房地产公司管理体系最终报告

房地产公司管理体系最终报告机密1前言公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。2公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员3公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司汇报体系第四部分：董事会授权体系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考评体系第七部分：公司激励体系第八部分：公司管理流程第九部分：公司财务管理制度第十部分：实施方案建议第十部分：附录（行业与竞争对手调研）4第一部分：公司发展战略5发展战略规划的报告包括以下五个部分公司愿景与理念公司战略与定位公司核心竞争力与资源公司业务目标实施计划61、公司愿景

公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。7公司理念公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信82、公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（10%以上）*25-30万平方米开发规模长期：5—8年*注：投资回报率为年回报率9公司的战略陈述房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。10在未来三年的的目标客户群群主要定位于于30—45岁的中、高高收入阶层家庭年收入（（万元/年））年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消消费群体的机会2由于北京是中中国的政治中中心和北方的的经济中心，，北京地区高高收入群体将将继续扩大各种有利刺激激住房消费的的政策将使更更多的中等收收入者加入购购房行列中国加入WTO前后的机会111在中、高收入入阶层中，主主要服务于追追求人性化家家居的细分市市场目标消费群体体30岁以上，，家庭年收入入在10万元元以上，从事事于经济热点点的行业，接接受新的家居居消费理念购房心理特征征对商品房的价价格敏感，但但不是主要因因素对商品房的综综合性能（设设计理念、工工程质量、环环境风格等因因素）要求较较高注重地理位置置、居住理念念、周围邻居居的身份层次次，充分体现现自己的社会会地位对户型设计、、环境设计、、建筑风格、、社区主题的的个性化需求求较强，不愿愿接受一般性性产品12在项目的选择择上，以目标标群体的需求求和的价值创创造为出发点点开发地点消费者的需求求公共交通方便便，尤其与就就业中心有便便利的交通方方式，市政配配套齐全，周周围环境有文文化氛围的价值以相对较低的的成本获得好好的、有开发发弹性的地块块建筑产品小区环境建筑设计的合合理性优质的工程质质量有档次的材料料与配套设施施与设计师事务务所合作进行行产品创新与良好的施工工单位形成合合作关系与知名品牌的的供货商形成成供货关系，，提供优质的的产品与材料料追求高绿化率率与整体环境境在有限的条件件下，创造最最佳的小区环环境定价价格承受力在在5000-9000元元/平方米，，总价在60-200万万元人民币在客户的价值值承受力内开开发价值目前价格在6000—10000元元/平方米13未来几年在中中、高档住宅宅市场的投资资比例未来3—5年未来5—8年公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14未来3年之内内将主要集中中在北京房地地产市场竞争争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发发潜力享有地利、人人和的优势竞争激烈北京以外市市场具有很强的的资金和经经验上的优优势公共关系基基础弱除沪/深外外，市场太太小集中于北京京的竞争是是确保回报报的关键15未来三年的的发展具有有诸多有利利的因素的运营团队队在以往操操作过的项项目以及““远洋风景景”项目中中已形成了了自己的竞竞争优势总经理/团团队对专业业经营企业业的决心较高的团队队素质公司股东对对公司的要要求比较实实际与政府/土土地资源方方有较好的的关系公司较好的的业务经营营机制与能能力商业信誉（（中远的资资信非常好好）强有力的股股东支持公司在未来来三年面临临的各种良良好机遇中国加入WTO已成成定局，北北京市面临临新的发展展机遇申奥成功将将使北京经经济加速增增长、就业业机会增加加、居住环环境大幅度度改善，使使购房需求求有相当程程度的增加加中远房地产产大力推进进体制改革革，鼓励有有价值潜力力的下属企企业快速发发展16当然，未来来三年的发发展也面临临一些不利利因素劣势挑战现代化治理理结构尚在在形成之中中长期的、持持续的战略略规划有待待于提高公司尚未形形成自己独独立的业务务体系与品品牌内部人事机机制缺乏活活力员工队伍职职业化进程程有待进一一步完善人均产出效效率（销售售、利润、、面积等））仍有较大大的挑战来自海外、、北京市以以外的各个个竞争对手手进入北京京市场，将将带来资金金及专业人人才流失等等各方面压压力消费者不断断提出新的的住房消费费需求土地及项目目储备越来来越稀缺，，竞争的成成本越来越越高173、在合资资后，公司司的资源平平台应得到到快速的提提升现有的资