房地产公司组织结构

导读当前主要的战略问题宏观环境分析供应方分析房地产市场分析外部分析内部分析战略规划业务分析实施挑战与计划资源分析能力分析组织结构总体战略使命与目标战略举措行业与竞争者分析新组织结构部门职责与岗位设置权责关系当前主要的组织问题关键业务流程实施计划实施挑战Currentsituation组织结构基本特点分析部门职能诊断管理层次与幅度诊断职权（命令链）分析横向联系分析分子公司协同效应法人治理结构母公司的定位Strategicrequirements业务分类各层面业务运作特点业务流程业务关键活动人才要求核心能力要求组织能力要求组织结构要求选择基本设计修正以适应公司的业务构成补充：协调机制和沟通措施结果业务流程设计组织结构图部门的主要职责和职权部门的主要考核指标部门内的关键岗位设置组织异构性组织层次组织规模组织幅度组织复杂度人数人员异构性业务异构性职能异构性X**公司目前的组织结构受总公司影响很大总经理/书记人力资源部计划财务部行政保卫部办公室前期部工程技术部经营部销售部副总经理总经济师总工程师副总经理主任1人副主任1人档案1人文件1人党务1人部长1人副部长1人水利1人电气2人土建2人部长1人销售3人部长1人副部长1人行政1人保卫1人场站管理1人部长1人劳动1人人事1人部长1人出纳1人会计1人部长1人预算1人合同管理1人公交总公司及各相关职能部门这样的结构不利于公司的发展职能薄弱职责不清协调困难职位虚设越级管理过度集权制度弱化公交总公司的行政管理**公司的政府机关心态组织结构上的一系列问题

**公司由于过去发展的历史沿革，在公交总公司的行政化管理方式下，形成了接近于行政或事业单位的官本位文化，这对于**公司走向市场是比较严重的障碍。表现在组织结构上的问题有以下几方面：问题一：职责划分偏离预期设计职能薄弱职责不清职位虚设财务部目前仅剩下会计和出纳等最基本的功能，而资金筹措、投资管理等职能不足；前期部的主要工作是完成各种手续，对于前期的土地信息收集分析、可行性研究等工作不足；销售部成立时间短，并在项目前期所起作用不大；……办公用品部分由行政部管理，部分由人力资源部管理；市场和销售工作由销售部负责，以往项目的尾款由经营部催收；……总工程师的职责是工程技术管理，但实际的技术问题均由技术部自行解决，总工不起作用；公司的规模不大，但部门数量特别是职能部门较多，因此管理人员过多，尤其是部门副职的出现，使管理人员的数量接近公司正式员工数量的一半；……在公司各部门职责的文件上并没有这么多的问题，但实际的组织偏离了设计，出现了各种问题，呈现出先天不足。问题二：组织运行效率下降越级管理过度集权协调困难由于没有形成严格的岗位责权关系，员工在决策时习惯于请示上级，尤其是更高的上级，而上级也习惯了代替下级决策，使中级管理人员位置尴尬。现场技术人员在遇到问题需要处理时，缺少在一定限度内对一般问题的处理权，必须上报，成为简单的通讯员；工程技术部在对外进行技术谈判时缺少必要的授权，谈判的结果不一定能获得通过；……经营部负责项目的成本管理，“他们（经营部）就是问，是不是这样，我（工程部）说是，就是了。”；……在组织运行中需要对各种业务活动加以协调，但由于这些问题的存在，各方面的配合不能达到最佳状态，降低了组织的效率。问题三：制度不能严格执行制度弱化**公司有一套很严谨、复杂的考核体系，但大家对此并不支持，结果是“辛辛苦苦的作假”；经营部有完善的招投标相关制度，但实际的工作中需要采购的时候，经常会由于“时间紧迫”而只能匆匆选择一个供应商；……职责职权偏差运行效率下降

**公司的各项管理制度比较全面，但远没有起到应有的作用，这使得组织权责和运行效率出现问题，组织上的问题反过来又影响了制度的权威性，使制度更加弱化。