成本控制体系教材课件

第十章成本控制体系第十章成本控制体系

成本控制体系成本控制的基本理论成本控制的体系内容2成本控制体系成本控制的基本理论2第一节成本控制的基本理论成本控制的含义成本控制的构成要素成本控制的目标成本控制的环节与功能成本的可控性3第一节成本控制的基本理论成本控制的含义3一、成本控制的含义几个小问题？我们为什么要学习成本会计？成本会计在企业中主要是干什么用的？4一、成本控制的含义几个小问题？4一、成本控制的含义从前面所学习的知识我们得出：成本会计的职能包括：

提供成本信息和实施成本控制成本会计的工作环节：

预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核5一、成本控制的含义从前面所学习的知识我们得出：5一、成本控制的含义几个小问题？企业存在的目的是什么？利润是指什么？利润和成本之间的关系是什么？6一、成本控制的含义几个小问题？6一、成本控制的含义成本：为实现特定经济目的而发生的资本耗费。控制：指挥、命令的权利或支配、命令。7一、成本控制的含义成本：为实现特定经济目的而发生的资本耗费。一、成本控制的含义随着控制论、信息论、系统论的发展：

控制：控制主体通过改变控制对象的构成要素或构成要素之间的联系方式，使控制对象按一定目标运行的过程。（1）控制过程中存在主体、客体、对象、目标。（2）受控对象被看作一个系统，其内部存在多个构成要素。（3）控制结果、受控对象的构成要素及其相互之间的联系方式之间存在一定的因果关系。（4）受控对象存在多种发展的可能性。（5）控制必须有目的或目标。

8一、成本控制的含义随着控制论、信息论、系统论的发展：8一、成本控制的含义

成本控制成本管理者对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节，使成本按预期方向发展的过程。9一、成本控制的含义

成本控制9二、成本控制的构成要素成本控制系统

控制主体：谁来控制受控客体：控制什么控制目标：为什么要控制10二、成本控制的构成要素成本控制系统10二、成本控制构成要素成本控制主体：成本管理者或成本管理人员（1）对企业各项生产经营活动拥有决策权的企业高层管理者（2）对成本发生具有重大影响的科技人员（3）按职责权限，对各部门、各环节工作负有责任的管理者（4）专设成本机构中的工作人员11二、成本控制构成要素成本控制主体：11二、成本控制的构成要素成本控制客体生产经营过程中的资本耗费。（1）生产要素成本（2）期间成本（3）生产成本

12二、成本控制的构成要素成本控制客体12二、成本控制的构成要素生产要素成本（1）购置生产要素等发生的耗费，其本身就是成本，要对其实施控制，降低其成本。（2）生产要素是生产成本发生的基础条件，它们除以自身的成本影响生产成本外，还将在使用过程中，以其自身使用费的高低、生产效率的高低、产品质量的高低等影响产品成本。13二、成本控制的构成要素生产要素成本13二、成本构成的要素期间成本

最终会转化为各期损益的费用，但本文的重点在产品成本的控制。14二、成本构成的要素期间成本14二、成本控制的构成要素产品成本

成本控制的落脚点，是日常成本控制的重点内容，对生产各要素成本实施控制的结果。

15二、成本控制的构成要素产品成本15三、成本控制的目标1.视角不同，成本控制目标不同第一层次：以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次：以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向；第三层次：以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点16三、成本控制的目标1.视角不同，成本控制目标不同16三、成本控制的目标2.成本控制目标存在一个体系（1）降低成本以现有条件为基础的成本降低。以改变成本发生的基础条件为条件的成本降低。（2）增加利润：利用成本与质量、效率、技术等的关系（3）取得成本优势：将成本与环境、成本与外部条件、成本与竞争结合起来17三、成本控制的目标2.成本控制目标存在一个体系17四、成本控制的环节与功能成本控制的环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制（狭义）、成本核算、成本分析和考核。成本控制（狭义）是约定俗成的叫法，称为成本调节更合适18四、成本控制的环节与功能成本控制的环节：18四、成本控制的环节与功能成本控制的功能:决策计划调节协调激励19四、成本控制的环节与功能成本控制的功能:19五、成本的可控性成本的可控性：成本可以得到控制的性质成本可控性的基本条件：成本有多种发展的可能性作为控制主体的成本管理者有能力实施

