大客户流程手册课件

机密大客户管理流程手册（1.0版）2001年12月21日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL机密大客户管理流程手册（1.0版）2001年12月21日此报Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录1TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录1TCQ011220BJ(I.1新流程的设计原则明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型建立系统化的全流程管理方法规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制加强流程各环节的绩效考核，建立与市场竞争环境相适应的激励机制2TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALI.1新流程的设计原则明确大客户的界定标准和定义2TCQ0I.2大客户管理流程总览1.

行业分析2.

个性化客户需求分析3.

制定个性化的客户需求方案4.销售6.业务流程接口行业分析需求分析制定长短期方案目前可提供6.1接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程客户支持流程能否

生成新方案可否进行网络改造6.4接口26.5接口36.6接口4新产品、新方案开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否6.1订单6.2帐务6.3客户支持6.4新方案开发6.5滚动性投资6.6战略性投资5.售后服务销售售后服务流程3TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALI.2大客户管理流程总览1.

行业分析2.

个性化客户I.3.1本地网大客户流程优化举措概要（1/3）目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立4TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALI.3.1本地网大客户流程优化举措概要（1/3）目前情况优目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516I.3.2本地网大客户流程优化举措概要（2/3）5TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL目前情况优化后业绩指标缺乏科学性建立科学的业绩指标体系910目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021I.3.3本地网大客户流程优化举措概要（3/3）22236TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量建立I.4大客户部门组织结构及部门职责营销执行总经理呼叫中心大客户部帐务中心……技术经理及其助理团队行业经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队精通产品/技术的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面前后端及各地接口，熟悉业务流程和协调途径，是业务受理和协调开通的支撑点CRMS/方案库CRMS97/OA市场执行部*……项目经理及其调研团队掌握市场调研的手段，为客户经理及后端提供数据分析CRMS初步，最终与组织结构小组的成果对接7TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALI.4大客户部门组织结构及部门职责营销执行总经理呼叫中心大I.5大客户管理信息系统综述大客户信息库后端信息库计费系统“97”系统大客户呼叫中心来自客户的财务/战略信息大客户业务收入/业务量客户档案信息/信用度欠费状态/停机信息设备类别/设备数资源信息订单执行状态投诉处理情况其它业务部门负责初步，最终与IT小组成果对接大客户解决方案信息库障碍处理情况成本信息（财务、建设部门）大客户部负责8TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALI.5大客户管理信息系统综述大客户后端计费系统“97”系统大客户管理系统所需信息—客户信息（1/3）A.单个大客户基本信息