两方面的互为因果使得问题无法自行解决，公司运行的时间、财务、机会成本也过于巨大。问题的表面原因是公司的政府机关心态责任感局限市场观念淡薄危机感不足缺乏竞争意识“人治”与“法治”对市场经济缺少充分了解，对现代企业的运作方式不熟悉。规章制度的权威由领导的权威而来，而不是反之。习惯于国企下的大锅饭，大家尽力保持平均主义。对自己的工作很负责，但对公司其他工作不想或不能关心。作为国家单位的员工，不担心单位和自己的未来，可以依靠上级单位。部门、岗位职责职权本身不规范组织运行所需要的沟通协调成本增加制度得不到严格执行**公司存在的这些不利于市场竞争的心态是历史的遗留，对组织结构的规范化有很大的影响。更深层的原因是总公司的行政管理方式人员上的控制目标不清晰部门式管理宠爱式保护公交总公司的性质公交这种公共事业，业务方式带有很强的外部性和公益性，受政府的支持和援助均很大，因此不是完全意义上的市场经济企业；公交总公司的管理方式带有浓厚的行政色彩，不可避免的对**公司也运用行政上级对下级的管理方式。对**公司的管理

因此，**公司为了更好的适应市场经济环境，取得更好的经济效益以对总公司作出贡献，必须按照现代企业制度对公司的治理结构、部门机构及岗位的设置作出调整。在成功改制并理清与总公司的关系后，**公司应重整自身的组织结构，解决现存的各种问题，以迎接未来的挑战。**公公司组组织设设计的的主要要命题题业务规规模发展战战略各项资资源水水平历史沿沿革行业惯惯例公司各各方面面的现现实情情况与与发展展战略略间的的差距距是组组织结结构设设计的的基准准：业务及及职能能管理理组织的的基本本特征征项目管管理模模式需要明明确以以下三三个方方面的的组织织设计计元素素，以以确保保组织织的完完整性性和一一致性性：**公公司的的战略略和规规模决决定了了组织织结构构的基基本特特征发展战战略根植公公交虚拟经经营差异开开发规范运运作组织结构性特征**公司的选择组织规模小组织类型职能制管理层次少部门数量少规范化高标准化高专业人员比率高专业化程度低管理人员比率高分权程度低**公公司新新组织织结构构应满满足资资源整整合与与管理理提升升要求求对项目目管理理模式式的再再造对开发发项目目的管管理由由对人人员的的管理理向标标准化化规范范化管管理充分发发挥、、调动动现场场管理理人员员的积积极性性，努努力降降低项项目开开发成成本从项目目计划划和预预算到到日常常管理理程序序，要要建立立严格格的内内部控控制体体系资源整整合虚拟经经营要要求整整合供供应链链各环环节的的社会会资源源，发发挥协协同效效应明确划划分与与公交交集团团在决决策权权力和和责任任上的的分工工应将资资源整整合与与人员员调整整相匹匹配，，实现现管理理人员员由基基建型型、经经验型型向开开发型型、知知识型型转变变项目公司开发设计工程销售类型型职能管管理型型矩阵管管理型型项目运运作模模式的的核心心区别别在于于汇报报关系系和组组织职职责权权力的的不同同开发设计工程销售职责分分工开发设计工程销售项目部部项目部部只负负责施施工现现场管管理项目部部成为为项目目执行行的负负责主主体，，职能能部门门成为为资源源提供供、建建议与与监督督主体体优点对项目目环境境的反反应较较慢；；需要要高层层协调调工作作多，，容易易形成成决策策堆积积员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训实施条条件项目数数量少少，特特定区区域经经营客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