20五、成本的可控性20五、成本的可控性可控性与时间的关系成本是可控的，但对于已经发生的成本，其已经成为历史，不会为现时的控制活动所改变的。正在发生过程中的成本，一部分由过去的活动所决定的，是不可控的。另一部分在一定幅度范围内，可以现时的控制行为所控制。所有将来未来发生的成本，都可以通过现时的规划控制活动得到控制。21五、成本的可控性可控性与时间的关系21五、成本的可控性成本的可控性与时间的关系事前的规划控制对未来的成本将产生极为重要的影响，为建立事前、事中、事后成本控制体系奠定理论基础。

22五、成本的可控性22五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系成本发生于不同的环节、不同的部门，只有为特定环节、特定部门的权限所能制约的成本，才会为这些环节、部门的控制活动所控制。不同的环节、部门对不同的成本有不同的控制能力。不同级次的部门对相同的成本有不同的控制能力，低级次的部门所控制的成本的内容较为具体，高级次的部门所需控制成本的内容更为广泛，具有更强的协调控制能力和综合控制能力。23五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系23五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系为建立多层次的成本控制责任体系奠定了理论基础。24五、成本的可控性24第二节成本控制的体系内容一、按成本控制对象内容建立成本控制体系。

1、工程项目中的成本控制

2、产品设计和改造过程中的成本控制

3、生产过程中的成本控制

4、营销与顾客服务中的成本控制

5、后勤管理过程中的成本控制25第二节成本控制的体系内容一、按成本控制对象内容建立成本第二节成本控制的体系内容二、成本控制内容所涉及的时间系列建立成本控制体系1、事前成本控制体系2、事中成本控制体系3、事后成本控制体系26第二节成本控制的体系内容二、成本控制内容所涉及的时间系第二节成本控制的体系内容三、成本控制的组织体系与责任体系1.组织体系成本控制的组织体系要符合企业的组织结构可按分权式或者集权式建立成本控制的组织体系设立成本管理职能部门或指定成本管理的责任部门27第二节成本控制的体系内容三、成本控制的组织体系与责任体第二节成本控制的体系内容2.成本控制的制度体系成本控制的制度体系的内容与特点广覆盖凡有成本发生的业务活动和业务领域，都要通过制度加以规范。业务性在许多情况下，成本控制制度采取业务控制制度的形式，表现为业务控制制度。可操作性

28第二节成本控制的体系内容2.成本控制的制度体系28第二节成本控制的体系内容3.成本控制责任体系（1）重大责任追究制（2）目标成本责任制（3）双重责任控制体系部门责任成本控制和产品标准成本控制（4）归口分级管理制度29第二节成本控制的体系内容3.成本控制责任体系29中国制造与成本控制低成本

正在逝去的地平线2007年7月23日，商务部与海关总署对1853个塑料原料及制品、纺织纱线、布匹、家具等商品进行了出口限制。这将使加工贸易企业的出口成本有可能骤然上升30%。安邦分析师同时指出，结构性的矛盾是这一切的罪魁祸首，中低档产品供大于求，同质化无序竞争严重。外电对中国制造的批评固然有炒作的成分，但是，一个信号再次传出，中国“低成本、低价格”的优势正在发生变化，“高成本时代”即将来临。包括由于经济增长随之而来的人力成本的提高。调查表明，2007年上半年，人力的工资成本增幅达到了16%。而按最近颁布的劳动法，在一个企业工作两年以上，就可以跟公司签不定期合同，如果公司违约，就需要赔钱，从某种意义上说，也是企业成本的提高。

30中国制造与成本控制低成本

正在逝去的地平线30中国制造与成本控制能源、原材料、出口退税政策、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素已经使单纯依靠价格优势的中国制造业面临非常严峻的局面。如何再定义“中国制造”？如何化解企业“高成本”？

31中国制造与成本控制能源、原材料、出口退税政策、人工成本以及人中国制造与成本控制当企业丧失成本优势，将会怎样？

常州宏事达电气制造有限公司总经理金宏以制衡制造商为例，给出了三种选择：一是择机转行或转型，针对企业的制造方法、手段、设备、技术储备等不同的特点向相关行业转型，就像当年东芝、日电以及IBM都曾制造过商用制衡器，但无恋战；二是以偷工减料作为应对策略，如将ABS改为增强塑料或在其中掺杂大量废料及回料、用不锈铁代替不锈钢、用铁皮支架取代铝合金支架、用回收的元器件来装配PCB，但这无疑是饮鸩止渴，自取灭亡；三是选择向价值链上游转移，例如培植企业文化、优化物流、实现敏捷制造、加大创新及研发投入，在国际上进行认证。而高端OEM利润空间相当大，成本压力就会相应减轻。32中国制造与成本控制当企业丧失成本优势，将会怎样？

