企业项目管理基础知识讲义课件

IT项目管理

12/16/20221IT项目管理12/15/20221项目管理基础12/16/20222项目管理基础12/15/20222什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务12/16/20223什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？12/什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统√

负责电话银行系统的销售工作×

在2006年销售20套以上的电话银行系统√为某银行客户的电话银行系统提供售后服务√建立售后服务热线√

管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题×为客户提供优质服务×为人民服务×12/16/20224什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？12/项目的特征项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二、一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性12/16/20225项目的特征项目有一个明确界定的目标12/15/20225什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）范围（符合客户的需求和期望）成本（费用）进度（时间）质量（客户满意度）12/16/20226什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间12/16/20227项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束识别投提出时间1组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织强矩阵组织复合型组织12/16/20228组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/20229职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/202210项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/202211弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/202212平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/202213强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工项目项目经理项目经理项目12/16/202214复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目组织结构职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理12/16/202215组织结构职能型组织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目型组织项目经理案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理ProductUnitManager程序经理部经理GroupPM程序经理组长PMLead程序经理PM开发部经理DevManager开发组长DevLead开发工程师Dev测试部经理TestManager测试组长TestLead测试工程师Test12/16/202216案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理程序经理部经项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:项目经理的12项工作准则：弄清自己面临的问题、机会和期望明白项目团队中的冲突是必然和自然的弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势拥有领导才能，能够随机应变明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量

12/16/202217项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:项目经理的12项工作准则：充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标有效利用时间首要任务是：计划、计划、计划12/16/202218项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理12/16/202219项目经理项目经理的职责12/15/202219项目经理的技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能12/16/202220项目经理的技能领导能力12/15/202220授权授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最合适的人，给予信任和鼓励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由12/16/202221授权授权不是推卸责任12/15/202221不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最高授权12/16/202222不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段12/16/202223项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：项目团队冲突的7种来源：工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异12/16/202224项目团队冲突的7种来源：12/15/202224项目团队处理冲突的5种方法：回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题12/16/202225项目团队处理冲突的5种方法：12/15/202225项目团队解决问题的9个步骤：对问题作出说明找出问题的可能原因（头脑风暴法）收集数据、确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得到解决12/16/202226项目团队解决问题的9个步骤：12/15/202226项目团队管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰12/16/202227项目团队管理时间12/15/202227项目计划与进度控制明确目标，界定范围一句话的项目一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档微软公司IE4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%12/16/202228项目计划与进度控制明确目标，界定范围微软公司IE4.0的产项目分解结构（WBS)项目分解结构的主要目的和用途是：1）明确和准确说明项目的范围；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，4）确定项目进度测量和控制的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上7）确定工作内容和工作顺序；8）估计项目整体和全过程的费用。12/16/202229项目分解结构（WBS)项目分解结构的主要目的和用途是：12技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究某技术改造项目工作分解结构12/16/202230技术改造项目可行性研究审批设计筹12/16/20223112/15/202231确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法网络计划技术12/16/202232确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系12/15/202232项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。12/16/202233项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在准确描述活动间关系FS,SS,FF,SF12/16/202234准确描述活动间关系12/15/202234任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图12/16/202235任务搭接示例示例：任务的搭接关系12/15/202235任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期12/16/202236任务搭接示例示例：任务的搭接关系12/15/202236关键路径法(CPM)（1）关键路径定义（2）确定关键路径

12/16/202237关键路径法(CPM)（1）关键路径定义12/15/20最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliestfinishtime, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。12/16/202238最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earliests最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinishtime,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（lateststarttime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。

LS=LF-工期估计（LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。12/16/202239最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinis网络计划技术正向计算正向计算目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定12/16/202240网络计划技术正向计算正向计算12/15/202240正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）12/16/202241正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间12/15/2022网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定12/16/202242网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间12/15/2反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）12/16/202243反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间12/15/2022有关时差定义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（totalslack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES12/16/202244有关时差定义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前关键路径（criticalpath)关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（noncriticalpath):

