ＴＱＭ研修基础课程课件

＝基础课程＝ＴＱＭ研修理念目标手法实践ＰDCADST1＝基础课程＝ＴＱＭ研修理念目标手法实践ＰDCADST1

ＴＱＭ研修体系管理监督者一般担当者ＴＱＭ新进员工研修ＴＱＭ研修基本课程入门篇实践基础篇

概论实践篇主任主管ＴＱＭ研修提高课程

新人录用（高校・大学）了解作为管理監督者的ＴＱＭ的作用期待及展开的基本过程实践性地学习日常管理以及根据方针管理作出自己的课题的方法理解作为管理職责的ＴＱＭ实践的手法ＴＱＭ指导员培育课程ＨＭ（日本）ＨＭ（海外）相关公司理解作为指导者的ＴＱＭ的实践性手法的同时,具备指導技巧熟悉Honda开展工作的推进方式（中採：追加Honda的经理特征）战略篇熟悉ＴＱＭ的基本思想和实践过程,掌握工作推进的基本方法实践性了解战略方针的描述方法中採建议篇2ＴＱＭ研修体系管理监督者一般担当者ＴＱＭ新进员工研修ＴＱＭ1.研修的目的及目标2.TQM的概念3.TQM的基本思想4.TQM的推进方法5.日常管理6.方针管理7.TQM的7个习惯8.ＴＱＭ入门课程的总结目录31.研修的目的及目标目录3一4一4・理解TQM的基本思想。・可以制作自己的作业标准(工作手册)。・可以活用改善的QC手法。・可以运用DST-PDCA循环的基本方法。了解TQM的思想和实践过程，学习工作推进的基本方法。１．研修的目的和目标目的目标5・理解TQM的基本思想。了解TQM的思想和实践过程，学习工作二6二6①本田哲学②工作开展方式的演变③ＴＱＭ进化的背景④ＴＱＭ的定义⑤ＴＱＭ的概念2．TQM的概念7①本田哲学2．TQM的概念7本田成长的原动力之一是本田宗一郎,藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadership)

这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产就是本田哲学(HONDAPhilosophy)

本田哲学是我们日常事业活动的基础所在.也是HONDAGROPE中所有企业以及在其中工作的人们的行动和判断的准则.本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及实践.①.本田哲学・尊重个性・三个喜悦我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意・经常保持梦想和朝气・尊重理论,创意和时间・热爱工作,注重相互沟通・共同创造和谐,有条不紊的工作流程・勿忘不断的研究和努力・自由豁达・挑战精神・诚意诚实・共创“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值的”本田宗一郎企业存在意义基本理念-MISSION-企业行动规范运营方针-MANAGEMNET-企业远景目标公司宗旨-Vision-企业文化本田的企业文化-Culture-8本田成长的原动力之一是本田宗一郎,①.本田哲学・尊重①.本田哲学:主要理念1/29①.本田哲学:主要理念1/29①.本田哲学:主要理念2/210①.本田哲学:主要理念2/210②.工作开展方式的演变1970～791980～891990～992000～1948～1950～591960～69NHCKT・HJCTQM哲学HMC改善提案・发现提案（QC手法）ＮＨ活动从梦想开始HMC（三段发想･･･从梦想到形成战略）1980KT法1982年间5原則方案1984AooAoHJC（目的・目标・目标要件）工程管理SED系统TQM（顾客观点,方针,日常管理）ＰＤＣＡＴＱＭ进化ＤＳＴ-ＰＤＣＡ基本理念（本田ＷＡＹ）本田哲学HG設立ＴＱＭ进化５０年代：提出基本理念（哲学），以创始人的梦想为出发点开展工作，导入以从业员每个人都边提主意、意見，边工作的制度；６０年代：三段发想：从理想状态中提取课题；７０年代：形成NewHondaPlan活动，继而形成全员参与的ＮＨＣ活动，并提倡自主・自立・自制地开展工作；８０年代：开展MALUJ运动(对各项活动能否顺利进行的一种评估)和ＥＸ－Ｏ活动（在下属员工中开展此类评估活动），形成专家式的工作场所，通过各种各样的项目管理使工作过程系统化；９０年代：企业面临低速增长，于是推行ＴＱＭ以使工作过程适度合理，达到提高企业效益的目的。MALUＪ活动EX-O活动11②.工作开展方式的演变1970～791980～891990～③.ＴＱＭ进化的背景

我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还是组织“生动活泼自主自立”，而开始努力展开使个体生动活泼的TQM的进化工作。90年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段，Honda要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项工作的体制。为此、1992年，面向「转换为高效牢固的企业机制、创造新时代的Honda」的目标，本田开始在全公司范围内展开TQM。

其后10年，通过实践TQM的工作推进方法，PDCA循环已可稳步进行，即使在低成长状态下，也可不依赖其他而生存下去，新时代Honda已打下稳固的根基。但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂固，Honda所特有的以现场为出发点的自我主张／BottomUp(依照下级建议决定工作)的做法被相对削弱。个体生动活泼的TQM的进化临时号ー自我思考后行动ー２００３年１月１５日

POLEPOSITION/

一直以来，我们所指向的目标是：发挥每个人的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的力量。８次中期的公司标语“无论是人还是组织都要‘生动活泼自主自立’”就再一次聚焦于这一目标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识。基于以上，让我们重新审视目前的工作方法，将TQM进化为我们理想的Honda工作方法--“自我思考后行动”。

TQM进化的目标是“Honda富于竞争力的源泉在于每一个人的生动活泼”，即没有每个人的生动活泼，就没有Honda的成长。希望以此为目标展开个体生动活泼的TQM的进化工作。

社長吉野浩行12③.ＴＱＭ进化的背景我们在本田经营理念的基础上，为了使无论④.ＴＱＭ的定义TQM

：

TotalQualityＭanagement站在客户的立场

全部的工作的质量提高的活动自主性・・自发性自侓性合理性・・体系性科学性全公司性・・全员参与使所有的人和组织都“活泼生动自主自立”的活动站在客户的立场通过三现主义和重点项目自主、合理、全公司性地重复DST-PDCA

