公司战略风险管理课件

公司战略风险管理46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。公司战略风险管理公司战略风险管理46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。公司战略与风险管理

晓芳

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2第一章战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（一）定义泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。3公司战略风险管理46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。公司战公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。6战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在战略层次战略的特点应注意的问题职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的关键作用体现在：（1）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；（2）各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。职能战略的制定者是职能部门管理层。7战略层次战略的特点应注意的问题职能职能战略是指企业中的各职能三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：

要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。有效传递战略的流程战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。能利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。8三、战略的关键要素要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前四、企业的使命（一）企业的使命

使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。9四、企业的使命9（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

10（二）企业使命的五个要素10五、确定企业的战略目标

战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确

M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。11五、确定企业的战略目标战略目标与企业使命的区别与联系确定战略企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算12企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算12案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。

使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标

1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年，单位成本下降4%。13案例说明：13（三）企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。

2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。

3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。14（三）企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制（四）执行计划/预算

1.执行计划

（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。

（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。

（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。

（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。

（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。15（四）执行计划/预算

1.执行计划

（1）在2.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：

（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。

（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。

（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。

（4）为安装机器人编制预算。

（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。162.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定六、战略管理（一）战略管理与运营管理“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题处理的关系需要管理和改变企业与外部的关系主要管理企业内部的关系，相对比较单纯风险性战略管理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化涉及面战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态17六、战略管理区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析宏观环境分析行业环境分析经营环境分析内部资源分析企业能力分析市场竞争能力18（二）战略管理的流程战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析2.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长型战略稳定型战略收缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略选择192.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长3.战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系。调动资源包括人力、财务、技术和信息资源。管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。203.战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务第二章战略分析——外部环境一、企业外部环境分类根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。21第二章战略分析——外部环境一、企业外部环境分类21二、一般宏观环境分析（PEST分析）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）法律法规等。2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。22二、一般宏观环境分析（PEST分析）宏观环境要素阐释政治和宏观环境要素阐释经济因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化因素（Socialfactors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。23宏观环境要素阐释经济因素（Economicalfacto宏观环境要素阐释技术因素（Technologicalfactors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。24宏观环境要素阐释技术因素（Technologicalfa三、行业定义及环境分析（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。25三、行业定义及环境分析25产量时间

起步期成长期成熟期衰退期

26产时间起步期成长期成熟期衰退所处生命周期阶段特点起步期产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期

增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。衰退期市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。27起步期产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，（三）波特五力分析模型1.五力模型图迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。28（三）波特五力分析模型28波特五力模型29波特五力模型292.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。302.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁五力内容阐释供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。31五力内容阐释供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力五力内容阐释购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。32五力内容阐释购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（五力内容阐释同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。33五力内容阐释同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（四、经营环境与竞争优势环境分析（一）定义获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。34四、经营环境与竞争优势环境分析341.市场分析（1）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。351.市场分析35（3）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。36（3）消费者分析36分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。37分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征分析角度具体内容消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。38分析角度具体内容消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢2.融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。3.劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。392.融资来源39五、国际商业环境分析（一）国际化行为的三种模式国际化行为含义特点多国化战略一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化，但是全球化的协作能力低。40五、国际商业环境分析国际化行为含义特点多国化战略一个企业的大国际化行为含义特点全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。41国际化行为含义特点全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和国际化行为含义特点跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。42国际化行为含义特点跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。43（二）国际化经营动因43有利因素状况（物质、人力、资金、知识、基础设施）相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）钻石条件（强大国内市场需求）企业战略、结构和同业竞争钻石模型44有利因素状况相关和支持性行业的存在（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发→创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品→生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务→低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。45（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生第三章战略分析——

内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源二、企业能力三、企业核心竞争力四、评价核心竞争力五、企业内部因素分析六、超越竞争对手七、SWOT分析的概念及作用八、SWOT的四个要素九、内部资源分析和外部环境分析的匹配46第三章战略分析——