常州宏中国制造与成本控制在魏杰看来，6大原因导致了高成本时代的到来：能源、原材料、交通运输、土地与环保等生产条件、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素。魏当时为企业下了四帖药：

(1)粗放型增长转向节约型经济；

(2)成本优势战略转向技术优势战略；

(3)调整产业结构，抛弃那些容易引发成本上升的产品，转向高附加值；

(4)通过变革以提高企业效率抵消高成本影响。

33中国制造与成本控制在魏杰看来，6大原因导致了高成本时代的到来中国制造与成本控制在低成本时代，“薄利多销，以量取胜”为制胜法宝。但在中国，低成本往往不是靠技术与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现。一位美国的观察者称，中国企业成本控制并不佳，假如美国生产一件产品需要3道工序，而中国则需要17道工序。一个主要的原因是中国经济增长依靠的不是大公司，而是小企业。另一方面，中国企业在削减成本时，常常因顾及当前而无暇为未来设想，结果反而丧失研发、创新、渠道建设等能力，最终导致竞争力下降。这种低成本的方式，最终将陷入技术简单、产品附加值低的过度竞争困境，而在中高端市场乏力。

34中国制造与成本控制在低成本时代，“薄利多销，以量取胜”为制胜中国制造与成本控制敢问路在何方?35中国制造与成本控制敢问路在何方?35合适就好这个企业算不上是国内最大的汽车企业，但却是最赚钱的汽车企业之一。它的秘密在哪儿？

日前，广州本田正在准备庆祝雅阁的累计销量达50万辆。总体规模在国内汽车企业中并不算大的广州本田，却凭借着每个单一车型的规模最大化实现着让其他企业羡慕不已的低成本和高利润。

当一些汽车企业正在检讨精益生产与中国实际相结合过程中的问题时，广州本田在这方面却已颇有收获。2005年，广州本田产销汽车23万辆，在国内汽车企业中排名第四。净利润呢？广州本田不愿意透露。不过业内人士心知肚明：广州本田的这个排名应该是第二。仅次于多卖了近10万辆车的上海通用。

没有绝对规模优势却能在利润水平方面领先业内，这不能不归功于广州本田高明的成本控制策略。提起成本控制，人们见惯了诸如一张纸两面打印的细节，却总是一叶障目，不见泰山，忽视成本控制的整体性和系统性。

36合适就好这个企业算不上是国内最大的汽车企业，但却是最赚钱的汽合适就好广州本田的成本控制，在国内企业中独树一帜的地方，就在于它是一种贯穿于全过程的全面成本控制。在整个流程的设计过程中，就已经充分考虑了与成本控制的需要相结合。

以市场为导向，成本控制从市场终端向生产前端传递，这不仅是一种成本控制的思维方式，更是一种战略。在广州本田，这种思维方式让成本控制和整个企业的战略有机地结合在一起，或者说，这本身就是企业战略的一部分。

37合适就好广州本田的成本控制，在国内企业中独树一帜的地方，就在合适就好汽车是一个非常讲究规模效益的产业，“生来即小”的广州本田也一直面临着规模方面的挑战。不过，广州本田正在巧妙地化解规模不足的尴尬。除进行产能改造和兴建起步产能为12万辆的第二工厂，直接提高产能规模外，广州本田还祭出了两招。第一招是在总规模不足的情况下，通过单一专型的规模最大化来实现规模效益。与一些企业通过不断推出新车型来提升总体规模不同，广州本田仅靠雅阁、飞度、奥德赛和思迪4个车型系列，就支撑起了24万辆的年产能，大部分车型的产销规模都居于同级别车的前列。

第二招是通过关联企业集聚的关联效益，提高成本控制的基础规模。“一厂和二厂，再加上二者中间的出口工厂有5万辆产能，广州本田现有的成本控制规模，是建立在41万辆产能基础上的。”曾庆洪说。

“到这个程度，成本控制已不再是流程各环节细枝末节的抠抠摸摸，而是全过程的精打细算。”

38合适就好38合适就好——全流程的成本控制

或许，最能体现广州本田成本控制水平的地方不在生产线本身，而在广州本田遍布全国的销售服务网络。生产出来的产品能够快速销售出去，迅速回笼资金，减少资金的占用，这是广州本田得以快速滚动发展的一大前提。没有产品在市场上的畅销，生产、物流、采购等环节的成本压得再低，只能徒然增加库存，造成资金的积压和浪费。“以市场为导向，生产与市场联动是广州本田精益生产的前提。其核心就是要快速应对市场需求。”陈建伟说。