确确定性性低公司高高层介介入项项目协协调工工作项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，不不适用用于全全国经经营客户较较稳定定，但但不确确定性性较高高的项项目环环境公司有有专业业技能能提升升要求求项目管管理型型项目公公司或或项目目部开发设计工程销售项目公公司成成为开开发工工作的的全权权负责责主体体项目执执行风风险较较大；；不利利于公公司职职能知知识积积累和和专业业化发发展跨多个个地域域经营营或客客户需需求变变化多多项目目管理理前期的的客户户定位位非常常准确确更强调调项目目产品品对客客户需需求满满足程程度项目部部缺点职能部部门内内部实实现规规模经经济对项目目环境境反应应迅速速，便便于实实现项项目产产品的的创新新和技技术专专业化化的提提升对项目目环境境反应应灵敏敏，清清晰的的产品品责任任，容容易达达到客客户的的满意意……案例1：万科科房地地产总总部对对区域域公司司采用用区域域管理理模式式运营营，而而万科科区域域公司司采用用的是是职能能管理理型的的项目目管理理方式式总经理理各副总总万科全全国总部职职能部部门北京公公司上海公公司天津公公司其它区区域公公司项目执执行专业化化积累累、标标准制制定、、实施施监督督开发部技术部市场部工程管理部招标标采购部销售部万科区区域性性公司司的项项目组组织方方式－－（北北京、、天津津）万科有有明确确的客客户群群体定定位及及产品品定位位，其其要求求较一一致，，容易易标准准化多多项目目并行行运作作；人员素素质较较高，，企业业文化化较强强，部部门间间配合合意识识很强强；项目一一项目二二案例2：华润润置地地公司司采用用矩阵阵式项项目管管理模模式，，由于于项目目协调调工作作很多多，经经营决决策层层副总总较多多，出出现了了决策策效率率慢的的问题题研究发展部开发部技术部市场部总经理理工程管理部招标标采购部副总副总副总副总副总副总副总8-9个总经经理助助理副总销售公司物业公司………项目部部项目部部……（华润润组织织结构构示意意图））项目管管理模模式华润2年前开开始试试行项项目经经理制制度，，目前前是大大职能能部门门，弱弱项目目经理理的状状况，，属于于矩阵阵式管管理型型的项项目管管理模模式实施表表现项目经经理的的权限限过小小，目目前只只是执执行部部门，，对于于项目目变更更、合合同签签订等等没有有任何何决策策权，，也不不能直直接和和职能能部门门协调调，项项目上上的协协调通通过项项目经经理向向总部部的工工程管管理部部汇报报，再再由其其和总总部其其他部部门协协调，，解决问问题效效率过过慢加之高高层设设置过过多，，决策效效率进进一步步降低低，对项目目问题题、客客户问问题的的反响响不及及时案例3：万通通房地地产公公司采采用项项目管管理型型运作作模式式的，，存在在着较较大的的项目目执行行风险险总经理理各副总总万通组组织结结构示示意图图项目管管理模模式项目主主导型型项目目管理理模式式总部的的经营营部负负责项项目前前期的的策划划工作作，当当项目目决策策后公公司任任命项项目经经理组组建项项目公公司，，项目目经理理作为为项目目与公公司之之间的的接口口，全全权负负责项项目管管理工工作实施条条件项目决决策期期公司司必须须全面面把握握客户户的需需求和和产品品的特特性对项目目经理理的要要求很很高，，既要要能够够把握握客户户需求求又要要能够够领导导项目目公司司实现现产品品的要要求总部职职能部部门项目经经理项目公公司开发部技术部市场部工程管理部实施风风险虽然这这种项项目管管理模模式，，能够够适应应不断断变化化的环环境，，及时时决策策，但但项目目执行行的风风险很很高，，一旦旦项目目经理理的能能力不不足，，将很很可能能导致致项目目的失失败未来发发展方方向万通未未来的的项目目管理理模式式将是是目前前万科科的职职能式式管理理模式式。