企业文化与企业管理的关系

为 什 么 进 行 文 化 管 理 ？【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（我实现。企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。案例：华为“八小时之外”的文化管理；【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。武之地。文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。案例：谷歌的“弹性工作制”。【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。案例：松下“自来水哲学”【发展趋势四】服务制胜时代的到来。趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。案例：万科“集分权的平衡”之路华为的“8小时之外”文化管理88放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有88谷歌“弹性工作制”GoogleGoogle实施弹性上班制的公司关注员工的工作目标，而不注重过程。弹性上班定他们应承担的责任。松下的“自来水哲学”191837193255出了“自来水哲学”。在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。沃尔玛服务的“内外部顾客”万科的“集分权平衡”之路万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管53线公司起一些指导和管理的作用。但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。2008200820IT而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。自己也要讲价值观这门课。包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，西方的宗教伦理和对于企业终极目标的思考，对万科的企业文化影响极深。可以说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。企业文化如何“落地”？企业文化“落地”实施模型企业文化“落地”实施概述目的目的建设内容举例组织体系建设保障贯彻的实施企业文化委员会，企业文化师培训等评估体系建设保障贯彻的效果文化认同度评价，文化作用力评价等文化认同（内化于心）文化手册、文化宣贯、故事集等贯彻体系建设文化匹配（外化于行）文化节、主题实践活动、管理培训等文化生根（固化于制）完善制度、制度执行考核等社会心理学和组织行为学视角下企业文化重塑理论依据组织变革变革是一个放弃旧习惯到学习新态度的过程，社会心理学家库尔特卢因围绕如何开始、管理及稳定改革提出了三阶段变革的经典模型。解冻（Unfreezing）这阶段让员工了解现存问题及变革的必要性，使人产生改变的驱动力。解冻后需要给员工提供信息，以显示预期的行为与目前状态的差异。变革（Changing）员工通过学习，将态度和行为转到理想的状态。需要通过培训计划等形式向员工提供新信息、新行为模式和新的思考方式。员工尝试新的观点和行为，并在学习过程中修正。再冻结（Refreezing）这是对变革的巩固，促使员工使新态度、技能和行为合为一体。新行为受到评估和激励的影响。通过展示变革的积极成果，高层领导的正面激励支持，员工的重复练习和额外培训保持合格的技能和行为。社会化扮演和角色冲突的过程。再社会化是个体相应于社会生活的变化，通过改变原有的价值观和行为方式，适应这种变化的过程。本文基本观点企业文化重塑即企业文化变革是组织变革的一种形式。企业文化重塑过程是企业员工在企业范围内再社会化的过程。本文主要内容企业文化重塑模型解冻解冻变革冻结重塑动因实施员工在新文化下的“再社会化”巩固企业文化重塑成果驱动角色学习角色扮演角色冲突巩固1企业文化重塑模型阶段目的阶段目的工作