源源平台2–3亿亿的投资能能力中远房地产产的品牌北京本地市市场多年积积累的合作作伙伴关系系本地市场的的开发经验验合资方介入入后引入的的资源2—3亿的的新增投资资能力海外资本市市场通道国际合作伙伙伴资源香港市场信信息资源专业化投资资控制优势互补的的中型专业业房地产公公司18在新的资源源平台下，，公司实现现战略规划划的核心技技能需要进进一步发展展房地产项目目公司的技技能技能的发展展内部管理技技能项目开发技技能项目运作技技能成本控制技技能资金及资本本管理的技技能按照现代企企业制度实实施职业化化管理充分利用中中远房地产产的项目开开发体系，，同时开发发更广泛的的项目资源源渠道，并并对项目进进行精准的的评估在项目的周周期控制上上以及在项项目销售运运作上需要要提高需要建立集集合财务控控制手段的的成本控制制体系完善科学的的现金流控控制手段，，降低资本本的使用成成本，规避避可控制的的风险194、公司1－3年战战略目标（（定性部分分）200120022003落实下年度度开发项目目组织与流程程基本成熟熟落实下年度度开发项目目年度业务指指标落实达成今年远远洋风景项项目目标确保第二个个项目完善公司的的管理体系系年度业务指指标落实完成企业重重组已完成北京市优秀秀的中型专专业住宅开开发公司20公司未来3年发展计计划的关键键指标（初初步计划，，需确认））指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100120进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01412员工数303535核心员工数101515年销售额（百万元）240480360年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-210050项目回报率不低于12%*注*：见考考核部分定定义，具体体数字由董董事会和运运营团队商商讨决定**以精装装修房价计计算2001年年和2002年数字字请运营团团队填写21公司应逐步步落实2002年以以后的项目目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测（项目投入回报率）大于等于10%*大于等于10%*大于等于10%*注*：待定定，需在行行业ROI的比较中中制定22公司将从内内部管理绩绩效和外部部业务经营营绩效的提提高来保证证为股东创创造价值ROI（为为股东创造造最大的价价值）内部管理绩绩效外部经营业业务提高公司人事制制度公司组织机机构设置员工考核与与激励公司管理流流程缩短项目周周期业务持续发发展形成良良好的项目目叠加成本控制=良好的资金金计划和资资金管理能能力本次管理顾顾问的内容容23人力资源管管理改善的的思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综综合评价职级与薪资资结构调整薪资结结构确定调薪确定调职人员培训发发展为企业发展展储备人才才KPI245、近期的的工作计划划2001年年9月2001年年10月2001年年11月2001年年12月20日10日20日10日20日10日20日对行业深度度调研以分分析竞争对对手和学习习先进经验验充分展开公公司内部各各层讨论，，进一步明明确公司的的三年发展展战略制定2002年度具具体业务计计划及预算算结合公司及及中远房地地产公司的的实际情况况，配合顾顾问公司设设计各种管管理提升方方案向董事会报报告，公司司的三年业业务战略计计划和管理理提升的框框架性建议议与管理层、、员工就管管理体系及及细节进行行探讨，并并进行必要要的培训制定详细的的2002年管理体体系执行计计划并在实实施中逐步步校正，争争取在年内内完成整体体管理提升升25第二部分：：公司组织织设计26公司组织设设计的报告告包括以下下五个部分分中远房地产产对的控制制将转向战战略导向的的控股管理理需要根据新新的股权结结构的要求求，调整组组织结构公司应建立立完善的公公司治理结结构公司应继续续采用直线线职能制的的管理组织织进一步健全全各部门职职能27建议公司从从主要股东东方的投资资战略出发发，根据现现代企业制制度建立适适合自身业业务发展需需要的组织织及治理结结构战略控股组织结构重组需求健全职能3、公司应应按照合资资企业制度度和有关法法律建立公公司治理结结构4、建议公公司继续采采用直线职职能制的管管理组织5、在职能能制的组织织前提下，，需要进一一步健全各各部门的职职能2、需要根根据新的股股权结构的的要求，调调整组织结结构治理结构1、中远房房地产对的的控制将转转向战略导导向的控股股管理281、公司通通过战略重重组，引入入海外资本本，成为合合作双方发发展的共同同平台中远房地产产开发公司司香港颍俊有有限公司北京房地产产开发有限限公司49%51%投入资源项目资源优秀的项目目团队本地市场公公共关系51%资金金融资资源投资目的战略资源价价值最大化化快速提高竞竞争力投入资源资金资源（（49%））资本市场通通道投资目的投资回报最最大化快速提高竞竞争力29类型目标收益最大化化不区分业务务领域红利/资资金回收收投资于企业业的高质量量典型集团总总部功能财务/司司库法律/预预收集团财务参股管理战略资源优优化配置协调的管理理集团与子企企业间的衔衔接管理经营者队伍伍管理财务集团控制战略计划管理者资源源发展总部各部门门所有企业战战略和操作作效果最大化化操作控制，，功能和业业务领域