进行提高企业素质的活动。13④.ＴＱＭ的定义TQM：TotalQualityＭa④.ＴＱＭ的定义--什么是品质（）品质实物的品质服务的品质工作的品质管理的品质经营的品质在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在100%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地造成1—2%的不良率。2月份的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。

对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。

正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。

120%的合格品（本田月报1953.3）◆TQM品质是指全部工作的品质◆品质要求14④.ＴＱＭ的定义--什么是品质（）品质实物的品质服务的④.ＴＱＭ的定义--什么是管理（）◆管理（）的意思即是活动

指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。

什么是管理

一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。

例如・・・・健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动15④.ＴＱＭ的定义--什么是管理（）◆管理（⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作哲学工作是一个自主的过程：有自己的想法，

采取主动

工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）

实现顾客的喜悦观念程序方法・DST-PDCA

循环・以顾客为中心的自主合理的全公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承共享本田哲学TQM的演变-完成-获得赞誉

自律

-差异性

重要性-按优先顺序-全公司范围的

-系统化

-科学化・2Way沟通・日常管理/方针管理・实施计划·PDCA表・月度报告/素质诊断進化まとめＴＱＭ進化Ｐ.Ｐ16⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲学为基础，用合理的方式，自三17三173、ＴＱＭ的基本思想①顾客观点②以顾客为中心定义职责③DST-PDCA循环183、ＴＱＭ的基本思想①顾客观点18①

顾客观点

社会或客户追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么

敏感地认清客户所追求的东西

重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念①倾听直接的声音②制定目标③提高满意度客户客户客户客户后工序是客户前工序也是客户从这里开始客户终端销售倾听客户的声音研究设计制造产品前工序上游部门前工序上游部门自工序本部门后工序下游部门◆你的客户是谁？定义：站在顾客的立场上工作19①顾客观点社会或客户敏感地认清客户①倾听直接的（１）何谓满足顾客（２）满足顾客的三个标准满足顾客的

目标水准理想水准（将来想拥有）・・・Ｗａｎｔ

描绘４～５年顾客满足度的理想状态，根据理想与现实的差距提出新课题，将顾客满足度提高到理想水平。期待水准（应该如此）・・・Ｓｈｏｕｌｄ

通过解决既存问题，将顾客满足度现状提升到１～２年后的水平。现实水准（必须做的）・・・Ｍｕｓｔ维持并改善现有的顾客满足度水平・期待与时共进・其他竞争公司也努力不断向上很重要＝満足度满足度期待度满足度期待度○按期待的满足◎超过期待的满足×无法达到期待的满足＜魅力品质＞＜理所应当的品质＞<投诉>①～１■

你的顾客满意吗？20（１）何谓满足顾客（２）满足顾客的三个标准满足顾客的理想通过事实了解以顾客为中心的重要性①～2●每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4年，现有的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。●假如开发新客户的费用为100，则维持及继续客户的费用只需其6分之1，即17%。美国的数据＜Ｈｏｎｄａ数据＞・如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去客户的信任，还将承受不断膨胀的庞大的投诉费用。48％的人会对周围的人传播不好的评价对于问题处理不满的顾客再购入率８４％产品未出现问题的顾客将问题处理得令顾客满意时投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高客户满意度、加强与客户的信任关系。＜ＩＢＭ调查结果＞处理不当时产品出现问题而投诉的顾客再购入率９２％再购入率４６％21通过事实了解以顾客为中心的重要性①～2●每年大约有25%的顾练习-1(参考1)：向顾客提供什么服务呢？请列出和你的工作有直接或者间接关系的顾客名单,在练习纸上归纳他们希望你提供什么（商品或者服务）课题练习①焊接生产线（车间）②涂装部门③总装部门④顾客（最终用户）⇒⇒⇒⇒・提供解决了涂装不良问题后的白车身（WHITEBODY)・提供没有焊接不良、尘埃和段差的BODY・提供冲压零件的品质状况・提出提高冲压零件品质的对策方案・对Ｈｏｎｄａ的高精度BODY的信任・帮忙分析和解决品质问题并提出对策・提供本部门的品质状况信息③冲压部门⇒部门名

顾客（丛公司内顾客到最终用户）提供工作（商品或者服务）⇒焊接科质量担当员（技主）部门事例时间：30分1～①22练习-1(参考1)：向顾客提供什么服务呢？请列出和你的工作■练习‐１（参考2）考虑为自己的客户提供怎样的服务请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的客户，并总结出他们期待你提供怎样的工作(商品或服务)。＜个人练习课题＞①研修生②各本部的ＴＱＭ事务局③ＴＱＭ推进室教育启蒙Ｇｒ干部＆成员④ＴＱＭ推进室室长

⇒⇒⇒⇒・研修召开计划与召开指引（日程的调整）・研修結果（问卷调查結果等）的报告・研修的召开计划与结果的报告・本期研修计划的展开状况的经过报告・研修召开指引・研修中的事务局相关服务・研修后的跟踪・研修计划的准备推进状况报告、共有・教材的最新化及在库管理部门名称

客户（从公司内客户到终端用户）提供的工作（商品或服务）⇒事例：ＴＱＭ推进室教育启蒙Ｇｒ推进担当（进入公司第3年）23■练习‐１（参考2）考虑为自己的客户提供怎样的服务请在另发

练习：你能为顾客提供什么服务列举跟你的业务直接或间接相关的客户名单、在另外分发的表格中整理填入你被顾客要求你提供什么样的工作（产品或服务）练习课题部门名

顾客（公司顾客到最终用户）提供的工作（产品或服务）⇒时间：30分24练习：你能为顾客提供什么服务列举跟你的业务直接或间接相关的②

明确职责（站在客户的立场定义职责）◆站在客户的立场考虑自己的工作①考虑自己的客户是谁②考虑向自己的客户提供何种服务③确认自己部门的职责及自己的职责◆站在客户的立场定义职责

１．什么是职责・指明文规定以下内容的东西组织及个人向谁（怎样的客户）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责）