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。12/16/202245关键路径（criticalpath)关键路径：从项目开始到确定关键路径确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径12/16/202246确定关键路径确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动12/1确定关键路径时差计算和关键路径确定12/16/202247确定关键路径时差计算和关键路径确定12/15/202247进度管理里程碑(Milestone)

标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。12/16/202248进度管理里程碑(Milestone)12/15/202248进度管理进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果12/16/202249进度管理进度控制方法12/15/202249进度管理时间--成本平衡法开始DN=8:30000美元C=6:42000美元CN=10:40000美元C=9:45000美元BN=9:80000美元C=6:110000美元AN=7:50000美元C=5:62000美元结束12/16/202250进度管理时间--成本平衡法开始DCBA结束12/15/202进度管理时间--成本平衡法

缩短工期的单位时间成本=（应急成本-正常成本）÷（正常时间-应急时间）开始DN=8:30000美元C=6:42000美元CN=10:40000美元C=9:45000美元BN=9:80000美元C=6:110000美元AN=7:50000美元C=5:62000美元结束A:＄6,000/周B:＄10,000/周C:＄5,000/周D:＄6,000/周12/16/202251进度管理时间--成本平衡法开始DCBA结束A:＄6,000/资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。项目中最重要的资源是人力资源。资源的分配和使用都可以用成本来衡量。资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期）资源约束下的进度安排（Resource-limitedScheduling）12/16/202252资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。12/15/2022成本管理成本估计和项目预算根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本将总预算成本分配到所有任务中。计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。12/16/202253成本管理成本估计和项目预算12/15/202253软件开发项目管理12/16/202254软件开发项目管理12/15/202254美国项目管理状况（1）IT项目管理现状StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%12/16/202255美国项目管理状况（1）IT项目管理现状12/15/2022美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成12/16/202256美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120美国项目管理状况(3)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%12/16/202257美国项目管理状况(3)最近参与的项目费用执行情况：12/15美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%12/16/202258美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足进度要求程度12/1软件项目失败的五大原因不完整的需求描述10%～15%缺少用户参与10%～15%缺乏资源10%～15%不现实的项目目标10%缺少管理层的支持5%～10%来源：StandishGroup12/16/202259软件项目失败的五大原因不完整的需求描述1国际项目管理组织(1)美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织(1)美国项目管理协会PMI（Proje国际项目管理组织(2)国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理组织(2)国际项目管理协会IPMA(Intern国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域国际IPMA——项目管理能力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系CMM简介CMM能力成熟度模型(CapabilityMaturityModel)

是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略由卡内基·梅隆大学软件工程研究所提出1.初始级（Initial）2.可重复级（Repeatable）3.已定义级（Defined）4.已管理级（Management）5.优化级（Optimizing）12/16/202263CMM简介CMM能力成熟度模型(CapabilityMaMSF简介什么是MSF？微软解决方案框架（MicrosoftSolutionFramework）是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型、准则和成功经验；借助微软解决方案框架，企业可以更有效地开发、管理和使用IT系统，更好地解决企业面临的商务问题。微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划(Planning)、建设(Building)和管理(Managing)提供支持和帮助12/16/202264MSF简介什么是MSF？12/15/202264MSF的主要模型企业架构模型（EnterpriseArchitectureModel）业务（Business）信息（Information）技术（Technology）应用（Application）12/16/202265MSF的主要模型企业架构模型（EnterpriseArchMSF的主要模型解决方案设计模型（SolutionsDesignModel）概念设计（ConceptualDesign）：概念设计来源于最终用户的需求，它的作用是确定业务目标，明确最终用户想要做什么，需要什么样的系统或产品逻辑设计（LogicalDesign）：逻辑设计是由项目组完成的。它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性。物理设计（PhysicalDesign）：物理设计是由开发者完成的。它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计，如实现方法和性能优化等。