优化化市场份额增增长集团安排管管理管理者者队伍财务/财财会中央采购生产协调集团市场营营销集团服务或或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向从投资目的的出发，双双方股东在在的控制方方式上可能能使用不同同的控股管管理方法中远房地产产对的管理理应从操作作导向向战战略控股导导向转变建议颖俊公公司的控制制方式30对领导团团队的培培养和对对发展战战略的指指导中远房地地产应对对公司实实施战略略型控股股，主要要通过战战略及财财务指标标的设立立和考核核对其进进行控制制战略计划划/控控制人力资源源发展，，尤其是是经营管管理者队队伍的建建设收购和兼兼并等重重大资本本运营项目决策策同时发挥挥财务型型控制管管理中已已有的功功能财务审计计合同审批批流程管理理对房地产产开发控控股公司司来讲，，其中央央功能应应包括诸诸多服务务功能协调项目目组协助办理理各类许许可证法律咨询询与支持持融资咨询询与支持持312、公司司目前的的组织是是整个中中远房地地产公司司组织的的一部分分中远房地地产开发发公司决决策层其他职能能部门经营部审算部财务部人事部其他部室室各专业公公司小区物业业公司广田装饰饰公司远洋建筑筑公司其他专业业公司销售公司司销售中心心信息情报报中心客户中心心公司司总总经经理理副总总经经理理总工工程程师师经营营部部客户户服服务务部部工程程部部财务务部部综合合部部人事事行政政4人人2人人8人人6人人1人人4人人市场场开开发发部部作为为项项目目公公司司，，采采用用直直线线职职能能制制，，从从经经营营、、工工程程建建设设、、财财务务、、内内部部管管理理四四项项职职能能出出发发，，建建立立了了自自己己的的组组织织。。资料料来来源源：：访访谈谈32中远远房房地地产产以以往往对对的的管管理理带带有有比比较较明明显显的的操操作作控控股股的的特特征征操作作控控股股的的特特征征中远远房房地地产产公公司司对对的的管管理理中远远房房地地产产公公司司负负责责的的战战略略制制定定，，向向提提供供主主要要的的战战略略资资源源中远远房房地地产产公公司司对对项项目目的的投投资资有有最最终终决决定定权权的总总经经理理、、副副总总经经理理定定期期参参加加中中远远房房地地产产公公司司召召开开的的副副总总以以上上会会议议公司司部部门门经经理理以以上上高高级级职职员员由由中中远远房房地地产产公公司司委委派派中远远房房地地产产总总经经理理指指定定一一名名高高级级副副总总担担任任的的分分管管副副总总（（的的执执行行董董事事））在重重大大政政策策上上报报中中远远房房地地产产公公司司指指示示或或集集体体讨讨论论财务务预预算算与与资资金金的的调调度度由由中中远远房房地地产产公公司司控控制制重大大合合同同（（50万万元元以以上上））由由中中远远房房地地产产公公司司审审批批大额额开开支支（（50万万元元以以上上））由由中中远远房房地地产产公公司司审审批批的薪薪酬酬激激励励政政策策及及执执行行情情况况参参考考中中远远房房地地产产公公司司的的相相关关制制度度与与政政策策中远远房房地地产产安安排排管管理理管管理理者者队队伍伍直接接的的财财务务会会计计控控制制中远远房房地地产产实实施施中中央央采采购购专门门的的中中远远房房地地产产职职能能部部门门负负责责生生产产协协调调中远远房房地地产产负负责责市市场场营营销销中远远房房地地产产技技术术中中心心负负责责技技术术创创新新资料料来来源源：：访访谈谈33目前前的的组组织织构构架架在在新新的的环环境境下下的的挑挑战战中远远房房地地产产目目前前实实际际上上对对公公司司进进行行操操作作型型控控股股，，其其优优点点是是使使得得公公司司能能够够极极大大地地使使用用中中远远房房地地产产的的资资源源，，缺缺点点是是公公司司不不能能按按照照独独立立的的公公司司进进行行运运营营，，没没有有独独立立发发展展的的台台阶阶由于于公公司司不不是是独独立立的的公公司司，，其其在在人人员员、、资资源源、、运运营营等等体体系系上上明明显显依依赖赖于于中中远远房房地地产产的的各各个个相相关关部部门门及及相相关关资资源源由于于中中远远房房地地产产与与公公司司在在人人员员归归属属上上的的交交叉叉，，导导致致了了必必须须在在中中远远房房地地产产的的体体系系中中运运营营，，如如：：管管理理、、激激励励、、人人员员调调动动等等由于于公公司司与与中中远远房房地地产产的的紧紧密密关关联联性性，，可可能能导导致致了了合合资资企企业业管管理理的的不不明明晰晰性性34管理理模模式式应由由传传统统的的““个个人人责责任任心心””模模式式，，转转变变为为““专专业业型型””模模式式，，再再进进步步到到““管管理理型型””模模式式健全全的的、、系系统统的的管管理理体体系系，，共共同同激激发发员员工工整整体体的的效效率率组织织结结构构需要要建建立立起起规规范范的的法法人人治治理理结结构构组织织架架构构中中的的部部分分功功能能需需要要完完善善需要要建建立立有有效效的的内内部部竞竞争争机机制制业务务流流程程一些些重重要要的的决决策策,计计划划,监监控控流流程程可可以以在在组组织织中中执执行行业务务流流程程标标准准化化和和规规范范化化业务务流流程程在在组组织织中中不不存存在在重重复复、、脱脱节节、、互互相相扯扯皮皮的的现现象象房地地产产公公司司的的组组织织设设计计是是为为了了支支持持其其战战略略目目标标的的实实现现资料料来来源源：：访访谈谈、、天天