内部资源、能力一、企业资源1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。47一、企业资源47（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。48（1）有形资源48（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。49（2）无形资源49（3）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。50（3）组织资源50二、企业能力1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。51二、企业能力512.企业能力的主要构成因素研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力522.企业能力的主要构成因素52三、企业核心竞争力能够建立企业核心竞争能力的五种资源：建立竞争优势的资源稀缺资源不可被模仿的资源不可替代的资源持久的资源53三、企业核心竞争力建立竞争优势的资源稀缺资源不可被模仿的资源四、评价核心竞争力1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。54四、评价核心竞争力542、评价核心竞争力的基准分析法1）含义基准分析法，也称作标杆分析法。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。552、评价核心竞争力的基准分析法1）含义552）基准分析的类型（1）内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。（2）外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。562）基准分析的类型56（3）功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。57（3）功能性流程标杆分析573）标杆的选择（1）以竞争对手为标杆（2）以一流企业为标杆（3）建立跨行业的技术标杆（4）以客户需求为标杆583）标杆的选择58五、企业内部因素分析1.资源分析实物资源无形资源人力资源技术资源财务资源59五、企业内部因素分析实物资源无形资源人力资源技术资源财务资源2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：市场差异化（价格差异、渠道差异和服务差异）质量保证链条组织602.价值链分析市场差异化（价格差异、渠道差异和服务差异）质量4.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：

五种基本活动:进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务614.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：五种基本活动:进货四种辅助活动:企业的基础设施建设采购人力资源管理技术开发62四种辅助活动:企业的基础设施建设采购人力资源管理技术开发62六、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化市场差异化分销渠道技术的发展产品创新63六、超越竞争对手产品差异化市场差异化分销渠道技术的发展产品创七、SWOT分析的概念及作用

SWOT阐述概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。64七、SWOT分析的概念及作用SWOT阐述概念企业评估（或八、SWOT的四个要素要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。65八、SWOT的四个要素要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优九、内部资源分析和外部环境分析的匹配内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。衡量企业的长期表现的非财务指标产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩。市场销售的转折点更敏感的指示器价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。66九、内部资源分析和外部环境分析的匹配内部评价（优势和劣势）第四章战略选择67第四章战略选择67一、差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。外部环境与经营战略的差距内部环境与经营战略的差距企业层面的差距68一、差距分析68二、企业总体战略的选择（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。69二、企业总体战略的选择69战略类型案例纵向一体化战略前向一体化如沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网络的多渠道促销而与其他网上商店进行竞争后向一体化如钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施、服装公司自己拥有纺织厂等美国福特公司拥有一个牧场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫2010年中石油并购澳大利亚Arrow公司、中海油并购阿根廷BEH公司、武钢股份并购巴西MMX公司70战略类型案例纵前向一体化如沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网战略类型适宜条件横向一体化战略（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；（4）企业所在行业增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。71战略类型适宜条件横向一体化（1）企业所在行业竞争较为激烈；7企业收购情况市场占有率行业排名雪花啤酒并购了30余家地方性啤酒公司，如2009年收购了安庆天柱啤酒、辽宁松林啤酒、浙江洛克啤酒公和山东湖泊啤酒，今年又收购了河南驻马店悦泉啤酒20%1青岛啤酒并购了近50家地方性啤酒公司，如2008年以来先后收购了山东烟台啤酒、太原嘉禾啤酒、山东趵突泉啤酒，今年正在洽谈对浙江西湖啤酒、河南信阳维雪啤酒14%2燕京啤酒并购了近20家地方性啤酒公司，如对福建恵泉啤酒的收购，今年则又成功收购了河南的第三大啤酒企业——月山啤酒11%372企业收购情况市场行业排名雪花啤酒并购了30余家地方性啤酒公司2.密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。战略类型实施方法案例市场渗透战略（1）扩大市场份额（2）开发小众市场（3）保持市场份额如2010年家乐福收购河北保仓龙51%股权，嘉士伯收购重庆啤酒12.25%股权并成为其实际控制人732.密集型战略战略类型实施方法案例市场渗透战略（1）扩大市场战略类型实施方法适宜条件产品开发战略（1）开发新产品（2）对现有产品进行改进（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。74战略类型实施方法适宜条件产品开发（1）开发新产品（1）企业产战略类型实施方法案例市场开发战略（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场（2）要在新市场寻找潜在用户（3）增加新的销售渠道2010年三井住友火险收购信泰人寿7%股权从而进入中国市场，蒂亚吉欧收购水井坊62.9%股权从而进入中国白酒市场75战略类型实施方法案例市场开发战略（1）将本企业原有产品打入从3.多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。分类要点相关多元化（同心多元化）相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。763.多元化战略分类要点相关多元化相关多元化是指企业以现有业务时间被收购对象股权所属领域2005年深圳网域19.9%(2010年增持到100%）大型多人在线游戏2007年英克必成100%移动数据信息服务2008年美国Outspark战略投资游戏发行商2010年俄罗斯DST10.26%互联网/投资2010年康盛创想100%社区软件服务商2010年卖座网100%电影票电子商务2010年游戏谷100%网页游戏开发商2010年爱帮网N/A生活信息社区77时间被收购对象股权所属领域2005年深圳网域19.9%(20分类要点非相关多元化（离心多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采用原因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。78分类要点非相关多元化企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