４．个人职责・组织内各职位的职责２．HONDA的职责（公司的存在目的、理由）・明文规定为基本理念及公司宗旨

３．部门职责・与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责基本理念：尊重个性、三个喜悦公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。作为TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。・举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）・研修事务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）・新人研修的补助讲师等（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。・展开TQM的教育启蒙活动。・对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理・研究开发新工作的推进方法・担当总战等全公司会议体的事务局25②明确职责（站在客户的立场定义职责）◆站在客户的立场考虑自■练习‐２确认部门与自己的职责参考你的职责、实绩申告书，在另发的表上填写你所在部门的职责

及你自身的职责。＜个人练习课题＞依照ＴＱＭ全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。・展开ＴＱＭ的教育启蒙活动。・使用ＴＱＭ进行公司宗旨展开的推进管理。・研究开发新工作的推进方法。・担当总战等全公司会议体的事务局。作为ＴＱＭ研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。・举办研修的准备（安排会场、举办指引、教材准备等）・研修事务局（接待、日程指引、教材分发、讲师补助、问卷调查总结等）・新人研修的补助讲师等・其他(教育启蒙Gr管理事务工作等)

＜科室职责＞ＴＱＭ推进室的事例＜自身职责＞ＴＱＭ推进室教育启蒙Ｇｒ推进担当（进入公司第3年的事例）26■练习‐２确认部门与自己的职责参考你的职责、实绩申告书，在■练习（事例1）以顾客为中心定义职责请写下你所属部门(科·BL)的职责和你的职责.然后,把写好的东西交给小组成员.由成员评价你填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述.（注：参考职责实绩报告书）所属部门＜事例＞○○制作所车身工场焊接科姓名：担当Ａ（技术主任）职责评价（评语）为了实现公司运营方针,按计划接收前工序的冲压零件，使用先进的焊接技术和技能,按时把满足质・量・成本的高精度白车身提供给后工序的塗装部门、总装部门

科・ＢＬ的职责个人职责课题练习作为焊装模块品质担当（技术主管）为有效完成任務、为提供高精度的白车身作貢献・消除量产品质的问题・支援从线上来的提高品质的问题解决・新机种品熟的推進・企划・推進量产品质保証的品计划・其他特殊事项职责是明确・组织或个人・向谁（向什么样的顾客）・为什么（什么目的）・什么产品或什么服务提供什么（工作・任务）部门事例时间：30分２～②27■练习（事例1）以顾客为中心定义职责请写下你所属部门(科·B■事例2所属部门部・室：ＴＱＭ推進室姓名：担当Ａ（主任）职责评价（评语）以公司ＴＱＭ展开的方针为基础,向各部门提供下列服务,对事业活动的展开作出贡献。・展开ＴＱＭ的教育启蒙活动・根据ＴＱＭ的全公司方针展开进行推进管理・进行新工作的推进方法的研究和开发・担当总战略的全公司会议的事务局工作作为ＴＱＭ启蒙教育活动的担当，向公司内顾客提供下列服务,对TQM的渗透,稳定作出贡献・基础课程的教材开发・基础课程的研修计划和实施（讲师）・高级课程的补助讲师・其他、特命事项科・ＢＬ的职责个人职责28■事例2所属部门部・室：ＴＱＭ推進室姓名：担当Ａ（主■练习：以顾客为中心定义职责填入你所属部门（科・ＢＬ）以及你的职责。其次，将其分发给小组成员、接受他们评价你是否从顾客角度出发做工作。（注：参考职责实绩申告书）练习课题时间：30分所属部门部门：姓名：职责评价（评语）

科室的职责个人的职责职责就是明确・组织或个人・向谁（向什么顾客）・为了什么（有什么目的）・能提供什么样的产品或服务（工作・任务）29■练习：以顾客为中心定义职责填入你所属部门（科・ＢＬ）以及你③按DST-PDCA循环推进工作◆理解DST-PDCA循环的过程

Draw・See・Think-PDCA

循环寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么作出实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction我想这样做我想做成这样改善／标准化学习／分析训练／实施计划／标准ＰDCADST课题提取决定优先顺序分析把握现状仔细观察现实◆首先提出梦想（运营方针-1时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。从“我想这样做、我想做成这样”的梦想、想法出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。

时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平＜理想状态的水平＞30③按DST-PDCA循环推进工作◆理解DST-PDCA循环■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人三个喜悦◆公司宗旨自立：

抱着自己的想法自主地行动和工作我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。

让全世界的用户满意：

满足世界各地每一个客人的期待，并尽最大努力超过客人的期待

◆运营方针・时常保持梦想和朝气

・尊重理论、创意和时间

・热爱工作、注重相互沟通・共同创造和谐、有条不紊的工作流程

・时刻不忘不断研究和努力梦想和朝气：

每个人都抱着自己的梦想，并拥有挑战梦想的朝气不断的研究和努力：

不满足于现状，不断努力，追求向上

（运用ＰＤＣＡ）本田经营理念31■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人◆公司宗旨自立：

■

DST循环的目的和过程Ａ～１◆ＤＳＴ循环的目标在制作工作实行计划书时，加入自己的想法、意见◆ＤＳＴ循环的过程ＰDST描绘理想状态ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ认清现实表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样根据三现主义把握现状；分析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。分析理想蓝图与现实间的差异，考虑「哪些是必须做的」、抽出课题。为展开所提出的课题，制定相应的行动计划（５Ｗ２Ｈ）什么・・什么时候前・・多少・・怎样做、的行动计划的制定。PLAN制订计划ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ考虑应该做什么的课题32■DST循环的目的和过程Ａ～１◆ＤＳＴ循环的目标在制作工四33四334、ＴＱＭ的推进方法4-1以事实为基础4-2管理项目4-3过程的管理及改善4-4２Way沟通4-5ＱＣ工具344、ＴＱＭ的推进方法4-1以事实为基础34仔细了解事实!以事实为依据运用PDCA!仔细观察事实!（看）现物现场现实＋＋那是事实吗？或者是意见、想像、成见？4-1以事实为依据三现主义35仔细了解事实!以事实为依据运用PDCA!仔细观察事实!来自业务员A的报告