客户标识号客户名称客户地址客户邮政编码主要业务部门负责人及联系方式客户联系电话所属行政区域客户关系建立时间客户等级分支机构名称及编号分支机构数目Web地址E-mail地址购买决策流程对企业态度（决策流程中各部门负责人）使用竞争对手产品情况拜访客户日志协议情况人名性别生日学历所在部门（主要负责工作）职务对电信业务及服务影响力联系电话及方式爱好及性格业务往来记录通讯地址对中国电信态度9TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL大客户管理系统所需信息—客户信息（1/3）A.单个大客户基大客户管理系统所需信息—客户信息（2/3）B.单个大客户战略发展及财务信息行业类别主营业务及业务种类组织架构业务发展规划业务需求关键购买因素国家行业政策业务区域企业大事记企业性质年收入及利润增长率及总额年预算及电信支出预算报销政策C.客户电信业务使用情况合同号本地电话使用情况长途电话使用情况IP电话使用情况数据DDN使用情况FR使用情况分组使用情况网元出租情况163业务使用情况宽带业务使用情况使用竞争对手产品情况中国电信各项业务支出业务流失情况及可能企业网络结构历史营销费用业务数目费用用途使用时间优惠情况收入总额10TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL大客户管理系统所需信息—客户信息（2/3）B.单个大客户战略大客户管理系统所需信息----销售管理（3/3）D.客户销售管理信息客户名称及编号销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等）上一年各项业务收入（分产品）年、季、月、周营销计划营销计划进度表阶段性效果评估（月）今年业务收入计划数完成收入数收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入）营销费用经营KPI11TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL大客户管理系统所需信息----销售管理（3/3）D.客户大客户管理系统所需信息———客户支持信息（4/3）E.客户投诉及建议客户编号及名称联系电话投诉内容/对象投诉时间投诉受理员投诉处理情况（包括处理部门、投拆原因等）投诉完成时间F.客户障碍客户障碍类型客户报障时间客户单位联系方式客户障碍处理情况（各工位）故障原因及对客户的影响度故障受理及完成时间G.知识库业务资费促销方案业务技术解决方案实例行业动态竞争对手信息（内容同客户信息）12TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL大客户管理系统所需信息———客户支持信息（4/3）E.客户投客户经理需要进一步了解的信息（5/3）客户经理需要从其他系统了解的信息工单执行情况障碍处理状态客户所在区域电信可用和在建的资源情况13TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL客户经理需要进一步了解的信息（5/3）客户经理需要从其他系统Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录14TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录14TCQ011220BJII.1为明确大客户定义而建立的大客户信息数据库的基本模板——电信支出统计语音包括：月租费、本地语音、长途语音、IP电话数据业务包括：DDN、帧中继、分组网元出租包括：数字2M、租维业务（光纤、管道）上网包括：163/169上网和ADSL上网客户编号所属行业客户名称年营业额（万元）国内分支机构数本地网内：省内：国内：统计周期：统计内容：（）本期合计（）月平均值（）季平均值语音业务消费总额电话种类及数量数据业务消费总额数据电路种类及数量网元业务消费总额网元租用种类及数量上网业务消费总额上网方式及数量合计备注：比上期增长率去年同比增长率15TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALII.1为明确大客户定义而建立的大客户信息数据库的基本模板II.2明确大客户定义的衡量标准其它电信公司选择大客户时的主要考虑因素具有一定的通信业务消费金额足以弥补所需付出的营销成本和网络成本使用高端通信产品具有潜在的增值前景中国电信可以用来区分大客户和其它企业客户的衡量标准与潜在经济效益挂钩容易获得/识别面对中国电信的电信支出对中国电信发展的潜在影响产品使用(高端产品)公司通信业务支出总额公司营业额分支机构数公司白领人数现阶段可用的定义标准**根据数据的丰富程度可作进一步筛选16TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALII.2明确大客户定义的衡量标准其它电信公司具有一定的通信业本地网大客户的定义和相关负责人 * 基于中国电信目前占据的固定通信市场垄断地位的基础上分析；**在成本分摊计算完善后，应保证最低月收入水平高于服务大客户的成本***集团大客户部的考评比重可考虑占总比重的20-30%定义主要营销职责二级大客户电信收入占目前本地网大客户总收入前20-30%的机构属于中国电信全国性大客户范畴本地网大客户部负责主要客户关系，谈判，跨网开通的价格协商和调度（在与对端大客户部协商的基础上）集团大客户部应为全国重点客户制定整体营销策略，本地网相应制定本地市场计划，并负责实施与上级的接口要求集团应确定中国电信全国性大客户名单应明确跨网大客户的界面职责及协调办法对于全国重点大客户集团应明确其在营销战略制定和销售实施（如跨网开通）方面的参与程度和参与方式一级大客户不属于以上范围的本地网大客户本地网大客户部负责客户计划、业务受理、开通协调、客户支持等考评部门本地网本地网和集团大客户部***本地网本地网大客户定义*定义原则：电信支出占本地网总收入20-30%的机构以及部分政府机构操作性准则：根据本地网收入水平设定最低月收入水平的绝对数值*，如，苏州：月消费5000元以上昆明：月消费10,000元以上管理原则业务受理地本地网负责该名大客户的全程管理全国最重点的大客户需要自上而下的虚拟小组管理，上级部门应负责制定整体的客户发展规划及方案。本地网负责基本业务的执行本地网大客户分两级管理，以便集中资源，为关键客户提供超级别服务17TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL本地网大客户的定义和相关负责人 * 基于中国电信目前中国电信对其前50名大客户应组成自上而下的虚拟小组进行管理对外对某一集团/省级大客户建立维持第一关系人地位与大客户高层如CIO建立关系，了解并影响其影响电信产品购买的政策与大客户达成具体或框架性合同了解该集团客户的总体业务需求动向，制订全局的业务发展和营销计划职责对内制订并下达对某一大客户的营销销售政策宏观协调内部资源对该大客户的整体服务集团/省大客户经理（虚拟小组组长）大客户虚拟小组成员若干本地网客户经理在本地网范围内实施针对某集团/省级大客户的营销/销售计划，并为其提供具体服务本地网客户的第一关系人了解该客户在本地网内的业务需求动向，在整体框架下制定并实施业务发展和营销计划大客户集团总部（如工商银行总部）大客户在各本地网所在地区的分支机构（如工商银行在各省市的机构大客户自身组织中国电信虚拟小组18TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL中国电信对其前50名大客户应组成自上而下的虚拟小组进行管理对Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录19TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录19TCQ011220BJ大客户部总经理行业经理市场分析主管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执行客户发展计划，提出保证所负责行业获利能力持续增长的中短期计划和策略设想。发掘并满足关键客户的各种潜在业务需求。制定相应的业务组合方案，并提出定价建议。为客户经理提供支持并负责团队管理。负责金牌客户的关系管理。分析所有市场信息，进行数据挖掘，预测市场发展趋势，定期进行客户细分，确定目标客户群。根据市场形势变化，进行客户模型（客户分类、客户发展策略设计、客户细分标准等）设计。组织市场调研，进行市场营销方案的策划。行业技术产品的定期研究，竞争对手替代产品分析。技术方案把关。定期推出适合各行业的技术解决方案。领导技术方案虚拟小组。客户培训及员工培训的设计与组织。销售渠道的管理和拓展。对外宣传，媒体沟通。业务宣传资料的设计与制作。产品推介会、现场促销、客户联谊会的组织。保证业务受理流程的顺利实施。内部业务方案的财务评估。成本控制与财务效益指标分析。根据上级部门制度的价格区间进一步评估价格空间，制订底价并适时调整，