39合适就好——全流程的成本控制

或许，最能体现广州本田成合适就好在中国，精益生产必须面对的一大挑战是：订单式生产方式尚未被市场广泛接受，企业很难做到真正意义上的“以销定产”。广州本田也必须接受这种时间上的滞后性。“完全的零库存是做不到的，广州本田现在常年库存在1000台左右，相当于他们一天的产量。”有熟悉情况的经销商向记者透露。在这种情况下，要尽量减少库存，就要求整个流程都具备以满足市场需求为出发点的快速反应能力。所谓的快速应对市场需求就是“从市场到生产、供应、物流、销售之间的一系列环节，每个环节的响应时间都力求压缩到最短。”全过程的全面成本控制在这条主线牵引下，成了一个完整的体系。正所谓纲举目张，到这个程度，成本控制已不再是流程各环节细枝末节的抠抠摸摸，而是全过程的精打细算。

40合适就好在中国，精益生产必须面对的一大挑战是：订单式生产方式合适就好一个流水线上的细节颇能说明问题。在广州本田，当车身从涂装车间出来进入总装车间，第一道工序就是把车门拆下来。因为在总装车间，既要在车体内安装仪表盘、座椅等大件物品，又要在车门上安装玻璃、电线等，合在一起装非常不方便，所以在广州本田的流水线上要把车门拆下来进行分别安装，到快下线时再安回去。表面上看，这样做增加了拆装车门两道工序，但从整体上看，这样做既提高了整条流水线的速度，也对车门进行了有效的保护。

41合适就好一个流水线上的细节颇能说明问题。在广州本田，当车身从合适就好广州本田快速应对市场需求的基础是柔性的生产线。广州本田现有的雅阁、奥德赛、飞度和思迪等四大系列共十六个品种的车型，全部由这一条生产线生产。以8台为一批次，可以根据市场需要非常灵活地在不同车型间调整生产安排。

“柔性生产线不仅保证了对市场需求的快速满足，更重要的是，减少了产品及零部件的积压和资金的占用。有了柔性生产系统作基础，还需要有上游零部件供应商的快速供应能力做配套。在广州本田厂区，有一个门是专供零部件配送车辆进出的，其他车辆一律都得绕道。零部件配套厂家从网络上获得采购信息，然后按照广州本田的时间要求，提前30分钟将零部件直接配送到生产线的相关工位上。同样，为了将生产出来的汽车及时送往全国各地，广州本田甚至将一条铁路线延伸到了厂区内。

“我们的原则是，要使人和机器设备实现最优化结合。”

42合适就好广州本田快速应对市场需求的基础是柔性的生产线。广州本合适就好——充分发挥“人”的作用

广州本田生产线上的机器人数量要比同行少，而在24万辆产能改造完成之前，机器人的比例更低。机器人只出现在对标准作业有特殊要求或是作业条件比较特殊的焊装和涂装等少数几个环节，可以用人工代替的地方就尽量不用机器人。广州本田不会盲目地去追求全自动的生产线，而是针对生产规模发展所处的不同阶段，根据工艺的变化，充分、合理地发挥人和机器的作用。

事实上，在中国为一台机器人配备2个维护工程师的费用比20个工人的工资还要高。

43合适就好——充分发挥“人”的作用

广州本田生产线上的机器西南航空：套期保值与战略坚持西南航空2008年航油平均成本每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，而分析师的预测中，每桶油将看涨到200美元

1972

年以来，发生了许多管理层面无法控制的事情：石油冲击、利率上升、解除管制、战争和

“9·11”

事件，还有最近的高油价，但美国西南航空公司都是一家连续30多年有着不错财务报表的航空公司。他们的成功也在于对自己战略的坚持。

西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙”的人。这是一家廉价航空公司。这也是他们的战略坚持，而这种坚持放在成本控制方面，就显出了它的远见。

44西南航空：套期保值与战略坚持西南航空2008年航油平均成本每西南航空：套期保值与战略坚持对于航空业来说，最大的成本莫过于航油，这是刚性成本。而廉价航空公司在这方面的生存压力看起来比传统航空公司（非廉价航空）大得多。在油价快速奔跑的今天，困扰很多传统航空公司的问题在美国西南航空公司这里似乎并不是大问题。

在这家屡屡创造商业奇迹的航空公司官方网站上，它的2007年年报非常自豪地写下这些文字：西南航空2008年航油的平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，2011年是64美元，而在分析师的预测中，每桶航油在2010年将看涨到200美元。