■对事实的理解隨着个人见解的不同而不同20世纪40年代有两个业务员到非洲去卖鞋。④～１当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。来自业务员B的报告36来自业务员A的报告■对事实的理解隨着个人见解的不同而不同20■事实隨着个人见解的不同而不同事实上如果抱着“目的意识”去观察，则对事实的见解就会发生变化业务员B的来信我来看了一下，实在是太好了，当地人全都是光着脚!所以这里的人如果全都穿鞋的话会产生巨大的需求。这是最有希望的市场。业务员A的来信当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。所以这里对鞋的需求为零。看不出鞋会畅销。4～120世纪40年代有两个业务员到非洲去卖鞋。当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。37■事实隨着个人见解的不同而不同事实上如果抱着“目的意识”去观要了解事实，就需要在经验和直觉的基础上加上数据ＹＸ■以数据为依据④～２A、B间应怎样连线？ＡＢ回答38要了解事实，ＹＸ■以数据为依据④～２A、B间应怎样连线？ＡＢ要了解事实，就需要在经验和直觉的基础上加上数据ＹＸ■以数据为依据④～２A、B间应怎样连线？ＡＢ39要了解事实，ＹＸ■以数据为依据④～２A、B间应怎样连线？ＡＢ4-2管理项目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。设定与团队成员间可运用PDCA的管理项目（尽量用数值来表现）。定义设定方法两类管理项目・措施(过程)的进度、效果的检查项目。（主因类）・目标完成程度的检查项目。（结果类）404-2管理项目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。设运动时间■管理项目的事例糖分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量步行距离步行数点心蛋糕吸烟量饮洒量洗澡次数睡眠时间肝功能血糖值中性脂肪胆固醇血压体重主因类管理项目健康度结果类管理项目饮食嗜好品运动休息41运动时间■管理项目的事例糖分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量步行目标的完成并不仅是结果的完成才可完成真正的目标结果过程与结果的关系过程3过程4过程1过程24-3

过程的管理与改善结构、体制工作的做法同时也伴随着过程的改善(改善体质)(体质变好)(改善体质)42目标的完成并不仅是结果的完成才可完成结过程与结果的关系过程34-4２Ｗａｙ沟通■２Way沟通的目的

・加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计划的展开。■２Way沟通的概念部下上司相互认识相互信任想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事想知道的事・对工作的意见、想法・自己的实绩及能力・工作中或车间里出现的困难・对自己的期待・工作评价・将来的工作等・部门与个人的职责・对工作的期待和目标・工作评价及跟进等・对工作的意见・工作中或车间里出现的困难・希望得到建议的事・对将来的希望等２Ｗａｙ沟通434-4２Ｗａｙ沟通■２Way沟通的目的・加强上司与部下4-5-１QC工具

（ＱＣ7道具）

No手法名称样式１布雷图2特性主因图检查表直方图图表（柱状、折线、圆饼）

6

散布图7层次机材不良合计星期一ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ合计No１No２不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板厚板薄模具破损板厚板薄小计合计28345通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(主因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使用方法n＝520目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。444-5-１QC工具（ＱＣ7道具）No手法名称样式１4-5-２QC工具

（新ＱＣ７道具）

１关联图法２亲和图法（ＫＪ法）●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー系统图法3矩阵图法4项目的重要性评价点×１评价点×２共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点项目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○不能△△２．○○的不良多３．××的处理时间长４．××的生产滞后５．△△的投诉多5No手法名称样式7PERT①→②→⑤→⑧→⑪→⑭→⑮⑦←⑥⑩←⑨⑫→⑬③→④PDPC6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使用方法整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、手段与方法)，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要“成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。PrincipalComponentAnalysisProgramEvaluationandReviewTechniqueProcessDecisionProgramChart箭头图表法目的整理混乱的语言情报，追求本质。454-5-２QC工具（新ＱＣ７道具）１关联图法２亲和图法五46五465．日常管理

①自律的日常管理的定义②自主的日常管理的流程③确认日常业务的目的・目标④确认作业标准（业务手册）的制作⑤日常业务的ＣＡＰ‐Ｄｏ循环⑥解决日常业务的问题⑦指导后辈、日常业务的交接475．日常管理①自律的日常管理的定义47①自律的日常管理的定义回答定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。”・指自律性持续改善日常工作的活动。48①自律的日常管理的定义回答定义“依照计划进行日常工作，出现问②自主地进行日常管理的流程确认目的/目标、作业标准设定管理基准以每天完成为目标依照计划实施Ｄｏ使用管理基准把握每天的状态Ｃｈｅｃｋ对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准ＡｃｔｉｏｎＤＳＴ‐Ｐ（Standard）＜过程＞日常业务方面自己需做的工作49②自主地进行日常管理的流程以每天完成为目标Ｄｏ使用管理基准Ｃ③确认自己日常业务的目的・目标１．日常业务执行的职责

・按计划执行日常业务。・如发生问题、自主地去解决问题。・为提高日常业务的效率和质量，持续地开展改善活动。・将防止问题的再次发生、提高效率和改善质量等活动的対策标准化，

并反映在作业标准书上。２．确认日常业务的目的・目标（日常业务的理想状态）

・为了能够自主地完成日常业务，必须确认日常业务的目的，并且自己设定目标（成果与产出）并与上司共同确认。＜事例＞焊接科的品质担当（技术主管）日常业务目的目标收集并分析品质数据对提高品质的监督：按车型、工序整理品质数据后、把握品质不良的趋势和潜在问题并向线上提供该信息。为提高品质作出贡献・整理每天数据并作分析→第二天１０点前报告・品质的走向分析→以周、月、季度为单位实

施・对品质不合格未解决的追踪→按周、月进行管理并对应部门事例50③确认自己日常业务的目的・目标１．日常业务执行的职责＜事例＞④确认自己日常业务的作业标准（业务手册）

①工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。②明确记有各流程的着眼点和基准点等。③有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因④附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报⑤内容须浅显易懂、可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。⑥须可定期持续进行重审、改善和维护。