对行业经理的财务效益进行分析与评估。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客户的各种潜在业务需求。提出相应的业务组合方案及定价建议建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案。市场信息资料的收集整理、分析的实施性工作。市场调研活动的策划及实施。市场分析研究。产品方案拟订、筛选、评估及方案库的建立和维护。向后端提出资源确认及预占需求，配合客户经理进行产品演示、技术交流、技术谈判及客户培训，指导客户完成本地化开发/集成。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因，及时与客户经理沟通。III.1本地网大客户部门销售人员的职责结构部门策略制订，预算制订。巩固“金牌客户”关系。部门人事管理、激励与考核管理。商务授权。与上级营销部门协商，确定产品价格。20TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL大客户部总经理行业经理市场分析主管技术主管业务主管财务经理人不同业务类别对应的营销职责本地网业务跨本地网业务业务类别营销负责部门客户决策地公司大客户部独立负责客户决策地公司大客户部负责业务主谈、主调各地公司大客户部负责协助，并可向主调端提出销售主张和签约要求各省公司负责提供长途调度支撑，并对各地营销提供指导意见客户费用可向受理地大客户部，由其按协议划给予对端本地网；或按客户需求按协议价在两地分别支付21TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL不同业务类别对应的营销职责本地网业务跨本地网业务业务类别营销III.2本地网大客户部门销售人员所需的技能要求行业经理市场分析主管技术主管业务主管人员技能人员技能客户经理市场分析员技术经理业务经理具有实际财务工作经验。能够利用各种财务分析工具。具有丰富的财务管理的知识。具备深厚的行业知识和行业分析能力。具亲和力，人际交往能力强，有较强的客户管理能力。通晓大客户的主要通信业务知识。有项目管理的能力，有业务组合方案的制订及分析能力。与重要客户具有较好的个人关系户具有较强的市场营销理论水平，能够及时的洞察市场的变化。能够利用各种分析工具。熟悉电信网络及计算机网络技术。熟悉各种电信业务及技术应用。具有项目管理的能力。熟悉各种电信业务。熟悉电信各业务的业务流程。具有销售渠道管理的能力。具有较强的活动组织能力。具有广告宣传的专业水平。具亲和力，人际交往能力强。与客户的主要决策者（如技术主管、运营总裁）有较好关系。通晓大客户的主要通信业务知识。通晓各种电信业务及行业知识。具有敏锐的市场洞察力。对关键信息具有较强的获取能力和整理分析能力。熟悉公司各种产品及其特性（技术特性、投资回报周期、利润率等）精通至少2种电信产品的技术细节。熟练应用计算机工具辅助方案设计，能在短时间内完成较为成熟的技术方案。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因。有强烈的利润分析能力和获取欲望，有很强的决策能力和全局意识。有非常良好的沟通技巧，熟悉公司的产品战略，有较强的客户管理能力。有丰富的大型营销团队管理经验和良好业绩。与关键客户的主要决策人有较好关系。大客户部总经理财务经理22TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALIII.2本地网大客户部门销售人员所需的技能要求行业经理市各级人员以不同程度和方式共同参与营销/销售的决策制定过程营销/销售各级人员大客户部决策层部门经理行业经理实施制定决策汇总分析发现机会评估并提出进一步建议鼓励各及人员积极发现各种市场机会建立相应的机制，保证合适的机会被发掘和整理出来，在适当的时候形成营销决策23TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL各级人员以不同程度和方式共同参与营销/销售的决策制定过程营销根据客户类型的不同，销售人员的技能要求也有所不同“看守者”解释“收割者”“挖矿者”“狩猎者”技能要求行业经理工作性质·亲和力强