这是因为美国西南航空公司对航油进行了套期保值。2008年消耗航油的70％进行了套保，2009年的航油中55％进行了套保。接下来几年的数字依次为30％、15％和15％。

45西南航空：套期保值与战略坚持对于航空业来说，最大的成本莫过于西南航空：套期保值与战略坚持套期保值的最大优势就在于控制所买入品类的风险，可以保持一个适当的价格，说得通俗一下就是涨跌都不怕。许多航空公司都采用这种方式保持自己的航油价格，但为什么没有美西南这样的“从容”。使用这种金融衍生工具的最大原则在于：要坚持，不能被短期利益所迷惑。

在套期保值的过程中，有些企业经不起诱惑，过早地将自己手上的盈利部分进行了平仓。虽然有时会获得更多的收益，但若价格与自己预测有很大差距，企业就会遭受严重亏损，这也恰好违背了套期保值的初衷。

像美利坚航空，在2004年年初，当油价在35美元/桶附近时，美利坚航空以挽救破产的理由卖出了盈利的套期保值头寸，而最后的结果是这家航空公司在油价不断走高的今天和大多数航空公司一样，忍受着成本上升带来的煎熬。

美国西南航空公司这些年来的战略目标则很明确，就是要成为赚钱的公司，而在进行成本控制时，内部几乎可以达成统一意见：围绕着主营业务而进行。短期内在账面上给他们带来了盈利的套期保值也未动摇之。

46西南航空：套期保值与战略坚持套期保值的最大优势就在于控制所买作业与进一步思考的问题1、查找我国企业成功应用成本控制理论的典型案例，并对其进行分析。

2、阅读：焦跃华著《现代企业成本控制战略研究》经济科学出版社；波特著《竞争战略》，华夏出版社。

3、了解控制的基本原理。

4、试说明哪些成本可能是可控成本。

5、全面了解ISO质量控制体系和全面成本管理思想。47作业与进一步思考的问题1、查找我国企业成功应用成本控制演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第十章成本控制体系第十章成本控制体系

成本控制体系成本控制的基本理论成本控制的体系内容50成本控制体系成本控制的基本理论2第一节成本控制的基本理论成本控制的含义成本控制的构成要素成本控制的目标成本控制的环节与功能成本的可控性51第一节成本控制的基本理论成本控制的含义3一、成本控制的含义几个小问题？我们为什么要学习成本会计？成本会计在企业中主要是干什么用的？52一、成本控制的含义几个小问题？4一、成本控制的含义从前面所学习的知识我们得出：成本会计的职能包括：

提供成本信息和实施成本控制成本会计的工作环节：

预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核53一、成本控制的含义从前面所学习的知识我们得出：5一、成本控制的含义几个小问题？企业存在的目的是什么？利润是指什么？利润和成本之间的关系是什么？54一、成本控制的含义几个小问题？6一、成本控制的含义成本：为实现特定经济目的而发生的资本耗费。控制：指挥、命令的权利或支配、命令。55一、成本控制的含义成本：为实现特定经济目的而发生的资本耗费。一、成本控制的含义随着控制论、信息论、系统论的发展：

控制：控制主体通过改变控制对象的构成要素或构成要素之间的联系方式，使控制对象按一定目标运行的过程。（1）控制过程中存在主体、客体、对象、目标。（2）受控对象被看作一个系统，其内部存在多个构成要素。（3）控制结果、受控对象的构成要素及其相互之间的联系方式之间存在一定的因果关系。（4）受控对象存在多种发展的可能性。（5）控制必须有目的或目标。

56一、成本控制的含义随着控制论、信息论、系统论的发展：8一、成本控制的含义

成本控制成本管理者对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节，使成本按预期方向发展的过程。57一、成本控制的含义

成本控制9二、成本控制的构成要素成本控制系统

控制主体：谁来控制受控客体：控制什么控制目标：为什么要控制58二、成本控制的构成要素成本控制系统10二、成本控制构成要素成本控制主体：成本管理者或成本管理人员（1）对企业各项生产经营活动拥有决策权的企业高层管理者（2）对成本发生具有重大影响的科技人员（3）按职责权限，对各部门、各环节工作负有责任的管理者（4）专设成本机构中的工作人员59二、成本控制构成要素成本控制主体：11二、成本控制的构成要素成本控制客体生产经营过程中的资本耗费。（1）生产要素成本（2）期间成本（3）生产成本

