与“量”的和谐9有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战略采购精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战略采购精益六西格玛管10·优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）·战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）·供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）·供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制）·协同改进（与供应商协同改进）解决方案·优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）·战略采购（11C.战略采购实务战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进从战略的视角进行系统分析C.战略采购实务战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，12战略采购流程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式采购行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求不同类别物料采购策略招标书询价分析供应商综合能力评估报告合格供应商明录交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训协同改进流程供应商动态绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书

发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况战略采购流程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应13资料来源：A.T.Kearney资料来源：A.T.Kearney14商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商战略实施战15短期利润

优先级低优先级高长期利润

高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械电子管材产品组合商机评估目标产品组合举例产品机会矩阵短期利润

优先级低优先级高长期利润

高高低低$潜在节约成16JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000单位供应商B10,000100200商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商

A单位单位厂厂12单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心聚氯乙烯外包特定数量与期限公式产品及服务范围假设合约示例

初步选择供应商JFMAMJJASOND高JFM17案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加小组讨论（10分钟）某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。怎么办？背景说明案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加小组讨论（10分钟）18物料管理

(MaterialManagement)杠杆高供应风险高低协同管理(co-operationManagement)战略采购管理

(PurchasingManagement)一般取得管理

(SourcingManagement)瓶颈利润影响商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理物料管理

(MaterialManagement)高供应风19采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理全球范围1-3年通用产品

标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性产品（如，劳动用品、杂品等）系统采购成本节约当地已有的供应商1年通用产品标准产品许多杠杆象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈产品（如，特殊产品、特殊委外服务等）关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要时指定供应商2-3家

且依存长期供应

品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.短期弹性作法工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈战略策略性

采购结合确保供应战略产品（如，生产上关键的组件等）应对之道采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大20采购策略管理矩阵用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品杠杆采购——寻求最优成本全球寻求供应源列入第二位的资源政策安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员战略采购——技术合作型与供应商保持紧密关系长期合同实现标准化和技术转让集中于制造过程的质量保证程序低价值的标准化产品高技术含量的低价值产品交易采购——保证高效通过电子系统减少采购成本准时制采购努力减少供应商数目风险采购——保证供应预警系统的安全库存计划在供应商处寄售存货特别强调与供应商保持良好的关系高价值影响低高采购风险采购策略管理矩阵用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品杠21采购商与供应商力量关系对比采购商处于优势地位第二象限选择优势供应商进行培育辅导追求持续改善供求双方势均力敌相互依存度较高第一象限（Win-Win）供求双方对彼此无轻重关系极不稳定第三象限灵活策略缩减供应商数量实施集中采购供应商处于优势地位第四象限处理好双方关系发展为情势相当高采购商相对供应商的谈判力量低高供应商相对采购商的谈判力量采购商与供应商力量关系对比采购商处于优势地位供求双方势均力敌22资料来源：A.T.Kearney分散采购资料来源：A.T.Kearney分散采购23资料来源：A.T.Kearney资料来源：A.T.Kearney24供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7协同改进高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后实行前全面供应链协作带来的总成本降低潜力+供应链成本的25%=生产商供应商强化供应链总成本，弱化材料成本！[销售价的百分比]全面供应链总成本供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整25

职位技能管理职责

采购中心总经理采购经理采购人员供应商管理委员会成员（供应商管理小组）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程商务谈判能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程专业分析能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理

（基础）战略性计划（基础）制定成本/收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判与SCM小组紧密合作协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析供应商认证供应商管理小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的一致理解，并具有较好的综合分析能力，从而确保该小组的参与得到业务人员的认可 职位技能管理职责 采购中心总经理采购经理采26组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）

战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购流程对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制组织架构改革组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分27把主要的精力放在优化供方的工作上：优选供应商(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低供应商的数量与供应商协同改进与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证原料的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战略采购传统：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节配置管理资源把主要的精力放在优化供方的工作上：与生产部门更紧密协作战略采28由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开部长/副部长数据组操作

采购组质量

工程师重点

项目组战略采购组非生产

性··分析员品种

1

采购经理品种

2

采购经理品种

N

采购经理计划员业务员……示例过渡期目标方案由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用29计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库管理信息系统产品技术状态BOM表··代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种··的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)示例采购信息传递计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库30市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收31产业动态供应商成本结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析的维度产业动态供应商成本结构分析Coststructureco32采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志互联网专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业互联网整合供应商突破性科技特殊标准供应商其他机会目前供应商新传统供应商创新供应商供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源可能来源可能来源33供应商筛选流程潜在供应商RFP候选人通过初审的供应商谈判所有潜在供应商选定的供应商最初的供应商选择