根据**公公司的的实际际情况况，项项目管管理采采用矩矩阵管管理为为基础础，辅辅以职职能管管理的的方式式工程技术营销…预算管理前期规划合同管理综合管理…业务活活动职能管管理项目一一项目二二…矩阵管管理模模式实际的的业务务采用用项目目部管管理的的方式式项目部部及负负责人人项目目经理理都不不是常常设机机构和和岗位位，当当立项项后从从各业业务部部门抽抽人组组建，，项目目完成成后回回原部部门，，在项项目部部的人人员受受双重重领导导职能管管理模模式职能管管理通通过制制定和和执行行制度度来实实现职能管管理部部直接接介入入业务务，当当通过过完善善各项项管理理制度度，并并在项项目执执行过过程中中的关关键点点上监监督和和审查查业务务的规规范性性和计计划性性建立规规范化化、专专业化化的业业务及及职能能管理理组织织体系系分层管管理对公司司高管管、各各职能能部门门、项项目部部核心心职能能进进行明明确的的定位位执行、、管理理、监监控、、决策策等职职能在在各个个层次次合理理地分分配授权管管理项目部部在目目标和和制度度约束束下的的充分分权力力项目部部成为为有效效的决决策中中心以营销销为中中心强化品品牌推推广、、销售售策划划、市市场信信息研研究等等营销销功能能项目部部营销销管理理人员员逐步步专业业化过程控控制建立从从项目目跟踪踪到物物业管管理的的全过过程控控制体体系运用工工作标标准、、预算算、技技术要要求等等规则则进行行控制制而不不是直直接命命令发挥协协同效效应加强项项目之之间和和各项项职能能之间间的协协同效效应建立目目标统统一而而不互互相冲冲突的的考核核体系系在新组组织结结构中中应加加强营营销功功能强化前前期规规划与与项目目跟踪踪职能能，把把握市场机机会充分研研究项项目条条件，，准确确定位位高效销销售推推广与与广告告宣传，推推广资资料的的组织织对品牌牌定位位的准准确把把握，，品牌牌形象象的整整体体策划划和较较专业业的策策划人人才广告运运作应应有整整体性性和连连贯性性形成整整体的的信息息收集集、研究、、共享享、反反馈的的制度，职职责明明确专业人人员和和专职职的信信息分分析岗岗位，，提供供分析析报告告，使使公司司高层层领导导及时时做出出决策策，及及时反反馈，，准确确指导导一线线的工工作营销策策划品牌策策划信息研研究销售管管理－销售售状况况跟踪踪及分分析－楼盘盘特色色和卖卖点培培训－强化化对应应收账账款的的管理理强化营营销功功能对品牌牌投入入进行行效果果监测测和分分析并形成成对开开发价价值链链中的的前期期策划划、工工程监监理、、销售售等外外包环环节的的有效效协调调管理理市场调调查规划设设计咨询物业管管理建设施施工销售公公司工程监监理设备材材料施工图图设计计将开发发链中中的诸诸多重重要环环节外外包市场策策划阶阶段方案设设计阶阶段项目施施工阶阶段追踪开工预售销售与与服务务阶段段竣工验验收确定规规划设设计方方案设计招招标外包商事后管理外包商控制外包商选择通过招招投标标选择择外包包公司司通过规规范的的质量量控制制体系系来管管理外外包供供应商商运用系系统化化的事事后管管理相相关制制度，，提高高管理理水平平投资决决策规划立立项导读读当前主主要的的战略略问题题宏观环环境分析供应方方分析析房地产产市场场分析析外部分分析内部分分析战略规规划业务分分析实施挑挑战与与计划划资源分分析能力分分析组织结结构总体战战略使命与与目标标战略举举措行业与与竞争争者分分析新组织织结构构部门职职责与与岗位