·服务细致周到、责任心强

·业务知识侧重传统业务·能有效刺激客户使用现有业务

·创新精神

·业务的组合和推广能力·熟悉新业务

·较强的新产品推广能力

·对客户潜在需求有敏锐的洞察力，能及时提出解决方案·较强的沟通能力和谈判技巧

·突破能力强，坚忍不拔

·对竞争性业务及竞争对手情况非常熟悉适用情况举例需求以市话业务为主如党政军事业、常规企业有业务增长空间、客户自身业务发展形势稳定如商贸企业有采用新业务的可能性如高校、医院、金融业等客户使用的电信产品竞争激烈、有较高利润高价值但已流失的客户客户需求简单，消费额较低且平稳，客户关系稳定客户需求有一定增长空间，消费额高，客户关系稳定客户需求复杂且呈增长趋势，有多种潜在需求竞争对手的大客户或已经展开激烈竞争的新客户24TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL根据客户类型的不同，销售人员的技能要求也有所不同“看守者”解III.3业绩考核指标的设定财务指标客户（业务）流失率行业/客户消费业绩（收入）及其增长率业务毛利率行业经理及客户经理技术主管及技术经理市场分析经理及市场分析员方案毛利率收入及其增长率贡献、Capex贡献率Opex营销成本部门总经理服务指标内部管理指标本组户均收入、客户保留率新产品销售比例客户满意度响应及时率方案通过率/成功率市场占有率、每户收入、客户保留率新产品销售比例市场预测准确率客户满意度业绩评估（行业经理）人员培训（行业经理）成本控制（行业经理）客户关系管理营销人才培养部门费用控制业绩评估与考核贡献、Capex贡献率信息反馈及分析业绩评估（市场分析经理）业务主管及业务经理服务及时率业务评估（业务主管）成本控制财务经理收入及其增长率贡献、Capex贡献率Opex营销成本25TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALIII.3业绩考核指标的设定财务指标客户（业务）流失率技术配备原则： 1、按照行业划分 2、按照收入总额的比例确认客户服务等级 3、在行业内按照收入比例确认服务的客户经理 4、销售人员带来的收入分级：现有客户的重复性收入、现有客户的 新产品/方案收入、新客户带来的收入 4、每客户经理服务A类用户不超过30% 5、每客户经理服务客户数目不超过15个配备方法： 1、按照行业划分客户类别 2、按照收入总额比例划分客户等级

A类：10%B类：11%-20%C类：21%-30% 3、在行业内按照客户等级进行行业客户细分 4、参照每客户经理服务客户数目和A类客户数目 5、确定行业经理和客户经理的服务对象III.4销售人员的配备26TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL配备原则： 1、按照行业划分III.4销售人员的配备26T

级别需要的权限授权原则和要求部门经理行业经理客户经理签定合同的权限(谈判、定价）特事特办、简化手续的权限行业经理拥有的其他权限决定实施营销策划方案的权限

业务消费折让的权限草签合作、代理协议的权限发起虚拟小组、调动其他部门支援人员、调配网络资源的权限客户经理拥有的其他权限

打包销售（组合优惠）的权限打折销售的权限优惠提供增值服务的权限草签业务出租合同的权限要求方案、组织演示的权限在营销成本许可范围内使用营销经费的权限（如市场调研、业务宣传、关系拓展等。）应保持流程的完整必须确保营销指标的完成必须确保财务指标的完成必须有利于业务组合销售应有利于增强客户关系黏度必须有利于扩大市场份额、增强市场控制能力紧急情况下实行项目管理经费的支配额度与所负责的客户数、区域大小相关必须确保客户稳定和满意必须确保效益分析可行着重应用于竞争性条件下商务活动有明确的目的，及达成目的的详细可行的计划III.5各级销售人员商务授权原则27TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL级别需要的权限III.6考核与激励机制参考业绩考核流程手册28TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALIII.6考核与激励机制参考业绩考核流程手册28TCQ01Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录29TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录29TCQ011220BJ1.行业分析流程目的、工作成果概览流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板1.

行业分析2.

个性化客户需求分析3.

制定个性化的客户需求方案4.销售6.前后端接口7.1订单执行7.2帐务7.3客户支持7.4新方案开发滚动性投资战略性投资5.售后服务30TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL1.行业分析流程目的、工作成果概览1.

行业分析2.