60二、成本控制的构成要素成本控制客体12二、成本控制的构成要素生产要素成本（1）购置生产要素等发生的耗费，其本身就是成本，要对其实施控制，降低其成本。（2）生产要素是生产成本发生的基础条件，它们除以自身的成本影响生产成本外，还将在使用过程中，以其自身使用费的高低、生产效率的高低、产品质量的高低等影响产品成本。61二、成本控制的构成要素生产要素成本13二、成本构成的要素期间成本

最终会转化为各期损益的费用，但本文的重点在产品成本的控制。62二、成本构成的要素期间成本14二、成本控制的构成要素产品成本

成本控制的落脚点，是日常成本控制的重点内容，对生产各要素成本实施控制的结果。

63二、成本控制的构成要素产品成本15三、成本控制的目标1.视角不同，成本控制目标不同第一层次：以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次：以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向；第三层次：以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点64三、成本控制的目标1.视角不同，成本控制目标不同16三、成本控制的目标2.成本控制目标存在一个体系（1）降低成本以现有条件为基础的成本降低。以改变成本发生的基础条件为条件的成本降低。（2）增加利润：利用成本与质量、效率、技术等的关系（3）取得成本优势：将成本与环境、成本与外部条件、成本与竞争结合起来65三、成本控制的目标2.成本控制目标存在一个体系17四、成本控制的环节与功能成本控制的环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制（狭义）、成本核算、成本分析和考核。成本控制（狭义）是约定俗成的叫法，称为成本调节更合适66四、成本控制的环节与功能成本控制的环节：18四、成本控制的环节与功能成本控制的功能:决策计划调节协调激励67四、成本控制的环节与功能成本控制的功能:19五、成本的可控性成本的可控性：成本可以得到控制的性质成本可控性的基本条件：成本有多种发展的可能性作为控制主体的成本管理者有能力实施

68五、成本的可控性20五、成本的可控性可控性与时间的关系成本是可控的，但对于已经发生的成本，其已经成为历史，不会为现时的控制活动所改变的。正在发生过程中的成本，一部分由过去的活动所决定的，是不可控的。另一部分在一定幅度范围内，可以现时的控制行为所控制。所有将来未来发生的成本，都可以通过现时的规划控制活动得到控制。69五、成本的可控性可控性与时间的关系21五、成本的可控性成本的可控性与时间的关系事前的规划控制对未来的成本将产生极为重要的影响，为建立事前、事中、事后成本控制体系奠定理论基础。

70五、成本的可控性22五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系成本发生于不同的环节、不同的部门，只有为特定环节、特定部门的权限所能制约的成本，才会为这些环节、部门的控制活动所控制。不同的环节、部门对不同的成本有不同的控制能力。不同级次的部门对相同的成本有不同的控制能力，低级次的部门所控制的成本的内容较为具体，高级次的部门所需控制成本的内容更为广泛，具有更强的协调控制能力和综合控制能力。71五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系23五、成本的可控性成本的可控性与空间的关系为建立多层次的成本控制责任体系奠定了理论基础。72五、成本的可控性24第二节成本控制的体系内容一、按成本控制对象内容建立成本控制体系。

1、工程项目中的成本控制

2、产品设计和改造过程中的成本控制

3、生产过程中的成本控制

4、营销与顾客服务中的成本控制

5、后勤管理过程中的成本控制73第二节成本控制的体系内容一、按成本控制对象内容建立成本第二节成本控制的体系内容二、成本控制内容所涉及的时间系列建立成本控制体系1、事前成本控制体系2、事中成本控制体系3、事后成本控制体系74第二节成本控制的体系内容二、成本控制内容所涉及的时间系第二节成本控制的体系内容三、成本控制的组织体系与责任体系1.组织体系成本控制的组织体系要符合企业的组织结构可按分权式或者集权式建立成本控制的组织体系设立成本管理职能部门或指定成本管理的责任部门75第二节成本控制的体系内容三、成本控制的组织体系与责任体第二节成本控制的体系内容2.成本控制的制度体系成本控制的制度体系的内容与特点广覆盖凡有成本发生的业务活动和业务领域，都要通过制度加以规范。业务性在许多情况下，成本控制制度采取业务控制制度的形式，表现为业务控制制度。可操作性

76第二节成本控制的体系内容2.成本控制的制度体系28第二节成本控制的体系内容3.成本控制责任体系（1）重大责任追究制（2）目标成本责任制（3）双重责任控制体系部门责任成本控制和产品标准成本控制（4）归口分级管理制度77第二节成本控制的体系内容3.成本控制责任体系29中国制造与成本控制低成本