RFI

RFP现场观察跟踪供应商筛选流程潜在供应商RFP候选人通过初审的供应商34战略采购方法数量

集中全球性技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建

关系采购

策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品利润的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

（杠杆）策略（战略）非关键性

（一般）瓶颈低高利润影响商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理战略采购方法数量

集中全球性技术最佳价格评估共同进行流程改进35通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略数量

集中全球化技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建

关系采购

策略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼采购策略创造优势通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略数36详细内容在E部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理详细内容在E部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析37B类

产品根据价值和风险可以把生产性物料分成ABC三大类，四种类型的产品瓶颈

产品一般

产品A类

产品战略

产品杠杆

产品C类

产品示例一般

产品ABC产品分类商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理B类

产品根据价值和风险可以把生产性物料分成ABC三大类，四38根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理说明流程步骤适合的

产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

计划询

价谈

判选择

供应

商下

订

单运

输结

算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品1)可以通过战略联盟实现示例差异化的采购流程根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理说明39标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：

-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议示例标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同供应商1供应商240通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认目前未来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天生产计划2~32~372~33~416~20需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~32~34~6示例[天]通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部41对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式现状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标(“供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票提供仓库(以有竞争力的价格)给供应商或供应商提供仓库供应商管理库存对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的42“供应商管理库存”实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货供应商库房生产线“供应商管理库存”的运作模式一领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由计划员统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的效率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零库存的目标“供应商管理库存”实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现43“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产线的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产线IIIIII“供应商管理库存”实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JITJust-In-Time)和零库存的目标“供应商管理库存”的运作模式二“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往44详细内容在G部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理详细内容在G部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析45D.标准化系统的重新审视—迈出关键的一步思考：1.目前如何进行供应商IQC评价？2.评价标准在实施中有哪些问题？3.目前的测量系统可以信赖吗？D.标准化系统的重新审视—迈出关键的一步思考：1.目46

某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中，M厂的品质经理W先生提出一个问题："我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,"W先生又补充说："不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律"。案例分析问题背景某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中47案例分析咨询师H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了IQC的来料检查记录，当他看了IQC的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H就此问题询问了IQC主管："你们是如何测试铜片的来料硬度的？"IQC主管王先生说："我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。"咨询师H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。情况调查案例分析咨询师H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜48咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因："铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题2，你们的测量不能够得出正确的结果a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况.b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。"H对W经理说："你们所发生的异常就是b种情况造成的。"品质经理W先生听了后一下明白："没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。"案例分析原因分析咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因："铜片49解决方案案例分析咨询师H说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，”咨询师H接着说：“为什么不用SPC来控制质量关键点？如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。”咨询师H系统的对W先生介绍了运用SPC的方法：

根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。解决方案案例分析咨询师H说：“没错，这样就可以有效避50解决方案案例分析如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。解决方案案例分析如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制51咨询师H最后又提醒品质经理W先生：现在用SPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了，但又是合理的，因为SPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。2.SPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则SPC会流于行式，起不到作用。3.SPC必须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPC无法应用。4.必须注意培训，确保SPC能被正确理解和运用。未来改进建议案例分析咨询师H最后又提醒品质经理W先生：未来改进建议案例分析52废弃水平(%)20002001晚会时间3212000年4月公司晚会现场工厂的废品率达到年度的降低1.5%总经理给全厂颁奖

仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料总经理讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲！”1234567

过程稳定性原理案例废弃水平(%)20002001晚会时间3212000年453过程稳定性原理案例经理想收回奖励.3212000年7月连续3个月废品率上升

总经理想要收回他的奖励

不但没有保持已有的成绩,废品率却直线倒退总经理反思：“奖励适得其反。这群人需要加强管理!”200020011234567

废弃水平(%)过程稳定性原理案例经理想收回奖励.3212000年7月20054不再“温和的管理”3212000年11月到11月,废品率上升到2.6%─年度最高点，总经理决定采取措施

召集一次“特别会议”，要一次性并永久性解决这个问题在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总经理走了。员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。所以他们什么也没做。

200020011234567891011

废弃水平(%)过程稳定性原理案例不再“温和的管理”3212000年11月2000200155总经理断定：

“粗暴的爱产生了奇迹”3212001年6月总经理看到自从去年底以来，废品率降低了。“柳暗花明了！”(记住:实际上从来没采取任何措施来改进系统)