位设置置权责关关系当前主主要的的组织织问题题关键业业务流流程实施计计划实施挑挑战建议**公公司采采用的的结构构总经理理副总经经理总经济济师总工程程师党支部部书记记股东监事会会董事会会综合管管理部部计划财财务部部工程技技术部部销售策策划部部总工办办规划发发展部部经营管管理部部上级党党组织织项目1项目2建议**公公司采采用的的结构构总经理理计划财财务部部总工办办综合办办公室室工程技技术部部企业管管理部部营销部部副总经经理总经济济师总工程程师主任1人行政1人文档1人党务1人人力资资源1人部长1人公关1人规划发发展1人市场策策划1人销售管管理2人资料员员1人部长1人出纳1人会计1人部长1人预算管管理1人企业管管理1人副总经经理党支部部书记记股东监事会会董事会会工程技技术部部运作作说明明：项目部部为非非常设设机构构，项项目启启动后后成立立，选选派项项目经经理及及成员员，项项目完完成后后撤销销；未参加加项目目的人人员由由部门门直接接管理理；项目经经理为为临时时性岗岗位。。项目部项目部…部长1人项目经经理工程师师人人各部门门职责责将要要描述述营销部部收集整整理宏宏观、、行业业资料料，分分析趋趋势，，寻找找合适适项目目，草草拟项项目建建议书书，组组织论论证；；提出项项目定定位，，负责责总体体设计计，为为公司司决策策提供供依据据；销售策策划和和准备备，组组织销销售活活动；；办理各各种手手续。。工程技技术部部参与项项目设设计，，负责责项目目实施施，管管理施施工方方；管理项项目的的质量量、成成本和和进度度，并并对此此负责责。总工办办项目技技术审审核、、指导导和管管理；；公司技技术积积累、、管理理。企业管管理部部项目预预决算算、进进行成成本、、进度度监督督；招投标标及采采购管管理；；企业战战略、、年度度经营营计划划管理理，经经济活活动分分析。。计划财财务部部综合办办公室室公司行行政事事务处处理；；党务、、上级级分派派的任任务处处理；；人力资资源管管理。。方案的的优劣劣势优势结构简简单，，职责责明确确，不不容易易产生生推诿诿；强化市市场及及销售售职能能，为为应对对市场场竞争争打好好基础础；重新安安排工工程技技术部部，提提高业业务效效率；；将项目目的技技术、、质量量、进进度、、成本本管理理分别别划归归专业业部门门，提提高专专业水水平和和公司司对项项目的的管理理精细细化程程度；；以职能能专业业化为为部门门划分分基础础，促促使员员工的的专业业技能能提高高。劣势及及风险险与现有有结构构差异异较大大，调调整难难度增增加；；将工程程的执执行和和各项项专业业管理理职能能分开开，可可能增增加部部门间间的冲冲突；；企业管管理部部的职职责比比较广广，也也比较较重，，对人人员提提出了了较高高的要要求。。应对措措施通过竞聘上岗岗，促使员工工充分了解部部门、岗位职职责及业务流流程接口关系系；采用一段时间间的磨合期，，进行考核、、评价及微调调，但不与个个人的收入及及各种奖惩措措施挂钩。组织模块功能定位战略意义公司支持部门门、业务部门门的功能定位位协助总经理分分析建立公司司的整体战略略并分解为规规划加以落实实协调各业务部部门之间的关关系，处理和和解决各业务务部门无法解解决的决策问问题监控各业务部部门的经营运运作状况、营营销进展和关关键财务指标标；建立健全全内部风险预预警和防范系系统；促进公公司范围内资资源和服务共共享，协调发发挥各业务部部门与单位的的资源综合效效益向总经理汇报报，是总经理理的“代言人人”和“参谋谋部”职能部门项目部负责项目的设设计、执行和和营销资源利用最大大化项目经理有自自己的损益责责任处理公司整体体问题为业务部门提提供支持与服服务对业务过程的的计