图图分分析析存在在问问题题具体体表表现现35在组组织织上上应应根根据据竞竞争争的的要要求求和和重重组组带带来来的的挑挑战战进进行行调调整整业务务发发展展对对组组织织的的要要求求建议议的的调调整整经营营的的相相对对独独立立性性在充分利用各各方资源的前前提下，成为为具有独立运运作能力的项项目经营公司司迅速建立完善善的人事制度度，理顺员工工劳动关系迅速建立完整整的，可独立立运行的组织织项目的运作能能力年开发规模达达到30万平平方米以上年竣工规模达达15万平方方米有15个人的的核心业务团团队来确保2各项目的交交错进行加强业务部门门招聘核心员工工加强内部培训训，提高员工工专业技能职业化程度能接受国际资资本市场挑战战的职业化管管理（依据制制度、量化、、责权利统一一、专业人才才引进等管理理）能面对专业的的竞争者在同同一市场上的的竞争（如：：如何面对李李嘉诚4000元/平方方米的开发项项目建立完整的现现代企业管理理体系积累并建立项项目运作管理理机制加强职业性的的培训和公司司文化的宣传传团队力量在良好的组织织上发挥出强强大的团队力力量，有协同同效应加强团队建设设，提高员工工凝聚力加强企业文化化建设公平机制在各方股东、、管理层、普普通员工间形形成利益的公公平与平衡机机制建立明显的公公司治理结构构建立合理、公公正的考评和和激励体系组织效率的衡衡量与控制能够量化、专专业、持续地地衡量并确保保组织的效率率，并对其负负责管理流程改善善提高部门间的的协作363、合资后，，公司应按章章程建立完善善的现代化的的治理结构董事会总经理经营副总总工程师注*：将在合合资后逐步设设立37建议未来的房房地产公司应应建立规范的的法人治理结结构，以董事事会作为最高高权力和决策策机构合资合同及本本章程的修改改；合资公司合营营期限的延长长、终止；合资公司注册册资本的增加加或减少，各各方出资额的的转让，出资资比例的变更更；合资公司司停产、中止止或与另一个个经济组织合合并；财务决算的认认可、利润分分配前三项基基金（储备基基金、企业发发展基金及职职工福利奖励励基金）的提提取比例、利利润分配、亏亏损处理的决决定；设立、撤销分分支机构；合资公司的资资产抵押；合资公司的贷贷款、重大投投资；监督公司总经经理的工作情情况，并提出出监督和整改改建议，接受受总经理的述述职，根据总总经理的提名名，任免公司司副总经理，，决定公司总总经理、副总总经理以及其其它高级管理理人员的薪酬酬和奖惩其他应由董事事会决定的重重大事宜；根据公司章程程和内部细则则制定公司的的经营目标、、战略对策和和管理原则批准和审核各各部门的战略略规划、业务务经营计划、、经营目标，，审核各部门门的业务经营营情况和业务务计划执行情情况章程中规定的的董事会职权权其它仍需讨论论的责权38从投资双方的的投资目的出出发，董事会会对的管理控控制既要考虑虑到投资双方方的利益，又又要考虑到经经营团队的运运作灵活性董事会控制的的范围控制方法公司的战略、、年度业务计计划，年度及及新项目预算算总经理（如果果任命）的任任免其他副总经理理的任免重大投资决定定重大合同审批批重大付款结算算董事会集体讨讨论审批董事长提名，，董事会通过过总经理提名，，董事会审批批董事长总经理50万万以下；董事事长100万万或X00万万以下；100或X00万以上由董董事会审核39严格规定股东东与运营团队队的关系，确确保中远房地地产公司在有有效战略控制制条件下，既既不干涉内部部运营，又能能充分提供极极大的支持中远房地产对对运营层有明明确的层级授授权后，逐逐渐消弱目前前对的行政管管理权同时，又要对对运营层提供供有力的支持持资本支持品牌支持合同预算人力资源支持持信息关系战略决策股东与运营层层之间建立职职业化、专业业化的商务关关系积极寻找优势势互补的机会会明晰责权利，，增加透明度度战略审批人事权财务权行政汇报------注：由董事会会与运营团队队共同决定40董事会应根据据KPI来考考核运营团队队，运营团队队达不成任务务时董事会应应采取相应的的惩罚措施按比例削减奖奖金激励机制中，，浮动收入部部分严格与业业绩挂钩，实实行风险共担担示警局部或总体业业绩不达标时时，董事会应应对总经理及及核心经营层层予以示警调任/辞退数次不能完成成任务时，根根据岗位职责责进行360度评估并进进行人事决定定注：具体KPI指标见考考评部分414、应沿用并并加强现有的的组织构架定义直线职能制按照职能设立立部门，各部部门向总经理理或负责该部部门的副总报报告项目部制按照每一个项项目建立一个个部门，实行行项目经理负负责制矩阵制是直线职能制制与项目部制制的组合，在在项目和职能能两条线上建建立利职能清晰，各各负其职柔度性既可以按照职职能制进行专专业管理，又又可以拥有项项目部制的灵灵活性弊跨部门、跨职职能运作较难难对项目控制能能力较差，项项目操作中专专业性难以保保证需要高素质、、具有二维管管理才能的优优秀管理人才才有系统的管理理体系使用范围适合单项目公公司适合2个以上上项目，但相相互交叉不多多的公司能同时操作多多个项目大型专业公司司天图推荐42根据战略要求求与现状，在在未来3年的的组织结构应应保持现有直直线职能制并并予以加强总经理营销副总总工程师经营部经理客户服务部经理工程部经理行政人事部经理43公司核心领导导团队的任命命与分工职务主要职责公司的业务发发展计划与执执行情况监督督核心员工队伍伍建设ROI与项目目进度企业的财务计计划总体规划划项目前期侯选项目调研研成本控制产品销售控制制工程进度控制制工程质量控制制