确认要点・证明是否已掌握工作。・使工作的推进方法效率更高。・减小因个人差别而造成的工作精度的差异・可顺利与下一个人进行工作交接・可向后人传承日常工作的技术情报。作业标准（业务手册）的效果51④确认自己日常业务的作业标准（业务手册）确认要点・证明■练习：制作作业标准（业务手册）④～１从你的日常业务中选一件工作、在练习表格中制作其作业标准（业务手册）。工作项目理由NOTE（失败事例・改善）工作流程（帐票）着眼点・基准・把工作的流程分解成一个个过程后填入・标明具体填写的内容・填写时注意前后连贯性・标明填写时使用的帐票。・填写流程中必须遵守的重点。・如果工作（业务）中有必须遵守的基准，请填写。（ＱＣＤＭＳＥ的观点）・填写对着眼点的想法及理由。・将过去失败的事例和容易犯的错误作为一种经验填写・将有关效率、成本、品质等的改善提案填入练习课题目的时间：60分52■练习：制作作业标准（业务手册）④～１从你的日常业务中选一件「HLS」自学外语研修NOTE（失败事例及改善）着眼点、基准原因

工作流程（帐票）1．课程召集准备①下期课程内容计划・开讲课程的检讨

・确定开课前的日程安排

②请研修公司对课程做出提案・以下期课程计划为基础，请各研修公司提出方案・根据听课人的需要、听课状况进行检讨・招生时间3周左右招生结束～开课通知1周左右开课通知～开课1周左右・安排好TOEIC与时间的配合・与干事研修公司调整进行・尽早联络日程安排・对于新的研修公司，要充分说明研修内容、听课管理、费用支付方法等。・如招生时间过短，则有的部门可能还未收到开课通知・投诉招生时间短，还未看到开课通知（毎年1～2件）・用以确保高水平讲师③开讲课程的决定＆开课通知制作

・开讲课程的决定・用来反映对研修公司的评价・投诉对讲师迟到、休息的对应处理慢（毎年2～3件）・开课通知制作(干事研修公司）④研修教室预约・按开课时间事前预约２．课程召集

①制作招生通知

②发行开课通知・请总务发到各科室及在各层楼公告栏内张贴・从A张贴到Z・对青山地区周边事业所也发出通知（参照附页一览表发送）・事前获得总务的张贴许可・活用每天的文件分发路线・公告期结束后忘记回收，受到提醒（2000年4月、10月）・因一般预约开始后就不能再预约・按听课人的需要、听课状况决定各公司所提案的课程・各公司的开课数目按各公司需要・确认研修公司制作的内容・一般预约到距开课一个月前终止。作业标准事例目的：推进管理自学外语研修部门事例53「HLS」自学外语研修NOTE（失败事例及改善）着眼点、基准３．编班&结果联络①根据招生结果编班・开课基准：原则上为6人以上(其他语言灵活处理）・10人以上的班分为2个班・开课前受理已编班级的追加及变更②将编班结果通知各研修公司・正式要求选定讲师･让新讲师尽早准备照片（4cm×3cm）以便办理入馆证４．开课通知

①决定开讲课程的研修教室，通知研修公司②将开讲通知发送给参加人员③办理讲师进入防灾中心许可证的手续

５．开课指引

①听课规则、听课费收取方法等的指引(各研修公司）６．研修跟踪①确认每月遥出席状况・每月10号前由干事研修公司提交报告

②随时进行调查、听取７．听课费的返回①对出席率超过60%的听课人员返回听课费・开课一周前发送・确认发送对象・以便对讲师进行再确认・因部分事业所使用的是传真・听课费不经过HM，直接在听课人与各企业间进行・检查出度率低的班级，必要时采取通知听课等措施・返回仅确认听课费用・对HM以外的听课人，联络各总务，请总务还付・特别是其他语言水平相关大，如勉强将大家集中到一起会发生问题・将中文初级班和中级班集中到一起后，因水平相关大，导致出现很大的不满(2000年10月）作业标准事例NOTE（失败事例及改善）着眼点、基准原因

工作流程（帐票）「HLS」自学外语研修目的：推进管理自学外语研修部门事例54３．编班&结果联络・开课基准：原则上为6人以上②将编班结果通■练习：制作作业标准（业务手册）从你的日常业务中选取一项工作、用另外分发的表格制作作业标准(业务手册)

。工作名称理由NOTE（失敗事例・改善）工作进程（帳票）着眼点・基准练习课题目的时间：60分55■练习：制作作业标准（业务手册）从你的日常业务中选取一项工作⑤日常业务的ＣＡＰ‐Ｄｏ循环担当者根据自主地运用ＣＡＰ-Ｄｏ循环、在提高工作（业务）效率和质量的同时完成工作（业务），并提高工作的满意度日常业务（设定目标・管理水准）提高工作效率与质量持续改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修订作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循环工作的满意度螺旋上升56⑤日常业务的ＣＡＰ‐Ｄｏ循环担当者根据自主地运用ＣＡＰ-Ｄｏ①～１■

日常工作中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do进行工作的循环

・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的。

・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好的方向发展。・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划如有问题则进行对应处理(标准化)观察、分析实施状况依照计划实施PlanActDoCheck转动工作的循环圈并将其向上推如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。持续改善理想的管理状態・理想标准57①～１■日常工作中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do进■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循环方式１．检查(管理)什么⇒设定管理項目检查管理状态⑤～１＜设定管理項目的注意点＞①设定結果类与要因类的管理項目②设定的管理水准应能进行変化点管理（含有±幅度的管理标准）③设定警戒标准（一旦超出，就须采取措施）管理項目管理水准生产台数○○○台±○○台直行率○○％±○％加工費○○円±○円流动库存○○台±○台自主参加活动率○○％±○％管理項目管理水準设备运转率○○％±○％品质检查实施率○％不合格零件数○○台±○台生产损失时间○○分±○分ＮＨ活动参加率○○％±○％＜结果类管理項目＞＜要因类管理項目＞部门事例58■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循环方式１．检查(管理)什么⇒设定管理項目■练习：为运用ＣＡＰ‐Ｄｏ循环设定管理項目⑤～３为了使自己能在日常管理中进行ＣＡＰ－Ｄｏ循环，必须设定日常业务的管理項目和管理标准。请在练习纸上填写现在你进行的日常业务的管理項目和管理标准。练习课题时间：30分日常业务管理标准管理項目频率59■练习：为运用ＣＡＰ‐Ｄｏ循环设定管理項目⑤～３为了使自己能怎样管理日常工作②标准化・・・指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最优工作流程和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念)③变化点管理・・・对差异的变化及初物、变更点等进行管理。①３Ｓ（５Ｓ）管理・・・管理整理・整顿・清扫（清洁、素质）的状态④例外管理・・・异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。⑤目视管理・・・指使异常情况和问题点一目了然，全体员工都可依照三现主义处理异常情况和进行问题点的管理。aba平均a,b