12/16/202266MSF的主要模型解决方案设计模型（SolutionsDesMSF的主要模型风险管理模型（RiskManagementModel）

风险管理模型提供了定义、预测、控制和管理项目风险的基本框架。它为预测、处理和控制项目风险，确定风险的优先级，以及制定相关的风险管理策略提供了一系列准则和方法。使用风险管理模型可以帮助我们：关注项目中的关键因素关键的时间做出正确的决定为将来可能发生的未知事件作好准备12/16/202267MSF的主要模型风险管理模型（RiskManagementMSF的主要模型应用模型（ApplicationModel）基于服务网络的应用程序模型应用程序1应用程序2用户服务层业务服务层数据服务层12/16/202268MSF的主要模型应用模型（ApplicationModelMSF的主要模型组队模型（TeamModel）组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案。MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义，它具有相当高的灵活性和适应性，这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系，如CMM的重要区别之一。过程模型（ProcessModel）过程模型提供了一种基于里程碑的、可交互的、灵活的项目生命周期管理框架和指南。它涵盖了项目的阶段划分、里程碑定义、任务分配、产品交付等方面的内容。后面将给出这两种模型的详细介绍12/16/202269MSF的主要模型组队模型（TeamModel）12/15/MSF组队模型在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中，人们通常拥有最高的生产效率12/16/202270MSF组队模型在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组MSF组队模型的基本原则小型的、多元化的项目组角色依赖和职责共享专深的技术水平和业务技能以产品发布为中心明确的目标客户的主动参与分享产品的前景所有人都参与设计认真从过去的项目中吸取经验共同管理，共同决策项目组成员在同一地点办公大项目组也像小项目组一样运转12/16/202271MSF组队模型的基本原则小型的、多元化的项目组12/15/2MSF组队角色程序管理角色开发角色测试角色发布管理角色用户体验角色产品管理角色沟通12/16/202272MSF组队角色程序管理角色开发角色测试角色发布管理角色用户体产品管理角色（ProductManagement）在项目组中扮演客户代言人的角色确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌管理客户的需求意义开发、管理和提供业务用例说明（BusinessCase）管理客户的预期目标控制产品特性和开发周期之间的关系管理市场宣传和公共关系12/16/202273产品管理角色（ProductManagement）在项目组程序管理角色（ProgramManagement）推动产品开发过程管理产品范围和产品特性说明推动项目组内的交流和讨论管理产品开发速度，汇报项目状态控制项目开发中关键的取舍和决策12/16/202274程序管理角色（ProgramManagement）推动产品程序经理(ProgramManager)

和项目经理(ProjectManager)的区别编写设计文档赢得的权利管理项目一组人负责不编写设计文档授予的权利管理人一人负责项目经理程序经理12/16/202275程序经理(ProgramManager)