成本控制工程技术人员员管理和培养养预算制定与执执行控制对公司的价值值和投资回报报负责建立负责国际际准则的核算算体系，对公公司帐务的合合法性负责人力资源管理理，包括新员员工录用、考考核激励、薪薪酬体系等后勤保障与员员工生活服务务办公场所、设设备、文档的的管理总经理经营副总总工程师44第三部分：公司汇报体系系45公司运营团队队与董事会的的沟通主要采采取定期和不不定期汇报两两种方式定期汇报月度报告季度报告半年报告年度报告不定期汇报项目投资汇报报项目进程中的的重大变化重大人事变动动其他重大决策策特殊董事会议议46定期汇报公司司的业务及财财务可以有效效促进运营团团队与董事会会及股东间的的沟通，并增增加管理透明明度月度报告季度报告半年报告年度报告说明：必须定期执行行由相关各部门门及岗位提前前准备资料、、分析、结论论归口到具体人人员处负责，，形成书面材材料汇报内容与关关键业绩指标标相匹配存档，以备后后用统一格式47总经理月度汇汇报以书面的的方式进行，，依据公司运运营的关键业业绩指标（KPI）对本本月的业务进进展进行重点点汇报汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人总经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容（见表格）单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事

48总经理月度报报告的格式公司2001年10月工工作汇报一、单项目进进展（逐一汇汇报）1、项目进展展2、工程质量量分析3、回报率分分析二、整体业务务1、本月及累累计销售状况况2、新项目开开发情况三、管理工作作1、创新2、财务3、人事4、其他预期现状差距分析解决方案49月度汇报以书书面的方式进进行（财务经经理）汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人财务经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容资产负债表、损益表的主要项目合同执行情况销售收入及回款状况各项目投资完成情况及资本安排分月现金流量表财务分析汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事建议基本按照照中远房地产产规定的财务务汇报制度执执行50财务经理月度度提交的格式式公司财务2001年10月工作汇报报一、正常财务务汇报资产负债表和和损益表的主主要项目分月现金流量量表二、资金管理理销售回款状况况应收、应付帐帐款状况费用支出状况况三、资本运营营各项目投资完完成情况下月资本安排排计划四、财务分析析比例分析敏感度分析动态项目分析析动态资金预算算调整预期现状差距分析解决方案51总经理季度报报告以季度业业务完成情况况为主汇报对象公司董事长，董事汇报人总经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报汇报结果董事长对季度工作计划批复并抄送董事52财务经理季度度报告汇报对象公司董事长，董事汇报人财务经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容正常财务状况汇报资金管理资本运营总结财务分析汇报结果董事长对季度财务状况批复并抄送董事53半年的报告以以董事会的形形式进行（总总经理）汇报对象董事会全体成员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容半年业绩总结项目汇报整体业务情况管理提升效果年度计划/预算调整下半年工作计划沟通成果董事会决议半年工作总结及下半年工作计划预算的调整54半年的报告以以董事会的形形式进行（财财务经理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容财务总结（三大表）资金管理资本运营财务分析预算调整沟通成果批复预算修正版相应财务性政策与指标55半年的报告以以董事会的形形式进行（经经营副总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年公司业务经营报告（市场开发、销售等）行业分析报告下半年的经营目标与计划沟通成果批复下半年经营计划56半年的报告以以董事会的形形式进行（总总工程师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下半年的工程计划修正方案沟通成果批复工程计划修正方案57年度报告以董董事会的形式式进行，整个个经营班子均均要进行汇报报（总经理））汇报对象董事会全体成员，其他列席人员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度经营报告总结下三年业务发展战略下一年度业务发展计划项目计划管理提升计划薪资方案及考核方案关键人事任命沟通成果批复经营层报告及年终奖金方案58年度报告以董董事会的形式式进行，整个个经营班子均均要进行汇报报（财务经理理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度财务报表（资产负债表、损益表、现金流表）上年度关键财务指标分析下一年财务预算资本方案资金方案项目财务状况总结沟通成果通过上年度财务结