个行业分析:目的及工作成果概览目的便于公司集中资源在高利润回报的细分群体便于为高价值客户群体量身定做价值解决方案，从而保证中国电信在高价值客户群体中占领先地位所需资料行业信息客户信息准则/工具关键行业的细分标准<KAM-GJ-1.1-A>关键客户（“金牌客户”）的划分标准<KAM-GJ-1.3-A>信息收集渠道举例<KAM-GJ-1.1-B>关键购买因素分析<KAM-GJ-1.2-A>+工作成果本环节由行业经理分析所有大客户的数据，找到关键的行业，关键行业的关键客户,分析同行业客户共同的需求特征,并了解该行业客户的关键购买因素，按规定时间完成各种分析报告电信行业动态分析季报/月报<KAM-CG-1.1-A>行业需求趋势月报<KAM-CG-1.1-B>行业细分清单<KAM-CG-1.2-A>各行业的关键客户清单<KAM-CG-1.2-A>关键行业客户的主要业务需求<KAM-CG-1.2-B>关键行业的关键购买因素<KAM-CG-1.2-B>31TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL行业分析:目的及工作成果概览目的便于公司集中资源在高利润回报行业分析:流程工作内容与负责人负责人工作内容1.1收集信息并初步分析行业动态1.2定义和选择目标细分客户群1.3确定关键目标客户调研人员行业经理行业经理收集整理行业信息和客户资料，可选渠道包括：外部：报刊、杂志、研究报考、市场调研等；内部：财务资料、研讨会、与上级相关布盟的交流等；整理信息并作初步分析每月电信行业动态分析报告（包括国内外技术/政策趋势，竞争对手动态等）每月各主要行业（如金融、旅游业）的行业需求趋势等）确定关键细分市场的划分标准分析各个行业细分市场的共同的需求特征分析各个行业细分市场的面临的竞争压力分析各个行业细分市场的电信业务的关键购买因素确定目标的客户群；确定目标细分市场中的关键客户名单；每半年重新评估，并确定名单；根据名单，有效分配内部资源，并制订客户发展计划32TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL行业分析:流程工作内容与负责人负责人1.1收集信息并初步分KAM-GJ-1.1-A:关键细分市场的建立标准电信费用支出万元最终用户细分市场细分市场１细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6根据客户本身的业务需求划分细分市场根据细分市场的电信消费消费情况确定目前的关键目标细分市场根据细分市场的行业发展潜力和对中国电信的潜在影响力再次确定关键目标细分市场细分标准细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场5细分市场4对中国电信的潜在影响力低高低高行业的发展潜力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4细分市场3细分市场633TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-1.1-A:关键细分市场的建立标准电信费用支出KAM-GJ-1.3-A:关键客户的划分标准行业细分市场的客户支出构成关键客户的选择标准电信支出比例占同行业总的较大百分比，和/或需求复杂，中国电信能在高价值领域为其提供多种服务，和/或随着该客户的业务壮大，电信支出在未来一段时间会有较大的增长，和/或能与中国电信在多种领域合作，促进双方的价值互同增长万元/月百分比关键客户客户112345678910105010前五名客户所创造的收入已达XX%客户2客户3客户4客户6客户5客户7客户8…34TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-1.3-A:关键客户的划分标准行业细分市场的客KAM-GJ-1.1-B:收集行业信息和客户信息的不同渠道举例信息来源外部可获得的信息网络搜集引擎：各行业内的主要公司各公司的网页和主要信息网络数据库：中国各行业主要公司的详细材料中国各行业的年鉴财富杂志地区电话黄页本各大报纸通信市场专家报告各行业内公司的主要信息世界/中国排名前列的企业地区各企业的电话地区公布的新企业信息市场及竞争对手总体情况工商管理局与行业相关的协会研究机构

（如：信息产业部信息中心）各行业的专家新注册企业的信息行业内企业的排名、业绩联系方法等通过访谈了解行业内企业的排名及状况网络文献报章机构及专家内部人员的关系网内部产业业绩良好，且可以发展的企业已有的分析成果可借鉴的成功经验个人用户资料库查询现有个人用户所属的单位及信息人员网络用户数据库行业分析报告；潜在客户信息表 资料来源: 小组分析35TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-1.1-B:收集行业信息和客户信息的不同渠道举KAM-GJ-1.2-A:关键购买因素清单关键购买因素电路调度的灵活性价格回扣通信速度稳定性接通率市场地位品牌信誉度销售/服务人员的素质（态度、知识水平）客户支持反应时间帐单管理的灵活性经济表现产品的核心表现客户支持及服务表现举例公司总体形象通信质量产品交付的及时性一体化方案的提供能力付款方式36TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-1.2-A:关键购买因素清单关键购买因素电路调工作成果综述（1/2）市场环境通信市场整体发展状况各大运营商的总体市场份额比较各大运营商的各产品市场中的份额比较通信产品增长趋势各行业细分市场的发展状况电信支出额需求共性关键购买因素目标的关键客户竞争态势竞争对手的优劣势网络资源及管理营销手册竞争对手的目标客户群及大客户名单竞争对手新推出的产品、业务竞争对手的发展战略中国电信的SWOT分析行业分析的成果中国电信“路往何方”37TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL工作成果综述（1/2）市场环境竞争态势行业分析的成果37TC工作成果综述（2/2）电信业务收入行业/电信业务支出分类100%=XXX万元行业1的电信业务需求共性

2000年其他网元出租数据长途电话本地电话行业/电信业务收入100%=XXX万元细分行业前五名大客户2001年增长率模板38TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL工作成果综述（2/2）电信业务收入行业/电信业务支出分类10KAM-LG-1.1-A:电信行业动态分析月报（1/2）电信运营领域的发展与竞争格局电信设备供应领域发展与竞争格局市场状况竞争对手分析新产品和新技术政府政策和宏观环境附信息剪报39TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-LG-1.1-A:电信行业动态分析月报（1/2）电信KAM-LG-1.1-A:大客户信息分析、预测(2/2)电信业务内容数量(话务量)费用额增长预测变化的原因中国电信的市场份额比上年同期的变化份额变化原因其他市场动态语音数据网元出租其他本地长途IPDDNFRX.252M租维163/169ADSL其他40TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-LG-1.1-A:大客户信息分析、预测(2/2)电信KAM-CG-1.1-B:行业需求趋势发展月报行业1行业2行业3行业总体发展状况与通信有关的业务需求的发展状况潜在的对中国电信的影响行业内领头企业的有关动向41TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-CG-1.1-B:行业需求趋势发展月报行业1行业2行KAM-CG-1.2-A:关键行业清单和关键客户清单*关键行业 * 关键行业及客户清单每年更新一次电信支出总计关键客户名单客户发展/保留总体规划（2001年1月）客户发展/保留规划实施结果（2001年1月）负责人行业1行业2收入占行业前五名的客户其它有影响力的客户潜在大客户