差异真正的平均偏移平均a为偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆稳定的状态是指・相差幅度小・排列测定值时没有缺陷［管理图］［差异和偏移］ＣＬ（中心线）・初物检查台・不良品放置处・异常显示灯・批次样品台品质管理・原产地明示・在库标识・包装方式标识・缺件标识・放置场所标识现品管理实施例区分实施例区分・直行率推移表・成本分析表・生产预实管理表・库存推进表QCD管理实施例区分60怎样管理日常工作②标准化・・・指为了维持日常工作的稳定性和■日常管理要管理什么、要怎样进行◆管理什么？◆怎样管理？①～２3S（5S）管理管理整理、整顿、清扫(清洁、素质)的状态标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和基准。含定时定点定量的理念和负荷的平均化变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。例外管理例外的工作和业务要与日常工作区别管理。目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道的管理。品质管理工作、产品、服务的品质数量管理工作量、负荷及效率成本管理成本、时间、利润时间管理日程、时间、交货期满意度管理客户的满意度(充足度÷期待度)61■日常管理要管理什么、要怎样进行◆管理什么？◆怎样管理？①～⑥解决日常业务的问题１．现场是不断解决问题的地方・过去的原因成为现在的问题，现在做的事情会成为将来的问题，在过去、现在、将来的联系中，问题的原因和結果（问题）也连接在一起。・在现场有许多解决可见与不可见问题的方法２．把握过去、现在、将来这3个问题＜事例＞……

○○制作所・过去的问题……因为过去应该做的事没做，

所以问题表现出来了。・现在的问题……尽管现在仍维持在管理状态的许可范围内，但数据的傾向値表明已存在等潜在的问题。・将来的问题……将来的梦想与现实的差距将创造出新的挑战性问题。（课题）过去存在的问题现在潜在的问题将来挑战的问题Ｑ（品质）・不合格品的流出并未减少・推出新车型时品質问题多・没有对不合格品的流出的原因作対策・品熟耗时・工程内零不合格・从开发階段大力出谋划策Ｃ（成本）・人员数未与生产台产数连动・机器上的漏气地方多・工序培训耗时过多・每月的電力损失大・到１０工程／人为止的学习提高・从漏气地点出发实现電力零损耗Ｄ（交货期）・经常有生产延迟・库存在必要数以上・设备的突发故障慢性化・没有縮小毎天的在庫偏差・固定予防保全体制・每日完結生産体质化Ｐ（效率）・每次车型变动人员都要变化・切换车型耗时过多・每个车型都有工时数的偏差・准备作业时间由于各人经验不一样完成效果也不一样・没有引起车型偏差线的构筑・经验ＫＨ标准化Ｓ（安全）・发生追尾事故・发生被台車绊倒的事故・继续深夜加班・５Ｓ活動停滞・彻底进行危险预知培训Ｍ（道德）・经常加班而没有事前申请・没有佩戴保护用具・现场与工作人员的关系恶劣・ＮＨＣ活動停止・自发意识的変革・Ｔ型人材培育部门事例62⑥解决日常业务的问题１．现场是不断解决问题的地方・过去的原因■现场问题的解决手法

１．现场问题的解决手法・ＱＣ手法（解决问题的基本方法）・解析报告（为何分析手法）・ＫＴ法（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）・ＶＡ手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本改善手法）・ＩＥ手法（工程分析、动作分析、时间分析、运转分析上的改善方法）・其他ＳＷＯＴ分析（基准点手法、最佳练习手法等）2.问题解决手法的选择・根据工作领域、个人的成长水平以及目的选择相应的问题解决手法。・基本手法为ＱＣ手法、解析报告、ＫＴ法、请务必理解这三种手法。⑥～１◆決定分析（ＤＡ：DecisionAnalysis）

就是适用于“最合适方案是什么”的状况下的流程◆潜在的问题分析（ＰＰＡ：PotentialProblemAnalysis）

就是适用于“事实上的风险是什么、対策是什么”的状况下的流程ＫＴ法◆现状分析（ＳＡ：SituationAppraisal）就是适用于“什么是课题”的状况下的流程◆问题分析（ＰＡ：ProblemAnalysis）

就是适用于“原因是什么”的状况下的流程63■现场问题的解决手法１．现场问题的解决手法・ＱＣ手法（解决■学习解析报告

・认真解释在发生异常、出现投诉以及出现不良现象时，如何迅速把握状况并采取紧急措施、日后防止再发生等等，是非常重要的。5原则表是防止投诉再次发生的有效手段。①确认问题的内容和发生状况。②把握事实（问题的本质）。③查明问题发生的原因、不良品流出的原因（为什么）。④商量対策、选定方案并实施。⑤确定対策效果。⑥反馈到源头，并将防止再发生的措施标准化。・顾客投诉・设备、机械、机器异常・工作方法不正确等

防止再发生的手法⑥～２１．解析报告是什么２．使用范围３．开展步骤64■学习解析报告・认真解释在发生异常、出现投诉以及出现不良■解析报告的制作要点发生状况（现象・所述内容・发生件数・处理内容)解析报告（填写要领）⑥～３把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况）