暂停战略无变战略维持利润战略79（二）稳定型战略79（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。扭转战略剥离战略清算战略

80（三）收缩型战略80三、业务单位战略的选择成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能（1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。81三、业务单位战略的选择成本领先战略目标该战略的目标是成为整差异化战略目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。82差目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。83集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）适用情形（1）企四、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒。品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。84四、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系竞争力优点缺点成竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感。85竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略替竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略供应商有弹性来应对成本的增长。高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。投入成本的增加可降低价格优势。同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。独一无二的特色可降低直接竞争。技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。模仿会缩小差异。86竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略供五、企业战略的发展方法内部发展并购战略87871.并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。881.并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营2.并购的类型分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业。纵向并购顺向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。逆向并购沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。892.并购的类型分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。90分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过3.协同效应的来源营销与销售的协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应。913.协同效应的来源营销与销售的协同效应；91（三）联合发展和战略联盟战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。合营企业特许经营OEM92（三）联合发展和战略联盟92六、战略评估及选择（一）战略成功的标准1.可行性标准——评估战略在实践中如何运行2.可接受标准——评估战略的收益结果是否可被接受3.适宜性标准——评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题93六、战略评估及选择93（二）战略评判的成功标准框架

94（二）战略评判的成功标准框架94七、战略适宜性分析1.定义适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。2.适宜性评估在筛选可选战略时的应用（1）该战略是否充分利用企业的优点；（2）该战略在多大程度上解决了分析中识别的难题；（3）所选战略是否与企业目标一致。3.生命周期分析4.资源和能力分析5.企业概况分析95七、战略适宜性分析95八、战略筛选——三种可行方法

战略筛选方法内容情景分析法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。评级和评分法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。决策树法按照一系列关键战略因素来评估特定战略，当需按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，特别有效。96八、战略筛选——三种可行方法战略筛选方法内容情景分析法将九、战略可行性分析因素能否得到足够的资金支持；企业绩效能否达到必须的水平；能否达到必须的市场地位；是否具备必要的营销技巧；是否能处理来自竞争对手的挑战；如何确保管理层和经营层具有必要的能力；是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；是否能获得必要的原料和服务；是否能够交付该战略中指定的商品和服务；是否有足够的时间实施该战略。评估方法资金流量分析确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。盈亏平衡分析即分析新战略的总成本和总收入相等的那个点；盈亏平衡点是固定成本和变动成本之和等于总的销售收入时的销量。资源配置分析列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点，然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。97九、战略可行性分析因素能否得到足够的资金支持；企业绩效能否十、战略的可接受性分析评估可接受性的考虑因素财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。测试战略的可接受性战略应当符合以下方面：环境因素、内部能力和特征；可用资源；风险偏好。特定战略所产生的投资回报四种财务技术方法：投入资本回报率法；现金净流量法；投资回收期法；未来现金流量折现分析法。98十、战略的可接受性分析评估可接受性的考虑因素财务因素；客户十一、风险评估及管理的概念1.风险与不确定性不确定性当指定结果的概率不可预测时就会出现不确定性。风险风险是“投资回报的不确定性，可表示为标准偏差或贝塔系数”。风险的来源自然风险地震、火灾等。经济风险战略关于经济环境的假设可能与事实不符。财务风险增加企业负债；经营现金流不稳定；投资过高但报酬不确定。经营风险如新竞争对手、议价能力变化等。货币风险汇率变化。政治风险政府对企业的国有化、制裁、内战和政策方面的不稳定。关系风险由于各种原因造成的合作关系的潜在风险。99十一、风险评估及管理的概念不确定性当指定结果的概率不可预测时2.风险评估及管理风险评估运用运筹学或概率论等手段量化风险水平。风险管理战略风险消除、风险降低、风险转移、风险保留。1002.风险评估及管理风险评估运用运筹学或概率论等手段量化风险水十二、企业的战略开发1.战略规划与正式评估：设置量化目标，并根据标准对备选战略进行评估。2.做出决策：作决策时须注意避免评估与决策脱节。3.学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的经验。4.主要的利益相关者：企业的目标应是创造一个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定决策。101十二、企业的战略开发101本章主要内容：一、组织结构二、企业设计三、企业构型四、业务计划与实施内容五、战略实施中的领导层第五章战略实施102本章主要内容：第五章战略实施102战略实施的三大杠杆力量组织结构人力资源管理领导者103战略实施的三大杠杆力量组织结构103一、组织结构（一）组织结构的含义组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。（二）组织结构与战略的关系企业战略决定组织结构，有什么样的战略，就需要有什么样的组织结构与之相匹配；组织结构反作用于企业战略，如果组织结构能够适应战略要求，则有助于推动战略的实现，如果组织结构不能够适应战略要求，则会阻碍战略的实现。104一、组织结构104（三）组织结构的主要影响因素1.企业的战略2.企业经营所处的环境3.企业所采用的技术4.企业的人员和文化所有组织结构的三个主要组成部分是：1.复杂性2.规范性3.集权度105（三）组织结构的主要影响因素105（四）组织结构的类型1.创业型组织结构（直线型）创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。106（四）组织结构的类型106直线型组织结构工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工人班组车间经理部门经理107直线型组织结构工人工人班组工人工人班组车间工人工人班组工人工2.职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。优点：（1）实现规模经济（2）更好地实施战略（3）工作效率得到提高（4）董事会便于监控各个部门。缺点：（1）不利于协调不同职能（2）难以确定各项产品产生的盈亏（3）容易导致职能间发生冲突、各自为政（4）放慢反应速度。1082.职能制组织结构108职能制组织结构图职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理生产作业车间职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理生产作业车间109职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理生产3.事业部制组织机构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。（1）区域事业部制结构：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