XXXYXZ

收入占行业前五名的客户其它有影响力的客户潜在大客户

XXXYXZ

42TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-CG-1.2-A:关键行业清单和关键客户清单*关键行KAM-CG-1.2-B:关键行业的主要业务需求和关键购买因素行业细分市场需求特征关键购买因素可使用的电信产品/方案行业1行业2行业3行业4中国电信产品竞争对手的产品国际上的前瞻性产品中国电信的相应举措43TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-CG-1.2-B:关键行业的主要业务需求和关键购买因Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录44TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录44TCQ011220BJ2.个性化客户需求分析流程目的、工作成果概览流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板1.

行业分析2.

个性化客户需求分析3.

制定个性化的客户需求方案4.销售6.前后端接口7.1订单执行7.2帐务7.3客户支持7.4新方案开发滚动性投资战略性投资5.售后服务45TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL2.个性化客户需求分析流程目的、工作成果概览1.

行业分析客户需求分析:目的及工作成果概览每月客户需求分析报告客户所使用电信业务的竞争性分析报告客户关键购买因素分析表目的综合地考虑影响客户需求的各种因素。便于制定适合客户个性化需求的解决方案。所需资料客户基本信息（地址、组织架构业务范围、产品、收支、计划等）客户业务发展战略通信产品使用数量、费用、用途及竞争状况客户目前的主要问题及需求客户购买决策流程，关键购买因素准则/工具客户信息收集模板<KAM-2.1-A>客户网络结构模板<KAM-2.1-B>客户业务发展战略分析表<KAM-2.1-C>客户财务状况分析表<KAM-2.1-D>客户决策流程分析表<KAM-2.1-E>确定客户关键业务需求模板<KAM-2.2-A>确定客户潜在需求和现实需求模板<KAM-2.2-B>与客户合作可能产生的业务需求分析模板<KAM-2.2-C>竞争对手网络态势分析模板<KAM-2.3-A>客户业务竞争性分析模板<KAM-2.3-B>客户关键业务敏感度分析模板<KAM-2.4-A>客户关键购买因素分析模板<KAM-2.4-B>+工作成果本环节由客户经理收集客户的各类基础信息，并深层次的了解客户的业务战略及与电信相关的财务状况及决策流程，同时分析客户相关业务的使用情况、竞争性和关键购买因素，综合的分析并得到客户的个性化需求报告。46TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL客户需求分析:目的及工作成果概览每月客户需求分析报告目的综合需求分析:流程工作内容与负责人负责人工作内容2.1收集客户信息（客户基本信息、通信产品的使用情况，客户的战略和财务状况，客户的决策流程。）2.1了解客户的业务需求2.2竞争性评估2.3了解客户的关键购买因素客户经理客户经理客户经理收集客户的基本信息，包括：客户档案、账务数据、产品使用种类及数量、组织结构、历史大事记。了解客户通信产品的使用情况。包括客户的网络结构、业务用途、服务要求、面临的问题及意见和建议。收集客户战略和财务状况信息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和电信业务预算。了解客户决策流程。包括零星、批量购买电信业务决策流程；与客户进行业务合作的决策流程。定期进行竞争对手网络态势分析。根据客户需求所涉及的电信业务，进行业务竞争性分析。客户经理通过客户的基本业务使用信息确定客户的关键业务需求。分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求。分析客户战略及财务状况了解客户对电信业务的需求规模及购买力。分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域。分析客户对通信业务的质量服务敏感度和价格敏感度。分析客户的关键业务的特性。47TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL需求分析:流程工作内容与负责人负责人2.1收集客户信息（客户KAM-GJ-2.1-A：客户信息收集模板（见WORD文档）48TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.1-A：客户信息收集模板（见WORD文档）KAM-GJ-2.1-B:客户网络结构模板（举例）渠道地州市云南省全国组网方案对外DON组网PSTN163169IMDDN512KDDN2MPCM128KDDN30B+DISON64KDDN64KDDN64KDDN64K或128KDDN2MDDN64KDDN64K或128KDDN9.6KDDN64KDDN64KDDN64KDDN64KDDN中继线Bloomberg等财经系统北方数据中心总行计算中心信用卡部人民银行结算中心ATM170个营业总含个11自动银行自助银行天大昆钢企业集团收费系统证券交易2个费用结算POS1000多个电话系统呼叫中心网上银行可视电话会议省行计算中心昆明市广大支行具余支行地州支行16个骨干网DDN组网PSTN1631692M数字电路2MDDN连到香港2MDDN512KDDN64KDDN2MPCM128KDDN30B+DISON64KDDN64KDDN64KDDN64K或128