查明原因（发生的原因・重现测试）原因分析成为特性要因图问题的特性合适的対策（対策内容・效果顺序・ＰＰＡ）対策效果（效果实绩）向源头反馈（向体制机构反映内容）步骤２３５４１内容（填写查明原因的过程）大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（真正原因）小枝（小骨）1.対策内容・決定対策选择・人为引起的事件対策也要在工具面实施は2.対策年月日、対策场所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.对已交车和其他顧客的対策5.是否对対应品和服务处置6.対策的ＰＰＡ1.相对发生原因的原因・根据特性要因图查明原因・特别是生产引起的问题、在工具面（设备、夹具、工具、检具等）查明原因2.相对原因问题事象的重现性3.予測暫定対策和恒久対策效果（重现测试、现场、现物的検証）1.问题类型（产品／服务的投诉等）2.发生场所（市场､公司内部）3.问题发生时的现象以及所述内容4.发生年月日5.发生件数6.问题和紧急处理内容1.确认进程和市场的対策效果結果和确认时期（效果选取対策前後的変化）1.向維持硬件対策项目的机构反映（基准、标准等）2.向排除项目原因的机构（横向联系部门）反映（规定、基准、技术储备等)1.问题数量2.重现测试等的結果3.问题发生的原因分析・用ＦＭＥＡ分析特性原因图・原因和事实的验证、ＱＣ手法（７种工具）4.现在的対応状况（緊急処置後的）5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据65■解析报告的制作要点发生状况（现象・所述内容・发生件数・处理1.车型：○○○2.发生场所：出货检査3.现象：５ＣａｐΦ１３打穴削角路径以及穴深度4.发生年月日：○年△月×日5.发生件数：１０件6.有问题的车型或零件的处理内容

在庫全部检查全检数３，６００件ＮＧ品９２２件＜发生原因＞１．因为没有事先调好刀具预备品、加工者、担当者没有使用解调器就使用刀具。２．加工担当者不清楚调节器的使用方法。＜流出原因＞１．为了在计划内完成工作，忘了检查刀具交換后的初次产品。２．只从间隙不均作判断、在抽检时省略用游标卡尺检查而改为目視判定,导致无法检测出不合格品＜原因対策＞１．常备三个装有解调器的刀具预备品２．开展刀具装解调器方法的教育训练＜流出原因対策＞１．再次教育要完全按检验表的标准检查初品２．測定尺寸要由目視改为游标卡尺測定３．将检查表的检查記録由○×改为測定値記載１．设定刀具在庫基准２．改訂检查表３．数据定期确认的标准化班长１回／Ｄ、係长１回／Ｗ、科长１回／Ｍ＜水平展开＞１．贯彻刀具交換时初品管理２．提高解调器的信頼性根据９/２４～１０/２４间的加工数６３，８７２套刀具交換回数２１回、ＮＧ品发生「０」判断対策有效果

主题：Ｂ盖Φ１０打孔深度、倒角不合格内容步骤２３５４１⑥～４■小组练习：通过事例学习制作方法发生状况（现象・投诉内容・发生件数・处理内容）把握事实（用事实再次确认投诉、异常、不合格的状况）适当的対策（対策内容・效果预测・ＰＰＡ）对策效果（效果实绩）查明原因（发生的原因」・重现试验）原因分析反馈到源头（向体制机构反映内容）（填入查明原因的经过）１．样品确认結果２．刃具交換状况・削角路径規格φ14⇒样品尺寸φ13.7～φ13.8+0.50・打洞深度規格14⇒样品尺寸13.7～13.8・全部更換扩孔钻(１０个）・S10穴超公差只对S10穴的扩孔钻重新更换←S10穴削角路径负打洞深度负刀具機会検査人主轴磨耗松动夹具洗不干净单位安全装置初品检查未实施遗忘日程に追われていた检查表判定記録○×式扩孔钻精度再研磨精度目視判定省略解调器精度未使用解调器加工担当者设定没有预备品不知使用方法标准不知道不知道认识不足人的调整削角路径（－）打洞深度（－）・使用精度不够的刀具

・没有作适当的検査・没有装备解调器・没有使用检具・没有检查更换刀具时的初次产品・加工担当者设定・目視測定・遗忘・缺乏装有解调器的预备品・不知解调器的使用方法・只从间隙不均作判断し、省略用游标卡尺检查・追求在日程内完成部门事例时间：30分+0.40661.车型：○○○＜发生原因＞＜原因対策＞１．设定刀具在庫基

⑥～４■小组练习：从事例的制作要点评价

发生状况（现象・投诉内容・发生件数・处置内容）把握事实（用事实确认投诉、异常、不良状况）适当対策（対策内容・效果步骤・ＰＰＡ）対策效果（效果实绩）查明原因（发生原因・重现测试）原因分析回到源头（向体制机构反映内容）（填入查明原因的经过）所属部门

姓名：时间：60分67⑥～４■小组练习：从事例的制作要点评价发生状况（现⑦向新人指导、传授日常业务①明确传达部门的职责及自己的职责。②深入浅出地说明自己的业务及向客户提供的服务。③说明主要的日常业务的目的、目标。④说明使用作业标准（业务手册）的工作进程、着眼点及其理由，并具体说明至今失敗及麻烦的事例等。⑤说明自己到现在为止的工作（改善和解决问题等），并说明自己所完成的事，寄予希望。68⑦向新人指导、传授日常业务①明确传达部门的职责及自己的职责六69六696．方针管理①方针是什么、方针管理是什么②学习自发的方针管理的过程③理解方针④制作实行计划⑤运用ＰＤＣＡ循环解决自己的课题706．方针管理①方针是什么、方针管理是什么70①方针是什么、方针管理是什么回答方针方针管理・表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。・方针也是战略。・自发地、有效地达到方针目标的活动｢表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成的活动｣71①方针是什么、方针管理是什么回答方针方针管理・表明从现在起向担当者委让权限自主的循环ＣＡＰ－Ｄｏ管理監督者负上責任推进标准化部门领导(董事长）带头完成■日常管理与方针管理的连动Ｃ．过去３年的实绩倾向来看、确实完成最低水准（ＭＵＳＴ）是日常管理的領域Ｂ．最低水准和去年实绩的差异的部分是本年度标准化領域Ａ．今年想要完成的水准、与去年的实绩的差异部分是方针管理的領域17,00016,00022,00040%（2,000／5,000）完成率－20%完成率（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000‘00‘01‘02販売台数计划计划计划第４次中期第５次中期实绩实绩‘97‘98‘99实绩实绩实绩Ｃ日常管理→Ａ方针管理→Ｂ标准化→方针管理的方案･･・标準化的方案･･･日常管理的活動方案（留住已提车客户）･･･①～１72向担当者委让权限管理監督者负上責任部门领导(董事长）■日常管方针管理将来の方向现在前进的方向设定前进道路②自发地进行方针管理的定义和流程・表明今后朝向哪里前进的道路及方向。・方针又是战略什么是方针全公司方针目标及措施・自主达成方针的活动。“为达成方针而制订目标及措施，并有效完成这些目标及实施措施的活动。”什么是方针管理73方针管理将来の方向现在前进的方向设定前进道路②自发地进行方■方针的设定及连锁过程②～１社长（经会）本部长部、室长科长担当方针的设定、连锁（Ｐｌａｎ）部室与科室的想法与课题的共有及整合本部会议共有共有年度部门方针（书）年度实行计划（书）个人实行计划（书