和项目经理(Pr开发角色(Development)完成产品特性的物理设计在项目组内承担技术顾问的职责确保每一个产品特性在规定的时间内完成使产品达到可发布的状态12/16/202276开发角色(Development)完成产品特性的物理设计12测试角色(Testing)制定测试策略和测试计划确保产品的所有特性都经过了严格的测试向项目组提供翔实、准确的测试报告12/16/202277测试角色(Testing)制定测试策略和测试计划12/15/用户体验角色(UserExperience)在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受对产品的国际化功能提供支持设计和开发产品的技术支持系统用户培训确保产品的可用性图形用户界面设计12/16/202278用户体验角色(UserExperience)在产品设计阶段发布管理者角色(ReleaseManagement)代表项目组协调公司内的运营、支持、发布渠道等部门的工作项目组的后勤和基础设施管理产品发布事宜参与和管理、支持相关的项目决策过程管理产品的认证或许可模式，创建并分发产品的序列号、许可协议等12/16/202279发布管理者角色(ReleaseManagement)代表项MSF组队模型不是组织结构图产品经理用户培训人员开发人员系统分析员发布管理人员开发人员测试人员12/16/202280MSF组队模型不是组织结构图产品经理用户培训人员开发人员系统对等团队结构(Teamofpeers)程序经理开发经理测试经理发布和后勤经理用户经理产品经理沟通12/16/202281对等团队结构(Teamofpeers)程序经理开发经理测MSF组队模型的六大工作目标组队角色工作目标产品管理角色提高顾客满意度程序管理角色在有限时间和资源条件下开发产品开发角色严格依据用户的业务需求和产品功能说明书开发产品测试角色在充分测试、定位了所有已知问题的前提下发布产品用户体验角色增强产品的可用性发布管理角色做好产品的发布和相关的管理工作12/16/202282MSF组队模型的六大工作目标组队角色工作目标产品管理角色提高组队模型的灵活应用小型项目组中的角色合并按产品特性划分项目组按职能划分项目组12/16/202283组队模型的灵活应用小型项目组中的角色合并12/15/2022小型项目组中的角色合并产品管理程序管理开发测试用户体验发布管理产品管理NNPPU程序管理NNUUP开发NNNNN测试PUNPP用户体验PUNPU发布管理UPNPUN不能合并U不建议合并P可以合并12/16/202284小型项目组中的角色合并产品管理程序管理开发测试用户体验发布管小型项目组中的角色合并程序管理发布管理开发测试产品经理用户体验12/16/202285小型项目组中的角色合并程序管理开发测试12/15/20228按产品特性划分项目组程序管理用户体验产品管理开发测试发布管理程序管理开发测试程序管理开发测试程序管理开发测试领导小组接待功能开发组客房预定功能开发组结帐功能开发组12/16/202286按产品特性划分项目组程序管理用户体验产品管理开发测试发布管理按职能划分项目组产品总体管理市场工作产品规划市场调研宣传公共关系程序总体管理版本管理项目协调产品架构设计开发管理用户界面数据库系统服务12/16/202287按职能划分项目组产品总体市场工作产品规划市场调研宣传公共关系按职能划分项目组测试管理集成测试压力测试功能测试配置测试用户体验管理文档编辑用户资源设计媒体管理本地化发布管理项目运营系统管理渠道管理内部培训支持平台项目沟通12/16/202288按职能划分项目组测试管理集成测试压力测试功能测试配置测试用户项目组内外的交流和沟通产品管理开发测试最终用户发布管理运营和支持部门最终用户客户业务设计和规划人员技术委员会程序管理用户体验项目组商业视角技术视角12/16/202289项目组内外的交流和沟通产品管理开发测试最终用户发布管理运营和MSF过程模型什么是MSF过程模型？