KDDN2MDDN64KDDN64K或128KDDN9.6KDDN64KDDN64KDDN64KDDN64KDDN电话线国外银行1000多个北方数据中心总行计算中心信用卡部人民银行结算中心ATM170个营业部包括11个自动银行自助银行（云大、昆钢）企业集团收费系统证券交易机构2个其余银行POS590多个电话系统呼叫中心网上银行可视电话会议省行计算中心昆明市7大支行其余支行地州支行16个广西64KDDN传输网接入网2％69％29％费用所占比例业务需求线路稳定、可靠，速率高实时传输网络资源覆盖率广，密集度高对线路带宽低的网点适当提速降低重要业务的通信线路的故障率49TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.1-B:客户网络结构模板（举例）渠道KAM-GJ-2.1-C:客户的业务发展战略分析工行技术创新战略的总体目标以大机集中工程、综合业务系统推广和网络升级改造为重点，建立起以市场需求和业务发展的导向，产品创新速度快，运行安全高效的电子银行体系，为广大客户提供不受时间、地点、方式等因素制约的安全优质高效的电子化金融服务主要举措举例“9991工程”综合业务系统电子化网络电子银行主要内容建立北京、上海两个数据处理中心，连接工行分散于全国的40多个计算中心，几万个机构的数据连接各个分行，在同一平台上进行业务处理，跨区域实现网络化实时处理95期间，工行将实现全行电子化网点覆盖率达100％，所有业务数据集中到一级分行、直属分行计算中心处理，各项信息自动化处理及网上传输处理电话银行、手机银行、网上银行快速推出对中国电信的的启示高速、安全、稳定的通信网络是帮助工行实行发展目标的关键要素之一中国电信有可能在多种领域为合作伙伴提供增值服务昆明电信提供的产品方案举例省行连北京的2M电路昆明市100多条DDN电路扩容DDN电路扩容网建工行与其它企业集团、或证券公司的DDN连接电路举例50TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.1-C:客户的业务发展战略分析工行技术创新KAM-GJ-2.1-D:客户财务状况分析表客户单位部门（或人）数量电信消费种类限额合计如：科级以上领导30人固定电话200元/月6000元/月51TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.1-D:客户财务状况分析表客户单位部门（或KAM-GJ-2.1-E:客户决策流程分析表总行云南省工行云南省行营业部及60多个支行营业网点（分理处、储蓄所）电信业务购买的决策部门购买决策范围语音：行政处数据：省行技保处语音：后勤服务中心数据：技保处语音：行政部门全国统一的网调、扩建规模、网络投资计划设定可考虑运营商的选择范围（2-3家）全省网调、扩建的价格谈判全省网建方面最终运营商的选择（在总行核定范围内）核定下属支行的通信费支出范围一般语音业务或相应语音增值电信业务的购买在核定的通信费用中零星购买零星购买时与运营商谈判，确定运营商对象工行目前的全国集中，大省集中采购的策略需中国电信配备相应营销队伍支持针对关键决策部门制定相应的营销计划对中国电信的启示------52TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.1-E:客户决策流程分析表总行云南省工行云KAM-GJ-2.2-A:确定客户的关键业务需求模板金融类大客户的电信费用划分云南省工商银行给中国电信支付的电信费用*，2001年1月-11月万元，百分比工商银行数据业务长话业务其它2M数字电路市话100%=410 资料来源: 不包括各地洲支行的电话费支出对中国电信的启示金融类客户目前的需求比较单一，2M数字电路和DDN电路出租等业务占中国电信收入的主要来源，约为62%，但增值业务源很少长话业务虽面临潜在激烈的竞争，但总量相对较少，受冲击的幅度目前较少数据业务仍将是ICBC今后业务需求的主要增长点53TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.2-A:确定客户的关键业务需求模板金融类大KAM-GJ-2.2-B:确定客户的潜在需求和现实需求业务需求网络平台CT的产品（方案）综合分析POSATM银证通业务数据传输长话市话（？？）上网IP电话支行营业点的数据连接支行与证券公司的数据连接支行与PSTN连接支行与internet连接64/128KDDNPSTNISDNADSL目前竞争今后的竞争方案策略54TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.2-B:确定客户的潜在需求和现实需求业务需KAM-GJ-2.2-C:确定客户的潜在需求和现实需求客户的问题对CT的启示可能的业务需求需要考虑的问题55TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.2-C:确定客户的潜在需求和现实需求客户的KAM-GJ-2.2-D:与客户合作可能产生的业务需求合作机会联名卡捆绑优惠银行到公司网上银行资金划拨描述电信与工行联合发行联名卡，持联名卡可享受一定程度的电信业务或银行业务的优惠政策对到工行新开户的用户赠送一定数额的电话卡，或对在工行存款满一定数额和年限的开户赠送电话卡或其他电信业务优惠。这部分电话卡或电信优惠，由电信以优惠折扣的方式按批量提供给工行有工行向其公司客户（存款额大，业务多）提供桌面式的银行服务，可采用专线与工行直接连接：该专线由电信优惠地向工行提供，此合作既提供工行的服务水准，同时也增加电信业务量由工行向其申请开设网上银行账户的客户提供优惠的上网方式，如银行全年上网优惠等业务采取彩票发行机构、电信、工行三方合作的形式，既客户通过电话购买彩票，使用工行账户直接付费的形式。