算以及下年度预算董事会宣布下年度的资本安排方案59年度报告以董董事会的形式式进行，整个个经营班子均均要进行汇报报（经营副总总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度市场、销售工作总结行业分析报告新一年市场、销售计划沟通成果通过业务经营总结及下年度经营方案60年度报告以董董事会的形式式进行，整个个经营班子均均要进行汇报报（总工程师师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下一年度的工程建设计划下一年度项目整体规划沟通成果通过年度总结及下年度工作计划61不定期汇报是是针对发生事事件的主动汇汇报项目投资汇报报项目进程中的的重大变化其他重大决策策特殊董事会议议62项目投资的决决策，在经营营团队作周密密的可研分析析后，向董事事长提议，由董事长召开开董事会进行行审议董事会或由董董事会指定的的项目投资委委员会进行评评估项目评估会参加人员董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的其他人员

报告人总经理汇报内容项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测市场定位、前景与竞争分析项目参与团队与管理对资金的需求主要影响因素和敏感性分析法律事务结果项目投资决策63项目进展发生生重大变化时时，由总经理理向董事长汇汇报，董事长长召集临时董董事会议导致公司经营营战略的重大大变化市场行情变化化前期工程中的的意外事件导导致计划严重重受影响邻近地段出现现强势竞争对对手周围环境重大大变化可能严严重影响收入入项目进展阶段段及奖金发放放经营层的报告告对重大变化因因素的陈述对投资回报的的影响经营层的建议议对策项目进展阶段段奖金发放董事会的决策策转让项目权益益降价其他手段调整公司的经经营计划、预预算与指标例：64第四部分：公司授权体系系65授权的职能范范围销售采购工程管理财务人事其他66销售的授权董事长总经理董事长决定，总经理建议

决定定价策略（包括付款方式与折扣体系）均价决定建议具体价格决定价格变动决定建议折扣*10%以下（含10%）

3%以下（含3%）

销售控制决定*：具体比例例由董事会和和运营团队共共同决定67合同的签订与与执行的授权权董事长/执行行董事采购合同销售合同总经理50万元以上上50万元以下全面授权68工程管理的授授权董事长/执行行董事总经理全面授权69财务管理的授授权董事长/执行行董事总经理50万元以上上的资金收支支贷款安排资本结构设计计（总体投资资计划与调整整）50万元以下下的资金收支支（含50万万元）预算内固定资资产购置工资的发放70人事管理的授授权董事长/执行行董事总经理决定总经理、、副总经理、、总工及其他他副总级人员员的聘任、考考核与激励对公司员工总总体薪资制度度的决定权所有副总以下下的人事管理理权（行政管管理、聘任、、考核、激励励、惩罚、晋晋升、解雇））对副总级干部部的聘任、考考核与激励的的建议权对副总级干部部的行政管理理权71第五部分：公公司人事制度度72前言房地产行业中中，成功关键键在于核心团团队的精英式式合作与领导导，而人事管管理制度是公公司所有管理理体系的基石石，鉴于公司司刚刚由中远远房地产的子子企业转型为为中外合资企企业，人事管管理应在原中中远房地产的的管理体系上上进行全面的的设计与定位位。73对人事制度的的总体建议董事会、运营营团队全体应应统一认识并并决心建立完完整的现代化化的人力资源源管理系统迅速理顺现有有员工的劳动动合同关系，，建立正常的的劳动管理机机制根据三年战略略规划，进行行人力资源需需求计划形成专业的人人力招聘/培培养程序，有有效地补充人人力全面进行严格格的员工/干干部审核，进进行人员优化化配置加强员工培训训、发展机制制调整员工/干干部晋升、辞辞退制度74人事制度主要要内容合同关系及人人力资源发展展计划人员审核与配配置继任计划培训及发展实施计划751、迅速理顺顺现有员工劳劳动合同关系系是公司进行行现代化人事事管理的起点点公司现状现有人员完全全与公司签订订劳动合同52％（16人）劳动人事事关系在中远远房地产39％（12人）劳动动人事关关系在公公司10％（3人）劳动动人事关关系在其其他其他：1人为从从中远房房地产借借调；2人为退退休反聘聘原则保证所有有员工均均与公司司签订劳劳动合同同将在中远远房地产产的劳动动关系转转到北京京市不能使员员工的关关系、责责任、利利益跨公公司管理理资料来源源：公司司人力资资源统计计数据76公司员工工招聘应应采取以以下基本本制度招聘申请请审批权权限聘用审批批权限招聘普通通员工，，由部门门经理提提出申请请，填写写《招聘聘员工申申请表》》，交主主管副总总经理审审批，由由总经理理批准招聘部门门正经理理级、总总经理助助理级人人员或特特殊人员员，由副副总经理理提出申申请，填填写《招招聘员工工申请表表》，由由总经理理批准对应聘部部门经理理及以下下职务人人员，由由人力资资源部对对面试、、笔试合合格者资资料进行行审核，，由总经经理批准准后可试试用对应聘副副经理以以上职务务人员，，由总经经理对笔笔试、面面试合格格者的资资料进行行审核，，由董事事长批准准后可试试用77由于房地地产行业业的特殊殊性，建建议公司司招聘人人员时除除专业技技能外，，还应着着重考察察所聘人人员的职职业品德德获取所聘聘人员信信息面试试用学历证明明