正在逝去的地平线2007年7月23日，商务部与海关总署对1853个塑料原料及制品、纺织纱线、布匹、家具等商品进行了出口限制。这将使加工贸易企业的出口成本有可能骤然上升30%。安邦分析师同时指出，结构性的矛盾是这一切的罪魁祸首，中低档产品供大于求，同质化无序竞争严重。外电对中国制造的批评固然有炒作的成分，但是，一个信号再次传出，中国“低成本、低价格”的优势正在发生变化，“高成本时代”即将来临。包括由于经济增长随之而来的人力成本的提高。调查表明，2007年上半年，人力的工资成本增幅达到了16%。而按最近颁布的劳动法，在一个企业工作两年以上，就可以跟公司签不定期合同，如果公司违约，就需要赔钱，从某种意义上说，也是企业成本的提高。

78中国制造与成本控制低成本

正在逝去的地平线30中国制造与成本控制能源、原材料、出口退税政策、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素已经使单纯依靠价格优势的中国制造业面临非常严峻的局面。如何再定义“中国制造”？如何化解企业“高成本”？

79中国制造与成本控制能源、原材料、出口退税政策、人工成本以及人中国制造与成本控制当企业丧失成本优势，将会怎样？

常州宏事达电气制造有限公司总经理金宏以制衡制造商为例，给出了三种选择：一是择机转行或转型，针对企业的制造方法、手段、设备、技术储备等不同的特点向相关行业转型，就像当年东芝、日电以及IBM都曾制造过商用制衡器，但无恋战；二是以偷工减料作为应对策略，如将ABS改为增强塑料或在其中掺杂大量废料及回料、用不锈铁代替不锈钢、用铁皮支架取代铝合金支架、用回收的元器件来装配PCB，但这无疑是饮鸩止渴，自取灭亡；三是选择向价值链上游转移，例如培植企业文化、优化物流、实现敏捷制造、加大创新及研发投入，在国际上进行认证。而高端OEM利润空间相当大，成本压力就会相应减轻。80中国制造与成本控制当企业丧失成本优势，将会怎样？

常州宏中国制造与成本控制在魏杰看来，6大原因导致了高成本时代的到来：能源、原材料、交通运输、土地与环保等生产条件、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素。魏当时为企业下了四帖药：

(1)粗放型增长转向节约型经济；

(2)成本优势战略转向技术优势战略；

(3)调整产业结构，抛弃那些容易引发成本上升的产品，转向高附加值；

(4)通过变革以提高企业效率抵消高成本影响。

81中国制造与成本控制在魏杰看来，6大原因导致了高成本时代的到来中国制造与成本控制在低成本时代，“薄利多销，以量取胜”为制胜法宝。但在中国，低成本往往不是靠技术与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现。一位美国的观察者称，中国企业成本控制并不佳，假如美国生产一件产品需要3道工序，而中国则需要17道工序。一个主要的原因是中国经济增长依靠的不是大公司，而是小企业。另一方面，中国企业在削减成本时，常常因顾及当前而无暇为未来设想，结果反而丧失研发、创新、渠道建设等能力，最终导致竞争力下降。这种低成本的方式，最终将陷入技术简单、产品附加值低的过度竞争困境，而在中高端市场乏力。

82中国制造与成本控制在低成本时代，“薄利多销，以量取胜”为制胜中国制造与成本控制敢问路在何方?83中国制造与成本控制敢问路在何方?35合适就好这个企业算不上是国内最大的汽车企业，但却是最赚钱的汽车企业之一。它的秘密在哪儿？

日前，广州本田正在准备庆祝雅阁的累计销量达50万辆。总体规模在国内汽车企业中并不算大的广州本田，却凭借着每个单一车型的规模最大化实现着让其他企业羡慕不已的低成本和高利润。

当一些汽车企业正在检讨精益生产与中国实际相结合过程中的问题时，广州本田在这方面却已颇有收获。2005年，广州本田产销汽车23万辆，在国内汽车企业中排名第四。净利润呢？广州本田不愿意透露。不过业内人士心知肚明：广州本田的这个排名应该是第二。仅次于多卖了近10万辆车的上海通用。

没有绝对规模优势却能在利润水平方面领先业内，这不能不归功于广州本田高明的成本控制策略。提起成本控制，人们见惯了诸如一张纸两面打印的细节，却总是一叶障目，不见泰山，忽视成本控制的整体性和系统性。

84合适就好这个企业算不上是国内最大的汽车企业，但却是最赚钱的汽合适就好广州本田的成本控制，在国内企业中独树一帜的地方，就在于它是一种贯穿于全过程的全面成本控制。在整个流程的设计过程中，就已经充分考虑了与成本控制的需要相结合。