此合作一可直接刺激电信话务量增加，二可提高彩票销售额，三可从侧面刺激工行开户数的增加适用范围工行员工既家庭工行个人客户工行企业客户可行性不可行可行采用合作机会的原则对其他银行不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加电信业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关金融管理制度要保证合作中双方网络的安全、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原则56TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.2-D:与客户合作可能产生的业务需求合作机KAM-GJ-2.3-A:竞争对手网络态势分析模板骨干层传输层接入层广电联通吉通铁通移动网通英茂电信备注本地接入客户少，长途备份接入在大客户中占有主导地位（如工行，建行）数据业务具竞争力资费政策灵活，如本地网光纤接入价格低廉本地政府在政策上有一定的支持网通、联通网络管理先进，技术更新迅速中国电信网络覆盖广，安全可靠，开发业务种类多目标市场为宾馆、酒店类客户以及中国电信的B级大客户主要竞争业务为193业务和IP电话资费政策灵活可以进行费用返折，返折幅度为每月总使用费15%-20%，市场竞争力较弱，市场占有率低主要竞争业务为无线INTERNET接入目标市场为集团极大客户，业务开展从铁路沿线范围内客户激进地向外扩张主要竞争业务为增值业务（如电视会议）和固定电话产品组合合资费政策灵活移动通信个人用户增长迅速，是中国电信语音业务最大的潜在竞争对手目标市场为集团极大客户，如外企和中国电信B级大客户主要竞争业务为宽带和IP电话营销手段灵活，拥有大量代理商，而直销产品的返折幅度可达每月总使用费15%-20%。目标市场为集团及大客户在大客户领域占有主导的无线微波数据通信市场新业务的开发及增值业务需加快开发以稳固大客户市场并达到价值增值竞争力强竞争力弱**中国电信本地接入网络覆盖广，运行稳定，长途网络接与广电网络覆盖相当，但运更营稳定营销策略*未来57TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.3-A:竞争对手网络态势分析模板骨干层传输KAM-GJ-2.3-B:客户业务竞争性分析模板通信产品/服务分类中国电信广电联通吉通网通移动铁通卫星宽带上网增值业务视频VPN虚拟（PSTN)DDN本地长途2M中继2M电路裸线长途本地长途电话（语音/IP）163/169上网本地电话**（区间）先行出租 *竞争因素包括网络管理（覆盖率、稳定性等），价位，品牌，服务质量和运营经理 ** 区间电话手机打市内电话，替代竞争58TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.3-B:客户业务竞争性分析模板通信产品/服KAM-GJ-2.4-A:客户关键业务敏感度分析模板客户关键通信业务DDN备份电路FRX.25本地语音长途电话…价格敏感度高低低高质量7821345610119131412要求59TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.4-A:客户关键业务敏感度分析模板客户关键KAM-GJ-2.4-B:客户关键购买因素分析模板（金融业举例）省内、省际可靠联网营业网点（包括ATM机）的传输网络24小时不中断通信业务数据需经常备份支撑银证转账应用需要多种通信方式保证客户方便接如其业务网络，包括网上银行、电话银行与个人移动电子银包等类应用不断扩展建设全省客服平台（callcenter)降低内部通信成本重点通信业务需求业务种类提供SDH传输ISDN、PSTN拨号方式备份传输电路为数据电路做备份关键购买因素通信网络的覆盖区域广提供给最终用户的接入手段多所选运营商的用户群体应能覆盖其他运营商（尽可能集中购买）价格有竞争力最终用户的使用习惯和便利性价格有竞争力应急通信电路的保障能力及时预占资源，百分百按时开通固网话音业务、IPP上网通信（窄带、宽带）数据网通讯移动通信（个人金融业务）所有电路均需备份中继线、智能网平台业务Centrex、广域Centrex网络稳定、安全实时故障处理相应能力网络有足够的扩容能力可支撑未来应用及时预占资源，百分百按时开通数据网（DDN、FR、ATM、分组交换网）传输网（网元出租）60TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALKAM-GJ-2.4-B:客户关键购买因素分析模板（金融业举Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程目录61TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUALⅠ、总则4、销售大客户管理流程目录61TCQ011220BJ3.制定客户方案流程目的、工作成果概览流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板1.

行业分析2.

个性化客户需求分析3.

制定个性化的客户需求方案4.销售6.前后端接口7.1订单执行7.2帐务7.3客户支持7.4新方案开发滚动性投资战略性投资5.售后服务62TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL3.制定客户方案流程目的、工作成果概览1.

行业分析2.制定客户方案:目的及工作成果概览目的细致地分析客户的关键需求。确定并引导客户采用赢利性、可行性最高的方案。所需资料客户的主要问题客户的关键需求客户需求涉及的CT的产品及网络平台财务支持能力网络支持能力准则/工具<发现客户主要问题>KAM-GJ-3.1.A