划性、规规范性进行管管理专于设计、施施工、营销的的实际运营及及管理有利于实现规规模经营和低低成本管理运营单位有相相应的决策权权使决策下移，，接近市场总部对项目部部实行授权型型管理模式领导风格管理方法决策制定项目部作决策策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理放权型管理下属的决策权权很小通过计划预算算和过程保证证来控制，直直接影响少计划预算经总总部批准后即即生效，缺少少过程保证，，项目部有近近乎没有约束束的权力项目经理拥有有快速响应市市场的必要权权力人事工程采购奖惩管理政策评价对市场变化反反应迅速灵活运用销售售政策，与客客户配合好一线人员职责责分明，积极极性高降低总部管理理难度业务开展主要要依赖项目部部经理，总部部对市场的控控制能力被削削弱如果监控系统统不完善，不不能及时发现现问题，会有有很大的风险险对业务人员，，尤其是项目目部经理的要要求较高项目经理拥有有的权力优点缺点根据总部的指指导方案，可可以调整该项项目政策拥有对本项目目部人员薪酬酬的分配权及及其他的奖惩惩权项目部上报采采购计划，计划和预算内内的不需审批批，总部负责执行以以满足要求制定工程实施施计划，上报报批准后执行行制定项目营销销计划和预算算，上报批准准后执行对不影响计划划和预算或授授权范围内的的协调、设计计变更，不需审批，可可自行决定处处理方式并上报备案拥有对人员在在项目部内的的任免权，可可以根据业务务需要建议公司招聘聘或减少人员员公司对项目部部的管理主要要通过五个方方面实现制度约束业务规范、内内部控制制度度人事、业务和和财务权限公司总部充分分把握财务这这一命脉，对对项目部活动动进行财务控控制对项目部的关关键岗位，如如项目部经理理等进行控制制，保证项目目部贯彻执行行总部的战略略计划，经营营活动符合公公司总部意图图综合项目部财财务与非财务务信息，在年年度计划和年年度预算的基基础上，评价价各项目部及及其经理的业业绩，以业绩绩表现为基础础对管理人员员进行奖励，，使管理人员员的行为符合合公司目标的的要求人事任免免考核激励励计划预算算经营计划划和预算算是公司司的行动动方案，，以及此此后年度度内所需需资源的的分配公司总部部通过计计划和预预算管理理来从总总体上确确保各项项目部的的经营在在规定范范围内协调监控控对项目部部的市场场营销进进行协调调公司总部部对项目目部运行行情况进进行监控控对各项目目部的审审计监察察对各项目目部管理理体系的的审核导读读当前主要要的战略略问题宏观环境境分析供应方分分析房地产市市场分析析外部分析析内部分析析战略规划划业务分析析实施挑战战与计划划资源分析析能力分析析组织结构构总体战略略使命与目目标战略举措措行业与竞竞争者分分析新组织结结构部门职责责与岗位位设置权责关系系当前主要要的组织织问题关键业务务流程实施计划划实施挑战战市场部主主要职责责市场部洽谈、引引进符合合全公司司发展政政策的房房地产开开发项目目，负责责项目可可行性论论证的组组织工作作，草拟拟项目建建议书；；办理开发发建设项项目的立立项及手手续；组织有关关部门进进行项目目的市场场定位工工作并负负责项目目的总体体组织设设计（包包括项目目的可行行性报告告、协议议书、合合同章程程的起草草），为为领导进进行项目目投资决决策提供供可行性性分析或或研究报报告负责新项项目的申申报、立立项、跟跟催、领领取批示示和营业业执照以以及项目目移交工工作负责征地地、拆迁迁的论证证市场销售负责国家家宏观经经济、房房地产行行业和相相关法律律法规等等方面的的信息收收集、分分析对房地产产市场需需求进行行定性、、定量研研究和分分析编制房地地产业务务年度规规划设计计工作计计划，统统计企业业规划工工作完成成情况公司客户户服务，，用户投投诉处理理负责开发发项目的的营销策策划，包包括销售售准备工工作、营营销策划划、推广广策划、、销售包包装宣传传工作等等；负责办理理建设用用地许可可证、销销售许可可证、产产权证等工作；；负责委托托地价评评估、土土地测绘绘等相关关工作。。