MSF过程模型是一种基于阶段的，由里程碑驱动的、递进的软件开发模型12/16/202290MSF过程模型什么是MSF过程模型？12/15/202290传统瀑布模型12/16/202291传统瀑布模型12/15/202291传统螺旋模型12/16/202292传统螺旋模型12/15/202292MSF过程模型12/16/202293MSF过程模型12/15/202293MSF过程模型的特点目标驱动而非任务驱动外部可见的里程碑应提交项的变更管理递进的版本发布策略风险驱动的进度管理项目组集体参与管理产品质量12/16/202294MSF过程模型的特点目标驱动而非任务驱动12/15/2022MSF过程模型的基本原则制定计划时兼顾未来的不确定因素通过有效的风险管理减少不确定因素的影响经常生成产品和快速测试快速循环、递进的开发过程从产品特性开发和成本控制出发创造性地工作创建确定的进度表使用小型项目区并发完成工作，并设置多个同步点将大型项目分解成多个可管理的单元，以便更快地发布产品用产品的前景目标和概要说明直到项目开发工作避免产品走形使用概念验证原型进行开发前的测试零缺陷概念非责难式的里程碑评审会12/16/202295MSF过程模型的基本原则制定计划时兼顾未来的不确定因素12/MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置发布完成DeploymentComplete可发布版本准备就绪ReleaseReadinessApproved开发完成ScopeComplete项目管理计划得到认可ProjectPlansApproved前景/范围得到认可Vision/ScopeApproved发布阶段DeployingPhase开发阶段DevelopingPhase稳定阶段StabilizingPhase计划阶段PlanningPhase构想阶段EnvisioningPhase12/16/202296MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置发布完成可发布版本准备就里程碑管理主要里程碑和临时里程碑里程碑是由目标驱动的里程碑式项目的同步点里程碑主要的推动者前景/范围得到认可产品管理角色项目计划得到认可程序管理角色开发完成开发和用户体验角色可发布版本准备就绪测试和发布管理角色发布完成发布管理角色12/16/202297里程碑管理主要里程碑和临时里程碑里程碑主要的推动者前景/范围均衡三角形资源特性进度12/16/202298均衡三角形资源特性进度12/15/202298项目均衡矩阵（ProjectTradeoffMatrix）资源特性进度资源进度特性可调整可选固定√√√12/16/202299项目均衡矩阵（ProjectTradeoffMatrix项目均衡矩阵(ProjectTradeoffMatrix)在____一定的情况下，我们可以选择____,并对____作必要的调整。通过逻辑组合不难知道，可能的填充结果有六种：在资源一定的情况下，我们可以选择进度，并对产品特征作必要的调整。在资源一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对进度作必要的调整。在产品特性一定的情况下，我们可以选择资源，并对进度作必要的调整。在产品特性一定的情况下，我们可以选择进度，并对资源作必要的调整。在进度一定的情况下，我们可以选择资源，并对产品特性作必要的调整。在进度一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对资源作必要的调整。12/16/2022100项目均衡矩阵(ProjectTradeoffMatrix递进的版本发布策略版本1版本2版本312/16/2022101递进的版本发布策略版本1版本2版本312/15/202210构想阶段(EnvisionPrase)里程碑：前景/范围得到认可项目构想阶段的应提交项包括：前景/范围说明书风险评估说明书项目组织结构说明书角色任务产品管理负责全面工作；确认用户需求；编写前景/范围说明书程序管理负责设计工作；概念设计；项目组织结构开发开发系统原型；技术选型；可行性分析用户体验收集用户在使用方面的需求和建设测试制定测试策略；建立测试标准发布管理运营和支持；建立运营标准12/16/2022102构想阶段(EnvisionPrase)里程碑：前景/范围得计划阶段(PlanningPhrase)里程碑：项目计划得到认可计划阶段产生的应提交项包括：功能说明书(Functionalspecification)风险管理计划(Riskmanagementplan)项目总体计划书和总体进度表(Masterprojectplanandmasterprojectschedule)角色任务产品管理概念设计；业务需求分析；沟通计划程序管理概念设计和逻辑设计；功能说明书；项目总体计划书和进度表，预测开发技术验证；逻辑和物理设计；开发计划/进度表；开发预算用户体验编写使用情境/用例，用户需求；本地化/易用性需求；用户文档/培训计划/进度表测试设计论证；测试需求说明书；测试计划/进度表发布管理设计论证；运营需求；发布计划/说明书12/16/2022103计划阶段(PlanningPhrase)里程碑：项目计划得开发阶段(DevelopingPhrase)里程碑：开发完成计划阶段产生的应提交以下内容：源代码和可执行程序(Sourcecodeandexecutables)安装脚本和用于发布的配置信息(Installationscriptsandconfigurationsettingfordeployment)已冻结的功能说明书(Frozenfunctionalspecification)关于产品使用的支持要素(Performancesupportelements)测试说明书和测使用例(Testspecificationsandtestcases)角色任务产品管理概念设计；业务需求分析；沟通计划程序管理概念设计和逻辑设计；功能说明书；项目总体计划书和进度表，预测开发技术验证；逻辑和物理设计；开发计划/进度表；开发预算用户体验编写使用情境/用例，用户需求；本地化/易用性需求；用户文档/培训计划/进度表测试设计论证；测试需求说明书；测试计划/进度表发布管理设计论证；运营需求；发布计划/说明书12/16/2022104开发阶段(DevelopingPhrase)里程碑：开发完稳定阶段(StabilizingPhrase)里程碑：可发布版本准备就绪计划阶段产生的应提交项包括：黄金版本(Goldenrelease)版本注释(Releasenotes)关于产品使用的支持要素(Performancesupportelements)测试结果和测试工具(Testresultsandtestingtools)源代码和可执行程序(Sourcecodeandexecutables)项目文档(Projectdocuments)里程碑评审记录(Milestonereview)角色任务产品管理执行沟通计划；制定执行计划程序管理项目跟踪；Bug优先级确定开发Bug修正；代码优化用户体验稳定与用户使用相关的资源；培训资源测试测试；Bug报告和Bug状态；系统配置测试发布管理先导（Pilot）版本的安装和支持；发布计划；运营和支持人员培训12/16/2022105稳定阶段(StabilizingPhrase)里程碑：可发Bug收敛12/16/2022106Bug收敛12/15/2022106零Bug弹跳12/16/2022107零Bug弹跳12/15/2022107发布阶段(DeployingPhrase)里程碑：发布完成计划阶段产生的应提交以下内容：运营和支持信息系统(Operationandinformationsystem)程序和过程(Proceduresandprocesses)知识库，报告，日志(Knowledgebase,reports,logbooks)文档库：包含项目过程中产生的所有版本的文档，资源和代码(Documentationrepositoryforallversionsofdocuments,loadsets,andcodedevelopedduringtheproject)项目总结报告(Projectclose-outreport)所有项目文档的最终版本(FinalVersionsofallprojectdocuments)客户/用户满意度调查数据(Customer/usersatisfactiondata)下一步的工作计划(Definitionofnextsteps)角色任务产品管理客户反馈，评估，总结程序管理解决方案/范围比较；稳定管理开发问题解决；技术调整用户体验培训；培训进度管理测试用户使用测试；问题处理发布管理现场发布管理；变更确认12/16/2022108发布阶段(DeployingPhrase)里程碑：发布完成谢谢大家！