以市场为导向，成本控制从市场终端向生产前端传递，这不仅是一种成本控制的思维方式，更是一种战略。在广州本田，这种思维方式让成本控制和整个企业的战略有机地结合在一起，或者说，这本身就是企业战略的一部分。

85合适就好广州本田的成本控制，在国内企业中独树一帜的地方，就在合适就好汽车是一个非常讲究规模效益的产业，“生来即小”的广州本田也一直面临着规模方面的挑战。不过，广州本田正在巧妙地化解规模不足的尴尬。除进行产能改造和兴建起步产能为12万辆的第二工厂，直接提高产能规模外，广州本田还祭出了两招。第一招是在总规模不足的情况下，通过单一专型的规模最大化来实现规模效益。与一些企业通过不断推出新车型来提升总体规模不同，广州本田仅靠雅阁、飞度、奥德赛和思迪4个车型系列，就支撑起了24万辆的年产能，大部分车型的产销规模都居于同级别车的前列。

第二招是通过关联企业集聚的关联效益，提高成本控制的基础规模。“一厂和二厂，再加上二者中间的出口工厂有5万辆产能，广州本田现有的成本控制规模，是建立在41万辆产能基础上的。”曾庆洪说。

“到这个程度，成本控制已不再是流程各环节细枝末节的抠抠摸摸，而是全过程的精打细算。”

86合适就好38合适就好——全流程的成本控制

或许，最能体现广州本田成本控制水平的地方不在生产线本身，而在广州本田遍布全国的销售服务网络。生产出来的产品能够快速销售出去，迅速回笼资金，减少资金的占用，这是广州本田得以快速滚动发展的一大前提。没有产品在市场上的畅销，生产、物流、采购等环节的成本压得再低，只能徒然增加库存，造成资金的积压和浪费。“以市场为导向，生产与市场联动是广州本田精益生产的前提。其核心就是要快速应对市场需求。”陈建伟说。

87合适就好——全流程的成本控制

或许，最能体现广州本田成合适就好在中国，精益生产必须面对的一大挑战是：订单式生产方式尚未被市场广泛接受，企业很难做到真正意义上的“以销定产”。广州本田也必须接受这种时间上的滞后性。“完全的零库存是做不到的，广州本田现在常年库存在1000台左右，相当于他们一天的产量。”有熟悉情况的经销商向记者透露。在这种情况下，要尽量减少库存，就要求整个流程都具备以满足市场需求为出发点的快速反应能力。所谓的快速应对市场需求就是“从市场到生产、供应、物流、销售之间的一系列环节，每个环节的响应时间都力求压缩到最短。”全过程的全面成本控制在这条主线牵引下，成了一个完整的体系。正所谓纲举目张，到这个程度，成本控制已不再是流程各环节细枝末节的抠抠摸摸，而是全过程的精打细算。

88合适就好在中国，精益生产必须面对的一大挑战是：订单式生产方式合适就好一个流水线上的细节颇能说明问题。在广州本田，当车身从涂装车间出来进入总装车间，第一道工序就是把车门拆下来。因为在总装车间，既要在车体内安装仪表盘、座椅等大件物品，又要在车门上安装玻璃、电线等，合在一起装非常不方便，所以在广州本田的流水线上要把车门拆下来进行分别安装，到快下线时再安回去。表面上看，这样做增加了拆装车门两道工序，但从整体上看，这样做既提高了整条流水线的速度，也对车门进行了有效的保护。

89合适就好一个流水线上的细节颇能说明问题。在广州本田，当车身从合适就好广州本田快速应对市场需求的基础是柔性的生产线。广州本田现有的雅阁、奥德赛、飞度和思迪等四大系列共十六个品种的车型，全部由这一条生产线生产。以8台为一批次，可以根据市场需要非常灵活地在不同车型间调整生产安排。

“柔性生产线不仅保证了对市场需求的快速满足，更重要的是，减少了产品及零部件的积压和资金的占用。有了柔性生产系统作基础，还需要有上游零部件供应商的快速供应能力做配套。在广州本田厂区，有一个门是专供零部件配送车辆进出的，其他车辆一律都得绕道。零部件配套厂家从网络上获得采购信息，然后按照广州本田的时间要求，提前30分钟将零部件直接配送到生产线的相关工位上。同样，为了将生产出来的汽车及时送往全国各地，广州本田甚至将一条铁路线延伸到了厂区内。

“我们的原则是，要使人和机器设备