负责跟踪踪新上项项目的投投资效果果分析，，并从中中总结经经验和教教训负责所有有项目的的文件、、资料的的收集、、归档和和管理对统计资资料进行行研究和和分析，，为项目目研究和和高层领领导决策策提供依依据；项目部主主要职责责项目部负责项目目方案的的具体实实施工作作；协调设计计方完成成施工图图设计工工作，并并负责制制定工程程方面的的具体实实施方案案负责对工工程监理理单位的的监督和和管理，，并通过过其实现现对施工工单位的的管理工程施工工现场和和工程质质量进度度权限范围围内的设设备、材材料采购购权限范围围内设计计、施工工变更负责监督督施工单单位、监监理执行行工程部部所制定定的工程程标准负责工程程进度情情况，审审核施工工月报表表，核定定工程进进度款支支付额负责对工工程重大大采购、、变更提提供专业业意见并并报送招招投标小小组负责配合合市场部部营销工工作中对对工程的的要求负责协调调管理工工程现场场的销售售工作负责工程程销售过过程中的的客户服服务工作作的实施施负责项目目上工程程资料的的管理配合企划划部完成成项目工工程进度度、工程程计划/预算的执执行情况况的统计计与分析析工作负责完成成项目的的总结工工作，并并配合各各职能部部门完成成项目投投资评估估工作技术部主主要职责责技术部负责对项项目设计计图纸进进行技术术审核，，负责组织织相关部部室的委委托设计计会审、、施工图图会审和和技术交交底工作作在项目施施工过程程中，出出现的一一切规划划设计问问题，作作好技术术指导工工作参与项目目竣工交交接贯彻国家家有关工工程建设设的政策策、法令令、法规规及有关关文件，，负责计计划、组组织、指指导、协协调、控控制各分分公司、、各部门门进行工工程建设设，参与与开发部部工程建建设决策策根据工程程建设计计划，指指导、审审查工程程项目开开发建设设组织总总设计根据开发发部总体体部署，，监督检检查开发发项目工工程实施施负责组织织工程建建设的实实施与管管理，包包括工程程建设开开工管理理、建安安投资与与进度控控制管理理、工程程建设计计划管理理、工程程建设统统计管理理、工程程建设监监理管理理、工程程建设项项目竣工工验收管管理、住住宅小区区收尾拔拔点验收收管理以以及工程程建设档档案资料料管理监督、检检查工程程施工质质量，解解决工程程实施过过程中的的重大技技术问题题，调查查和组织织处理重重大质量量事故定期向报报告在完完成年度度竣工任任务中从从工程开开工到竣竣工中的的情况和和问题，，并提出出解决办办法对项目部部做好技技术支持持负责对投投标单位位的资质质审查参与招投投标评标标工作项目技术术管理公司技术术管理作好项目目设计技技术审核核对项目总总体规划划设计质质量负责责公司的技技术资料料管理公司技术术普及、、教育、、内部技技术等级级管理；企划部主主要职责责企划部编制或制制定预算算合同、、招投标标、材料料设备采采购等管管理制度度参与施工工图交接接过程组织招投投标、合合同评审审等相关关活动负责对的的项目预预结算、、招投标标、合同同的审核核工作项目经济济管理企业管理理搜集、分分析有关关宏观环环境、行行业动态态、市场场动态和和竞争对对手、技技术发展展动态等等方面的的信息，，预测房房地产、、物业管管理、物物业租赁赁等行业业发展方方向，拟拟制公司司中、长长期发展展规划；；在公司战战略发展展规