）年度本部方针（书）部门中期方针（书）共有基本方针（设想）中期方针（书）总战DSTPDSTP本部中期方针（书）共有本部会议总战小组讨论部门讨论中期、年度方针的发表（如：PolePosition发表）年度方针→DSTP共有科室与成员的想法与课题的共有及整合２Ｗａｙ沟通DSTPDSTP74■方针的设定及连锁过程②～１社长（经会）本部长部、室长科②自发地学习方针管理的过程社长（董事）本部长部・室长科长担当方针的设定・连锁

（Ｐｌａｎ）实施（Ｄｏ）评价・对策（Ｃ／Ａ）基本方针（观点）中期方针（书）部门中期方针（书）Ｐ月次计划の策定Ｐ月度计划的确定Ｄ月次计划の实施Ｄ月度计划的实施中期・年度方针的发布（例：PolePosition发布）本部长診断／部室长診断Ａ月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ月次結果の把握月次の評価Ｃ月度結果的把握月度的评价共有年度部门方针（书）年度实行计划（书）个人实行计划（书）年度本部方针（书）总战本部中期方针（书）共有共有共有（每年一次另外每半期DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP各部门和各科的想法和课题的共有与调整本部会议小组讨论２Ｗａｙ交流本部会议部门讨论总战各科及其成员的想法课题的共有和调整共有（大的ＰＤＣＡ）（小的ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表75②自发地学习方针管理的过程社长（董事）本部长部・室长科长■方针书／实行计划书制作流程②～１・从小组、个人的想法提出课题・共创共有方案的情况下、召开小组讨论会（各科２～３月）②从部门／本部策略提出课题个人实行计划书全公司方针书ＤＳＴ格式科实行计划书部室方针系统图・方针书本部方针书本部战略手法图ＤＳＴﾌ格式・２‐１‐１の目标设定指南・２Ｗａｙ的实施、实行计划书制作（３～４月）⑦个人实行计划书的制作⑥各科的实行计划书的制作・从各部各科的策略提出课题・共创共有方针、方案、召开部门讨论会（各部门１～２月）⑤部室方针系统图・方针书的共创与共有・方针共有会的召开④全公司方针与本部方针的一致・总战的召开（９月～10月）③本部策略与经营策略一致化・本部会议的召开（8月）①经营策略视点・全公司方针本部方针系统图・ＤＳＴ格式76■方针书／实行计划书制作流程②～１・从小组、个人的想法提出■个人想法与课题共享的场所（小组讨论）会议时间基本规则会议形式准备材料场所召开时期参加者事先准备资料ＤＳＴ格式科长・ＵＬ层・主任层（相关成员）集体讨论目的・主题毎年２月到３月上旬之间主持者科长１日以内事务所内会议室・本部/部室方针的共有・部门和个人的提案･课题吻合・超出职责自发的想做的事・调整各科实行计划②成果的应用①在会议的成果中，必须指出以下2点・科长的职責是设定自发目标・调整后各科的重点目标・对于重点目标的实行方案・科长把会议成果与上层组织共有

＜小组讨论的引导线＞②～２・平等发言・参加者必须发言・不能否定发言内容（如“不行”、“水平低”等）・｢想这样做・想那样做｣的理想状态水平不受限制（改善水平・问题解决水平・革新创造水平等等不受限制）《讨论的基本原则

》77■个人想法与课题共享的场所（小组讨论）会议时间基本规则会议形③理解方针■理解全公司方针■本部方针、部门方针与全公司方针的关联■全公司的方针关联・传达事例78③理解方针■理解全公司方针78Globalization■扎根地方事业发展为了和世界人民分享喜悦「被期待存在企业」＝以得到人们的认可和信頼的、先进的创造性企业为目标

自由开拓・挑战・共创

⇒全公司２０１０年的方针扩大喜悦＝在世界中扎根我们与更多的人一起实现梦想，为当地社会作貢献，将基本理念中的｢三种喜悦｣传播到全世界本田哲学的世界共有化／多样的价值观・尊重能力■有效地使用全HONDA经营资源

创造喜悦＝创造先进ValueCreation■灵活的高级管理我们描绘梦想、自由想象，引导时代潮流创造新的价值，扩大「三种喜悦」■重视客户关系的高级管理■开展新领域的事业向新生代传达喜悦＝贡献未来我们无止境地关注并提高人类安全，将基本理念中的｢三种喜悦｣向新生代传递将对环境、资源的负担减少到最低CommitmenttotheFuture■积极开展以高安全性为目标的技术开发和企业活动■积极推进以零污染为目标的技术开发和企业活动

■积极开发替代能源２００１年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ/临时号■理解全公司方针＊自发方针管理的第一歩是了解、把握全公司方针。③～１79Globalization■扎根地方事业发展为了和世界人民分＜全公司８次中期展开体制＞

全球共创实现２０００万人／年的喜悦扩大喜悦

１．再构筑欧州事业２．飞跃性地扩大中国２Ｒ事业３．实现地域间最适当互补（零件・完成车）－