董事会A区域董事B区域董事C区域董事产品服务部人事部财务部营销部1103.事业部制组织机构董事会A区域B区域C区域产品服务部人事部优点：①实现更好更快的地区决策②削减成本费用③有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：①管理成本的重复②难以处理跨区域的大客户的事务111优点：111（2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

总经理事业部经理产品组A品牌A事业部经理产品组B品牌B事业部经理产品组C品牌C生产营销销售分销112（2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合②各个事业部可以集中精力在其自身的区域③易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦②存在管理成本的重叠和浪费③难以协调④高级管理层会缺乏整体观念113优点：113（3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。（4）M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品电器产品空调冰箱火炉114（3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工4.战略业务单位组织结构（SBU）：适用于规模较大的多元化经营的企业。首席执行官总裁SBU1总裁SBU2总裁SBU3事业部各种产品事业部事业部各种产品各种产品1154.战略业务单位组织结构（SBU）：适用于规模较大的多元化经5.矩阵制组织结构：在职能和产品或项目之间起到了联系的作用优点：（1）项目经理能直接参与到与其产品相关的战略中（2）能加强对产品和市场的关注（3）能够做出更有质量的决策（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融（5）职能专家就不会只关注自身业务范围缺点：（1）可能导致权利划分不清晰（2）双重权利容易使管理者之间产生冲突（3）管理层难以接受混合型结构，从而产生危机感（4）增加时间和财务成本，制定决策的时间过长1165.矩阵制组织结构：在职能和产品或项目之间起到了联系的作用1矩阵式组织结构图项目（1）项目（2）项目（3）项目（4）职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4经理117矩阵式组织结构图项目（1）项目（2）项目（3）项目（4）职能6.控股企业/控股集团结构（H型结构）1186.控股企业/控股集团结构（H型结构）1187.多国企业的组织结构本土独立性和反应能力

全球协作

低

高

低高

国际事业部国际子公司全球产品企业跨国企业1197.多国企业的组织结构本土独立性和反应能力全球协作低高二、业务计划与实施内容（一）业务计划与战略实施业务计划的作用：