他得出结论:“强硬的管理方式获得成功！”废弃水平(%)20002001123456789101112123456过程稳定性原理案例总经理断定：

“粗暴的爱产生了奇迹”3212001年6月废弃56UCLLCL321废弃水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴的爱”仍在演绎………过程稳定性原理案例UCLLCL321废弃水平(%)20002001157总经理“嗨,我是按照数据作出结论的─我怎么会错呢？”专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（偶然原因散布）。看这数据，在工程中没有过明显的变化”管理者下了强硬的管理方式获得成功的结论UCLLCL321废弃水平(%)2000200112345678910111212345678举办晚会管理者想收回奖励.中断温和的管理方式原因分析过程稳定性原理案例总经理专家管理者下了强硬的管理方式获得成功的结论58局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优E.供应商认证管理局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析59案例:供应商实地考察计划某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求每季度对所有100多家供应商进行实地考察这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商采购人员花费了大量时间，感觉力不从心背景说明小组讨论（10分钟）案例:供应商实地考察计划某家大型电子企业集团制定了年度供应商60改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的供应商认证管理方式传统供方管理思路：“合格供方”供应商认证的管理方式：ABC供方管理特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素综合能力评估和比较对供应商进行排序，选择最佳供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制

缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的供方优点：保证实际供货的是最佳的供方长期的合同可以实施流程得以简化模式：实际供货商合格供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供应市场ABC类供方量化的指标体系综合能力评估和比较供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的供方合适的供方某种条件下合适的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应商分类权重管理策略改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的供应商认证管理61需求申请供应商认证管理流程部长/

副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购

经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商

(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商综合能力评估表，各部门一起参与调查给供应商打分(汇总综合能力评估结果)供应商

评估结果审核审核不(推荐供应商)规格说明样品审核报告是供应商认证管理流程需求申请供应商认证管理流程部长/

副部长战略采购组成本工程师62供应商管理流程与新品开发流程并行进行优点供应商认证管理部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用供应商认证经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(供应商管理部门应负的责任)有利于供方的优化(如：可以降低供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品

开发

流程供应商管理部门的功能原理

样机设计

方案初样正样设计批工艺批批量供应

商初

选/

索取

样品供应商考察、评估和优选关键物料的规格说明或要求样品审核报告供应商管理与研发的协同供应商管理流程与新品开发流程并行进行优点供应商认证管理部门可63八大因素拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力报告结果，一起开研讨会确定评估的结果为ABC类供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系

供应商综合能力评估示例八大因素拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一64评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务供应商综合能力评估示例（续）权重和细化指标评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123465评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险··资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务供应商综合能力评估示例（续）评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作56781566计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供应商等级划分85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种物料的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明供应商综合能力评估示例（续）计算方法结果供应商=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř67季度和年度提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商级别评出前10位供应商相关人员/部门主要流程步骤部长/副部长组长操作业务经理质量部门战略采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据提交评分报告抄送财务、质量、技术、生产供应商绩效动态评估供应商业绩评估流程季度和年度提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商68供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85~100分B级供应商：70~84分C级供应商：55~69分D级供应商：42~54分应取消的供应商：<42分根据评价结果奖惩供应商评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善评价制度成本质量交货服务30303010价格降低情况 15=(本期价格-前期价格)/前期价格(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供应商所采购原材料成本降低情况 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90~100%=15，<90%=0)准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期偏差 10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)库存准备 5(是=5，否=0) 对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分评价制度成本质量交货服69降低供应商数量所能产生的效果提高在供应各个环节的讨价还价能力，并降低综合成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上合作参与开发新产品生产制造上合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商

数量现在理想20%80%降低供应商数量的意义降低供应商数量所能产生的效果提高在供应各个环节的讨价还价能力70方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，选择采购风险越小的、可控性越强的产品供应商，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商淘汰出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级动态考核，表现差的供应商淘汰出局1234降低供应商数量的方法方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少71F.有效优化供应商综合成本价格（取得成本）作业及行政成本（所有权成本）使用成本（所有权后成本）总成本模型挖掘隐含的“成本黑洞”F.有效优化供应商综合成本价格作业及行政成本使用成本总72供应商管理带来的影响供应商波动会带来4.5%的质量波动；交付每延长一周，总成本增长1.5%；采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本；供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本；采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本；其他操作性工作影响25%的总成本；67.5%的呆滞物料原因为交货期长；…….供应商管理带来的影响供应商波动会带来4.5%的质量波动；73价格作业及