工作经历历证明体检证明明照片其他资料料对所聘人人员专业业能力初初步判断断对所聘人人员团队队精神初初步判断断面对面面接触触与提提问面试内内容除除专业业问题题外还还应包包括职职业品品德方方面的的问题题对所聘聘人员员专业业能力力有基基本判判断对所聘聘人员员职业业品德德初步步判断断通过试试用，，观察察所聘聘人员员的专专业技技能、、品德德和团团队协协作精精神对所聘聘人员员专业业能力力、职职业品品德和和团队队精神神有基基本判判断，，以作作出留留用和和辞退退的决决定782、公公司应应对新新老员员工都都进行行评估估，员员工评评估一一般从从自我我评估估开始始模板一一：内内部简简历教育背背景培训记记录专业技技能其它证证书和和奖励励语言能能力模板二二：业业绩评评估职位名名称既定目目标与与业绩绩用精练练的语语言用动词词和结结果来来表达达多用量量化的的数据据自我评评估的的模板板和填填写基基本要要求79员工评评估表表模板板个人经验档案姓名： 姓

名

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学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密样板，，实际际表格格由人人力资资源部部具体体制作作80对待核核心人人员，，公司司应采采用领领导能能力的的评估估来逐逐一评评定特点点行为标标准（（见后后）经理同事下属其他对公司司远景景的理理解关注客客户/质量量正直/人品品责任/承诺诺沟通能能力/影响响力与人共共享/公关关团队建建设/授权权知识/专业业技能能/智智力主动性性/速速度时间分分配能能力/精力力由行政政人事事部执执行81领导能能力评评估表表格（（指标标细化化）特点点行为标标准经理同事下属其他拥有并并乐意意分享享房地地产开开发的的技术术知识识和专专业技技能。。对学学习有有持续续的兴兴趣显示了了跨职职能/跨文文化的的广博博的业业务知知识/见解解在有限限信息息支持持下做做出较较好决决策，，充分分运用用自己己的智智慧迅速从从不相相关的的信息息中得得出相相关的的结果果，抓抓住事事物的的本质质并付付诸行行动知识/专业业技能能/智智力领导技技能个人品品格对公司司发展展远景景有深深刻的的理解解和超超前的的思考考与规规划能与下下属、、董事事会、、客户户及相相关单单位进进行有有效的的沟通通，保保持公公司的的顺畅畅运作作，并并通过过沟通通施加加自己己的影影响力力能够建建立起起一支支技能能互补补，相相互支支持的的团队队，并并保持持高效效运作作能够有有效的的分配配自己己的时时间正直有强烈烈的责责任感感，并并能遵遵守自自己的的诺言言主动积积极应应对变变革开放式式的思思维82评估的的目的的是为为了合合理的的配置置、激激励和和发展展员工工合理配配置员员工明确员员工的的技能能和特特点按照员员工的的能力力进行行配置置目的是是使每每一个个岗位位都由由最合合适的的员工工担任任合理激激励员员工确认是是否有有哪些些表现现出色色的员员工没没有受受到充充分的的奖励励确认是是否有有哪些些表现现不够够好的的员工工却受受到了了过多多的奖奖励相应地地调整整奖励励计划划合理发发展员员工选择类类别：：“出出色的的员工工”，，“有有起色色”，，“较较差的的员工工”给前两两类员员工以以相应应的培培训，，进一一步完完善其其技能能对第三三类员员工辞辞退或或降级级至适适合其其的岗岗位83根据岗岗位责责任制制，逐逐步对对现有有员工工进行行合理理配置置，对对于空空缺的的岗位位，通通过招招聘等等方式式补充充称职职的人人员现有31名名员工工技能评评估团队工工作能能力评评估以往业业绩评评估职业道道德评评估工作热热情评评估其他方方面评评估现在必必须具具有岗岗位技能要要求团队工工作能能力要要求以往业业绩要要求职业道道德要要求工作热热情要要求其他方方面要要求对岗合格的的员工工留用用，并并配置置在合合理的的岗位位上不合格格的员员工考考虑辞辞退或或其他他处置置方法法由高层层及人人力资资源部部逐一一评估估与配配置对于空空缺的的岗位位，通通过招招聘等等方式式补充充称职职人员员843、公公司应应考虑虑采取取继任任计划划表来来保持持公司司的稳稳定从内部部培养养而不不是从从外部部招聘聘不用涨涨工资资而实实现对对员工工的极极大激激励候选制制定有有利于于企业业发展展的稳稳定把员工工工作作和自自我发发展相相结合合定义继任计计划表表是一一种系系统的的员工工发展展方法法，它它通过过为每每一个个岗位位设置置继任任人员员，实实现了了员工工，特特别是是领导导层员员工的的内部部培养养与发发展特点85继任计计划表表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的的继任任者由公司司高层层及人人力资资源部部执行行86结合继继任表表形成成晋升升机制制员工的的晋升升是公公司人人才梯梯队的的轨道道建立继继任候候补机机制，，形成成继任任计划划表员工成成为某某个职职位候候补时时，空空缺一一旦产产生就就兑现现晋升升公司内内部形形成允允许人人员流流动的的原则则挑战型型任务务的出出色完完成可可以带带来晋晋升87晋升的的制度度和策策略现状建议的的调整整原则流程实施岗位等等级实实行动动态管管理，，综合合考核核按工工作需需要进进行与继任任计划划、员员工培培训/发展展计划划挂钩钩与员工工业绩绩考核核挂钩钩，量量化晋晋升机机制尽量内内部晋晋升来来弥补补需求求房地产产公司司派出出员工工：员员工所