1.协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动2.从金融机构取得资金支持3.取得董事的批准4.当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约5.制定年度预算120二、业务计划与实施内容（一）业务计划与战略实施120（二）战略实施中的营销计划1.营销战略实施的变量（1）市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。在细分市场时，考虑如下因素很重要：①可衡量性②可进入性③适应性④稳定性⑤足量性121（二）战略实施中的营销计划121目标市场选择战略可以分为：①市场集中化②选择性专业化③产品专业化④市场专业化⑤市场全面化122目标市场选择战略可以分为：122（2）产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场不要定位在若干细分市场之间不要对两个细分市场采用同一战略不要将自己定位在定位图的中间区域123（2）产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。1232.营销组合营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。（1）产品策略（2）价格策略（3）地点策略（4）促销策略1242.营销组合1243.营销计划营销计划包括以下阶段：（1）市场分析（2）设定目标（3）制定战略（4）实施（5）评估和控制1253.营销计划125（三）战略实施中的研究与开发计划战略实施至少存在三种主要的研发方法：1.成为向市场推出新技术产品的企业2.成为成功产品的创新模仿者3.成为低成本生产者126（三）战略实施中的研究与开发计划126（四）战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划2.及时生产系统

127（四）战略实施中的生产或运营计划127（五）战略实施中的采购策略

采购策略优点缺点单一货源策略（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）能产生规模经济；（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；（2）采购方容易受到供应中断的影响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响。多货源策略（1）能够取得更多的知识和专门技术；（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低；（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）疏忽了规模经济。由供应商负责交付一个完整的子部件（1）允许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）采购主体能够就规模经济进行谈判。（1）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。128（五）战略实施中的采购策略采购策略优点缺点单一货源策略（1采购组合采购组合考虑因素：※质量※数量※价格※交货129采购组合采购组合考虑因素：129采购经理的职责成本控制管理投入生产投入供应商管理获取有关事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。维持库存水平130采购经理的职责成本控制130（六）战略中的人力资源配合人力资源规划：人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划包括四个阶段：◎分析现有的员工资源；◎估计资源可能发生的变化；◎估计企业未来的人才需求；◎确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。131（六）战略中的人力资源配合人力资源规划：131人力资源计划人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。消除人才供需缺口，企业要关注：招聘计划；培训计划；再发展计划；生产力计划；冗余计划；保持计划。132人力资源计划人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。1（七）战略实施中的质量管理1.质量的概念

包括三个方面：

◎质量保证

◎设计程序和标准

◎质量控制133（七）战略实施中的质量管理1332.质量管理质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。质量管理要做到以下几点：◎建立产品或服务的质量标准◎根据标准制定计划◎如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为◎必要的时候采取行动提高质量1342.质量管理质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质3.全面质量管理其所含要素主要有以下几点：内部客户和内部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权。更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。1353.全面质量管理135三、战略实施中的领导层（一）领导层的重要性虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大的影响。领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。（二）领导在战略实施中的作用领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。另外，领导还需注重以下几方面：沟通；沟通观点和战略；授权和发展其他人作为未来的领导。136三、战略实施中的领导层136第六章战略控制本章主要内容：一、战略控制过程二、企业经营业绩的衡量三、预算与预算控制四、企业业绩衡量指标五、平衡计分卡业绩衡量方法六、统计分析与专题报告七、战略变革的必要性八、战略变革的时机选择九、战略变革模式十、战略变革的现实137第六章战略控制本章主要内容：137一、战略控制过程（一）战略失效失效的原因：企业内部缺乏沟通战略实施过程中各种信息的传递和反馈战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口用人不当公司管理者决策错误现有战略难以适应企业外部环境变化138一、战略控制过程138（二）战略控制过程确立标准测量绩效绩效与标准比较分析偏差采取行动改变标准纠正偏差保持现状139（二）战略控制过程确立标准测量绩效绩效与标准比较分析偏差改变二、战略控制的方式预算统计分析专题报告及分析审计经营审核个人现场观察140二、战略控制的方式预算140三、战略变革企业变革动因：企业战略环境的变化企业的成长141三、战略变革141企业面临的变革压力：全球化信息技术与计算机网络的发展劳动力性质的变化市场的冲击142企业面临的变革压力：142企业战略变革类型：1.从获取竞争优势的角度技术变革产品与服务变革战略与结构变革文化变革143企业战略变革类型：1.从获取竞争优势的角度1432.以战略变革演变态势的角度渐进式变革激进式变革3.以领导变革主体行为方式的角度强制性变革理性或自利式变革教育或交流式变革1442.以战略变革演变态势的角度144企业战略变革的程序改革力量分析确定战略变革的需要判断分析问题变革阻力分析变革策略选择变革计划实施变革评价及控制145企业战略变革的程序改革力量确定战略变判断分析变革阻力变革策略第七章财务战略现代成功企业家的理财观