行政成本使用成本大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励

措施改进分享供应商

成本结构不收回扣取得成本影响要素价格作业及

行政成本使用成本大部分采购人员都着重在采购价格，74价格作业及

行政成本使用成本6使用最终产品

成本标准化利用率功能相似仓储生命周期延长质量成本物流回收产品设计产品规格顾客与

产品差异设计优化、物料利用率、质量成本、物流是在总成本中有较大降低空间的部分所有权后成本影响要素价格作业及

行政成本使用成本6使用最终产品

成本标准化利用率75价格作业及

行政成本使用成本$作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开具发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告没有附加价值的行政及作业成本应该从供应链的每一环节中去除所有权成本影响要素价格作业及

行政成本使用成本$作业及行政成本应付帐款采购单处76G.与供应商协同改进提升绩效供求双方的合作方式建立供应商战略联盟一般的买卖关系

稳定的供求关系合作伙伴联盟

高高低低价值/成本关键性/重要性G.与供应商协同改进提升绩效供求双方的合作方式建立供应商战77非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会

主义共享

主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系建立供应商战略联盟非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)供求双方78联盟和合作伙伴关系的比较联盟合作伙伴高程度的业务联盟和流程整合在双方公司的各层次建立关系合同的持续更新寻求创新突破有可能共享员工和设备基于激励的订约供应链信息系统整合面对面的每日/每周会晤选择业务联盟和流程整合领域主要建立在执行团队层次的关系详细合同条款（3-5年）持续改进基于业绩的订约供应链信息系统访问定期会晤联盟和合作伙伴关系的比较联盟合作伙伴高程度的业务联盟和流程整79产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品核心产品杠杆产品一般产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险产品特性和供求关系产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品80相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟

的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方

高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年”战略联盟的基本原则“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)“双赢”(win-win)相对排它原则互惠原则高层驱动原则开放原则超长期原则战略联盟81核心技术管理上的know-how品牌成本能力交付能力质量能力品牌/网络客户基础采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略联盟可行核心供应商战略联盟双方的“筹码”是否对等？战略联盟的基础一核心技术品牌/网络不可行不可行战略联盟可行核心供应商战略联盟82与核心的供应建立战略联盟降低核心供应商的数量追求稳定和速度降低采购的复杂度提高市场竞争能力采购方的诚意核心的供应商对战略联盟持欢迎态度部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好评采购方仍然是大部分核心供应商的重要客户许多供应商对采购方未来的发展潜力看好供应商访谈的结果合作的意愿战略联盟的基础二与核心的供应建立战略联盟采购方的诚意核心的供应商对战略联盟持8312345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟的目标总体价值最大化技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善安全货源上得到保证降低总体风险12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟的84战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面功能层面操作层面123物流信息电子商务合作领域战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)组织85供应商战略管理——质量总监/经理在战略采购中的角色和作用SupplierStrategicManagement主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

供应商战略管理主讲人:王越86纲要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的重新审视战略采购实务有效优化供应商综合成本与供应商协同改进提升绩效纲要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的87A.课程目的了解零缺陷管理对供应商管理的意义了解供应商战略管理的内涵了解战略采购的整体思路与操作流程了解供应商开发管理的流程了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能建立高效的供应商评价系统了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益A.课程目的了解零缺陷管理对供应商管理的意义88B.供应商管理的零缺陷—从概念到内涵“供应伤”管理现状实例

案例背景介绍

集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。B.供应商管理的零缺陷—从概念到内涵“供应伤”管理89零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象………….供应商很难管理！来自企业的抱怨零部件（包括主关键件）质量差来自企业的抱怨90

贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）由于设计变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明原材料上涨20%面临亏损设计精度有过高现象，使供应商成本增加质量罚款有不合理现象对优质优价的供应商优惠政策不突出与企业共渡难关的供应商没有优惠政策图纸更改有未及时通知现象采购部门有不公正现象…………..来自供应商的委屈贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）来自供应商的委屈91思考：作为新上任的你，该怎么办？小组讨论：15分钟什么是该案例的关键问题？如何解决核心问题（员工、客户、供应商……）？您认为什么是预防措施？思考：作为新上任的你，该怎么办？92局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析93从零缺陷管理视角的供应商管理内涵“质”与“量”的和谐与对立海湾战争的启示

供应链条上的竞争力从质量管理到质量经营世界是平的观念上的进化从零缺陷管理视角的供应商管理内涵“质”与“量”的和谐94有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战略采购精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战略采购精益六西格玛管95·优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）·战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）·供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）·供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制）·协同改进（与供应商协同改进）解决方案·优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）·战略采购（96C.战略采购实务战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进从战略的视角进行系统分析C.战略采购实务战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，97战略采购流程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式采购行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求不同类别物料采购策略招标书询价分析供应商综合能力评估报告合格供应商明录交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训协同改进流程供应商动态绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略