所在部部门及及主管管领导导提出出调整整意见见，报报请房房地产产公司司人事事部，，总经经理办办公室室讨论论决定定公司招招聘员员工：：员工工所在在部门门及主主管领领导提提出调调整意意见，，报请请公司司总经经理办办公室室讨论论决定定由公司司综合合部负负责落落实级级别调调整后后的各各项具具体工工作劳动关关系理理顺后后，员员工及及部门门经理理的晋晋升由由公司司总经经理办办公室室决定定，不不再报报请房房地产产公司司批准准具体流流程为为由上上级主主管推推荐，，由人人力资资源部部按品品德、、工作作能力力、业业绩和和工作作态度度各占占25%的的权重重进行行晋升升考核核，并并报总总经理理办公公室由公司司综合合部负负责落落实级级别调调整后后的各各项具具体工工作资料来来源：：公司司人事事制度度88建议公公司实实现员员工晋晋升时时考虑虑以下下衡量量指标标具备良好的的职业道德德和个人素素养工作业绩突突出，连续续两年考核核成绩高于于公司平均均水平个人工作能能力优秀对所负责的的工作内容容充分了解解，并体现现出对所承承担职位的的兴趣具备良好的的团队工作作能力具备晋职后后的能力要要求，并接接受过相关关培训具备晋职后后所要求的的相关工作作经验89惩罚的制度度和策略现状建议的调整整原则流程实施以公司规章章制度为依依据，以维维护公司和和员工整体体利益出发发，适度惩惩罚以示警与开开除为主与业绩考核核结合，起起到奖优罚罚劣的效果果（浮动收收入部分））降级、解除除劳动关系系两种处罚罚方式对岗位级别别实施动态态管理，房房地产公司司派出员工工之中，经经考核证明明不适岗或或存在工作作失误，违违反纪律等等不符合公公司章程制制度行为的的员工，经经部门、主主管领导建建议，报请请房地产公公司总经理理办公室研研究进行降降级直至解解除劳动关关系的处理理公司招聘员员工经公司司总经理办办公室研究究决定处理理意见由公司综合合部负责落落实各项具具体工作公司有权对对所有违反反纪律或给给公司造成成损失的员员工不必经经房地产公公司同意，，直接进行行处理人力资源部部进行KPI考评时时，提出惩惩罚意见，，由被惩罚罚人上级主主管决定并并与被惩罚罚人沟通不变资料来源：：公司人事事制度90辞退的制度度和策略现状建议的调整整原则流程实施《中华人民民共和国劳劳动法》《公司劳动动合同制实实施办法》》与业绩考评评挂钩（三三次KPI考核不合合格时辞退退）尽量在录用用时慎重辞退人会带带来较大的的负面影响响，应慎重重《公司劳动动合同制实实施办法》》中规定的的甲方解除除劳动合同同的条件出出现时对于房地产产公司派出出的员工，，报请房地地产公司总总经理办公公室做出解解除劳动关关系决定公司招聘的的员工，由由综合部提提请公司总总经理办公公室研究并并做出解除除劳动关系系的决定由公司综合合部负责落落实各项具具体工作劳动关系理理顺后，公公司有权对对所有违纪纪员工做出出解除合同同的决定，，不再报请请房地产公公司总经理理办公室决决定不变资料来源：：公司人事事制度914、公司培培训现状现状建议的调整整培训计划培训人培训内容无计划，培培训内容是是中远房地地产开发公公司培训计计划的一部部分制定符合公公司特点需需要的独立立的培训计计划由中远房地地产开发公公司联系培培训师房地产公司司根据员工工培训需求求确定年度度培训的重重点内容，，其他内容容根据业务务发展需求求随时报请请主管领导导批准后增增补进培训训计划并实实施与人才公司司、顾问公公司等机构构建立广泛泛、稳定的的合作关系系，储备““师资”通过对本公公司员工进进行培训需需求调查，，确定实用用性强、个个性化的培培训内容培训预算由房地产公公司编制预预算，支付付费用根据本公司司培训计划划编制预算算；对个别别员工进行行专业知识识、技能等等在职岗位位培训，原原则上由公公司支付培培训费用在岗/离岗岗培训在岗培训占占多数，极极个别的离离岗培训以在岗培训训为主培训管理机机制根据房地产产公司有关关规定，员员工每年应应完成规定定学时的培培训，参加加培训的综综合情况是是年终考核核的重要参参考条件之之一细化管理办办法，确定定培训情况况在各项考考核指标间间的适当的的权重培训的层级级培训计划是是按照不同同岗位、不不同级别的的不同需求求逐人逐岗岗位定的，，比较具有有针对性细化培训计计划，使之之更具针对对性、更加加有效资料来源：：公司人事事制度92公司应有系系统的培训训种类和内内容在职培训管理人员培训专业性培训政府报件/法规培训行业动态及分析领导力创新力沟通、表达力职业公关管理实务新技术情商行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训财务技能由公司高层层与人力资资源部具体体执行职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构开发知识，特色公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同岗位业务知识安全、卫生、福利与社会保险个人进修攻读学位上岗培训职称和其他他资格认证证考试培训93培训需求评评估目标确立培训内容与与方法设计计实施培训制定标准对参训者预预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶阶段设计与实施施阶段评估阶段应该采取专专业的人力力资源培训训的程序培训评估应应反馈到员员工评估中中，并相应应调整个人人称职系数数，同时在在决定员工工晋职时予予以考虑945