1、从“利润导向”到“现金导向”

——现金为王（CashisKing）！2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”

——经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！

146第七章财务战略现代成功企业家的理财观1463、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”

——控制存货、应收帐款和预付款的OPM战略！4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”

——股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”

——自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！1473、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”1476、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”

——企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！7、审时度势的投资决策 （1）把握投资机会；（2）科学评价投资项目，防范投资风险。

1486、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”1488、适度负债（1）负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；（2）负债必须尽快发挥效益；（3）谨防过度负债。9、股东至上（1）股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；（2）应该给予股东合适的回报。1498、适度负债149第七章财务战略一、财务战略与企业战略的关系部分与整体、子战略与主战略之间的关系二、企业财务战略的类型（一）按财务管理的内容分筹资战略投资战略分配战略150第七章财务战略一、财务战略与企业战略的关系150（二）按企业生命周期分初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略衰退期财务战略（三）按企业经营能力大小分扩张型财务战略防御型财务战略稳固型财务战略151（二）按企业生命周期分151三、财务战略制定的依据资本市场企业管理文化公司治理结构管理者的风险态度152三、财务战略制定的依据152四、财务战略决策与实施明确财务战略再造组织结构与管理分工构建财务信息、业绩评价及其他监控系统形成共享的价值观明确财务人员的分布与调整提高财务人员的技能153四、财务战略决策与实施153第八章内部控制控制因人性弱点而存在利益驱动，使每个人都存在背离控制的动机是否背离，取决于得失利害的权衡如何控制，取决于成本——效益的平衡154第八章内部控制控制因人性弱点而存在154内部控制概念内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和其它员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，促进提高经营效率和效果。155内部控制概念内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和其它员工对内部控制概念的理解主体---企业内部人员实施的目标---相互联系的三个目标作用---合理保证而非绝对保证要素---五要素及相互关系性质---立体的、全方位的156对内部控制概念的理解主体---企业内部人员实施的156内部控制的发展（一）萌芽期一一内部牵制“Controls”一词最初从拉丁语“contrarotulus”派生而来，意为“对比卷宗”。它起源于古罗马时代对会计账簿实施的“双人记账制”，即某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记，然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的。157内部控制的发展（一）萌芽期一一内部牵制157对比卷宗和双人记账制体现的是内部牵制思想，其基本原理就是：两个或两个以上的人或部门，无意识地犯同样错误的可能性，低于单独一个人或一个部门错误的可能性；有意识地合伙舞弊的可能性，低于单独一个人或一个部门舞弊的可能性（联合概率降低）。《柯氏会计词典》将内部牵制定义为：“用以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是：以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式，进行组织上的责任分工；每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能，进行交叉检查或交叉控制。”158对比卷宗和双人记账制体现的是内部牵制思想，其基本原理就是：两内部牵制以不相容职务分离和授权批准控制为标志，至今仍然是控制活动的思想精髓。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为，因而必须予以分离的职务，如授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查。159内部牵制以不相容职务分离和授权批准控制为标志，至今仍然是控制（二）发展期一一内部控制制度美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会于1949年对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。160（二）发展期一一内部控制制度1601958年10月，美国审计程序委员会对内部控制作了如下划分（两分法）：（1）会计控制由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此有关的方法和程序构成，包括授权与批准制度；记账、编制财务报表、保管财务资产等职务的分离；财产的实物控制以及内部审计等控制。（2）管理控制由组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序构成，包括统计分析、时动研究、经营报告、雇员培训计划和质量控制等。

1611958年10月，美国审计程序委员会对内部控制作了如下划分（1977年的《反国外贿赂法案（ForeignCorruptPracticesAct）》是最早的关于内部控制要求的法律，要求美国所有的上市公司必须建立内部会计控制制度，以防范公司资金被用于不法目的。但

1980年3月，在国际内部审计师协会代表大会的发言中，凯罗鲁斯把内部控制的两分法描绘为“将美玉击成了碎片”。他声称，在这块美玉完全修复（破镜重圆）以前，我们不可能有一个对管理人员有用、为管理人员理解的内部控制定义。1621977年的《反国外贿赂法案（ForeignCorrupt（三）成熟期——内部控制结构（1988）和内部控制整体架构（1992）1.内部控制结构（InternalControlStructure）1988年，美国注册会计师协会指出：“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”。内部控制结构不再将内部控制割裂成会计控制和管理控制两部分，并正式将控制环境