12/16/202210912/15/2022109IT项目管理

12/16/2022110IT项目管理12/15/20221项目管理基础12/16/2022111项目管理基础12/15/20222什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务12/16/2022112什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？12/什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统√

负责电话银行系统的销售工作×

在2006年销售20套以上的电话银行系统√为某银行客户的电话银行系统提供售后服务√建立售后服务热线√

管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题×为客户提供优质服务×为人民服务×12/16/2022113什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？12/项目的特征项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二、一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性12/16/2022114项目的特征项目有一个明确界定的目标12/15/20225什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）范围（符合客户的需求和期望）成本（费用）进度（时间）质量（客户满意度）12/16/2022115什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间12/16/2022116项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束识别投提出时间1组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织强矩阵组织复合型组织12/16/2022117组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/2022118职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/2022119项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/2022120弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/2022121平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调12/16/2022122强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工项目项目经理项目经理项目12/16/2022123复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目组织结构职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理12/16/2022124组织结构职能型组织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目型组织项目经理案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理ProductUnitManager程序经理部经理GroupPM程序经理组长PMLead程序经理PM开发部经理DevManager开发组长DevLead开发工程师Dev测试部经理TestManager测试组长TestLead测试工程师Test12/16/2022125案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理程序经理部经项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:项目经理的12项工作准则：弄清自己面临的问题、机会和期望明白项目团队中的冲突是必然和自然的弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势拥有领导才能，能够随机应变明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量

12/16/2022126项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda:项目经理的12项工作准则：充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标有效利用时间首要任务是：计划、计划、计划12/16/2022127项目经理JeffreyPinto和OmKharbanda项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理12/16/2022128项目经理项目经理的职责12/15/202219项目经理的技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能12/16/2022129项目经理的技能领导能力12/15/202220授权授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最合适的人，给予信任和鼓励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由12/16/2022130授权授权不是推卸责任12/15/202221不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最高授权12/16/2022131不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段12/16/2022132项目团队B.W.Tuckman定义了团队发展的4个阶段：项目团队冲突的7种来源：工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异12/16/2022133项目团队冲突的7种来源：12/15/202224项目团队处理冲突的5种方法：回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题12/16/2022134项目团队处理冲突的5种方法：12/15/202225项目团队解决问题的9个步骤：对问题作出说明找出问题的可能原因（头脑风暴法）收集数据、确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得到解决12/16/2022135项目团队解决问题的9个步骤：12/15/202226项目团队管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰12/16/2022136项目团队管理时间12/15/202227项目计划与进度控制明确目标，界定范围一句话的项目一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档微软公司IE4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%12/16/2022137项目计划与进度控制明确目标，界定范围微软公司IE4.0的产项目分解结构（WBS)项目分解结构的主要目的和用途是：1）明确和准确说明项目的范围；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，4）确定项目进度测量和控制的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上7）确定工作内容和工作顺序；8）估计项目整体和全过程的费用。12/16/2022138项目分解结构（WBS)项目分解结构的主要目的和用途是：12技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B审批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究某技术改造项目工作分解结构12/16/2022139技术改造项目可行性研究审批设计筹12/16/202214012/15/202231确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法网络计划技术12/16/2022141确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系12/15/202232项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。12/16/2022142项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS——前一活动必须在准确描述活动间关系FS,SS,FF,SF12/16/2022143准确描述活动间关系12/15/202234任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图12/16/2022144任务搭接示例示例：任务的搭接关系12/15/202235任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期12/16/2022145任务搭接示例示例：任务的搭接关系12/15/202236关键路径法(CPM)（1）关键路径定义（2）确定关键路径

12/16/2022146关键路径法(CPM)（1）关键路径定义12/15/20最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliestfinishtime, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。12/16/2022147最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earliests最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinishtime,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（lateststarttime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。

LS=LF-工期估计（LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。12/16/2022148最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latestfinis网络计划技术正向计算正向计算目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定12/16/2022149网络计划技术正向计算正向计算12/15/202240正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）12/16/2022150正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间12/15/2022网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定12/16/2022151网络计划技术反向计算反向计算-计算最晚时间12/15/2反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）12/16/2022152反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间12/15/2022有关时差定义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（totalslack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES12/16/2022153有关时差定义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前关键路径（criticalpath)关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（noncriticalpath):

在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。12/16/2022154关键路径（criticalpath)关键路径：从项目开始到确定关键路径确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径12/16/2022155确定关键路径确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动12/1确定关键路径时差计算和关键路径确定12/16/2022156确定关键路径时差计算和关键路径确定12/15/202247进度管理里程碑(Milestone)

标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。12/16/2022157进度管理里程碑(Milestone)12/15/202248进度管理进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果12/16/2022158进度管理进度控制方法12/15/202249进度管理时间--成本平衡法开始DN=8:30000美元C=6:42000美元CN=10:40000美元C=9:45000美元BN=9:80000美元C=6:110000美元AN=7:50000美元C=5:62000美元结束12/16/2022159进度管理时间--成本平衡法开始DCBA结束12/15/202进度管理时间--成本平衡法

缩短工期的单位时间成本=（应急成本-正常成本）÷（正常时间-应急时间）开始DN=8:30000美元C=6:42000美元CN=10:40000美元C=9:45000美元BN=9:80000美元C=6:110000美元AN=7:50000美元C=5:62000美元结束A:＄6,000/周B:＄10,000/周C:＄5,000/周D:＄6,000/周12/16/2022160进度管理时间--成本平衡法开始DCBA结束A:＄6,000/资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。项目中最重要的资源是人力资源。资源的分配和使用都可以用成本来衡量。资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期）资源约束下的进度安排（Resource-limitedScheduling）12/16/2022161资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。12/15/2022成本管理成本估计和项目预算根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本将总预算成本分配到所有任务中。计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。12/16/2022162成本管理成本估计和项目预算12/15/202253软件开发项目管理12/16/2022163软件开发项目管理12/15/202254美国项目管理状况（1）IT项目管理现状StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%12/16/2022164美国项目管理状况（1）IT项目管理现状12/15/2022美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成12/16/2022165美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120美国项目管理状况(3)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%12/16/2022166美国项目管理状况(3)最近参与的项目费用执行情况：12/15美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%12/16/2022167美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足进度要求程度12/1软件项目失败的五大原因不完整的需求描述10%～15%缺少用户参与10%～15%缺乏资源10%～15%不现实的项目目标10%缺少管理层的支持5%～10%来源：StandishGroup12/16/2022168软件项目失败的五大原因不完整的需求描述1国际项目管理组织(1)美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织(1)美国项目管理协会PMI（Proje国际项目管理组织(2)国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和