《绩效管理制度》

第《绩效管理制度》《绩效管理制度》1

第一条为建立良好的鼓励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本方法。

第二条本方法适用于公司全体员工。

第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;根本称职60-70分;不称职59分(含59分)。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其方案、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进行考核。

第七条每周的部门周工作总结方案应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结方案表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。个性地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。

第十条考核流程：

(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。

(2)员工对照自己的工作完成状况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改善措施、工作体会及对公司部门的要求与推荐。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。

(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作状况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。

(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每月8日前汇总报总经理核批。

(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反应到各部门负责人处，各部门负责人应透过面谈的形式把考核结果反应给被考核员工，并与员工共同针对缺乏进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改善方案带给帮助，并跟踪改善效果。

(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。

第十一条员工只有在较好地完本钱职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人务必进行说明，并经该部门的经理审核同意。

第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算方法为：

岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]+岗位工资

第十三条如员工表现个性优秀，为公司作出重大奉献的，除评为“优秀〞外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿职责。

第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，能够向部门经理或人事部提出申诉。

第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作方案的完成状况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。

第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

第十九条对贴合以下条件者，给予“考核辞退〞处理：

1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;

2、一个考核年度内，连续三次月度考核被评为根本称职和年度绩效考核被评为根本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退〞的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退〞;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条本方法解释权归人事部。

第二十一条本规定自发文之日起生效。

《绩效管理制度》2

1、用人所长

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有方案的进行。

3、明确目标

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是效劳第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比拟迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望到达的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经到达或者超出了公司的要求，这种成就鼓励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没到达标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证鼓励的有效。

5、及时监控绩效考评

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人〞钻空子，考评不公平。

6、及时反应考评结果

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反应效率高，员工比拟投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改良。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反应也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改良绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想〞是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改良的方法有哪些?

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改良。问自己的同事担忧别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的时机和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

《绩效管理制度》3

为客观公正地评价员工的绩效和奉献，更好地鼓励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，表达奖优罚劣的用人原那么。特制订《员工绩效考核制度》。

第一章总那么

一、考核目的

根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与奉献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩带给参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

二、考核范围

创业投资担保公司所有在职员工，包括：

1、公司总经理

2、副总经理

3、总经理助理

4、部门各部长

5、客户经理及后勤各岗位人员

三、考核原那么

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原那么;

2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原那么;

3、个人绩效目标与公司目标持续一致原那么;

4、反应与提升的原那么：即把考核的结果，及时反应，并对完成绩效的过程进行指导。

四、考核组织和职责

1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核方法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核方法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。

4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。

第二章业务部门(前台)考核方法及奖惩操作方法

一、考核方法

以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

二、适用人员

前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。

三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务工程采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作方法。

单位考核指标奖励方法处分方法

融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)享受实际保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入0.5%给予奖励;

2)完成公司制订的年度总目标，月度所处分的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出局部按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，那么发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)实际到帐保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入3%给予奖励。

2)完成公司制订的年度总目标，月度所处分的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入局部均在原提成比例根底之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，那么发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月度目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)实际保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入2%给予奖励;

2)完成公司制订的年度总目标，月度所处分的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出局部按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，那么发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部业务员具体考核为：

1、完成目标任务，享受根本工资和业绩提成;

2、超额完成目标任务，除享受全额根本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，根本工资增加100元。1、未完成目标任务，无根本工资，按实际业绩提成。

2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承当社保费用。

拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：

1、完成年度目标任务：

1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;

2)实际业绩提成;

3)按实际所收佣金某某%给予奖励。

2、超额完成年度目标任务：

超出部份按某某%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：

1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，那么发放绩效工资总额90%，以此类推

3、年度目标任务完成低于某某%，调整岗位或降薪。

投管公司咨询效劳收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体方法如下：

月度指标考核(咨询及资金拆借等)：

1、完成月度目标任务：

1)享受全额绩效工资;

2)实际业绩提成;

2、完成年度目标任务：

1)按3%给予奖励。

2)完成公司制订的年度总目标，月度所处分的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部份按某某%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，那么享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，那么享受绩效工资80%，以此类推。

2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。

关于年度考核指标：

1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，那么发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。

绩效考核管理制度方案

(一)考核指标:

1、公司对销售人员的考核指标有:销售方案(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。

2、销售方案部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售方案任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

(二)考核频次:

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。

(三)、考核细那么:

月度考核得分=(日常工作考核得分某权重70%)+(出勤某权重30%)

出勤(百分制):权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作方案和针对当地市场的状况提出合理化方案。

(1)月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)

(2)月工作方案要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)

(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。(10分)

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。(10分)

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售方案部，上报不及时。(10分)

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分)

注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

1、经销商的管理方面(30分)，出现以下状况，每项扣5分

(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域方案员)上报不及时;

(2)未完成每月的网络开发方案;

(3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决;

(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;

(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;

(6)各种返利表(在每月25日前上报销售方案部)不及时上报。

2、销售员管理方面(70分)

(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分;

①上周工作总结(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

②下周工作方案(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

③大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);

④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细状况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;

(2)市场信息反应(5分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

(3)产品质量问题反应(5分):认真填写，要求做到及时有效;

(4)广告方案表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分;

(5)促销活动方案报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用方案及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分;

(6)促销效果评价(5分):用心配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报方案不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分;

(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

(六)、现场效劳代表日常考核(百分制):权重70%

1、现场区域效劳代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，根本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域效劳代表去向(10分):售后效劳部各职能部门、特约效劳中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特殊状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉(10分):特约效劳中心效劳态度不好或效劳不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约效劳中心工作质量(20分):区域特约效劳中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核;区域特约效劳中心按时提报配件采购方案的得10分，没按时提报方案但对三包效劳没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报方案造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报方案并对三包效劳造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后效劳满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

6、走访报告，月工作方案、总结(10分):按时提报工作方案、工作总结表达清楚、全面得10分，有方案、总结但表达方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、方案不得分，由现场管理组负责考核。

7、内部培训(10分):无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

8、效劳活动(10分):辖区内开展专项效劳活动，协助组织保障有力并取得用心效果的得10分，能够使效劳活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

9、信息反应(10分):特殊批量质量问题及时提报反应信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核工程(10分):每月的考核中，如发现特约效劳中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场效劳代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

(七)考核权限:

1、采取逐级考核原那么。

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售方案部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售方案部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。

(八)薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为“每月薪资〞、“年终奖金〞、“调职〞的依据。

2、月度薪酬=根底工资+方案完成率考核工资+日常工作考核工资+超方案奖金

其中:根底工资=工资总额某50%;

方案完成率考核工资=工资总额某35%某方案完成率;

日常工作考核工资=工资总额某15%某日常考核得分率。

销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

《绩效管理制度》4

员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有方案地改善工作，以保证公司营运与开展的要求。

第二条、绩效考核原那么。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核工程及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原那么。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规那么除以下人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

〔一〕考核依本公司人事规那么规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

〔二〕平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

〔三〕年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

〔一〕人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。

〔二〕人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，那么可能透过工作业绩〔质和量〕，以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，务必予以注明。

个性在遇到与第一次评定有显著差异的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原那么：

〔1〕务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

〔2〕务必消除对被考核者的发反感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。

〔3〕考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

〔4〕在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的奉献，就应参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反应，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和开展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

〔一〕考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

〔二〕表资料的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

〔一〕在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

〔二〕培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与工程；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的方案和具体组织工作。

《绩效管理制度》5

一、目的

为完善工程部平安生产标准化建设,建立健全工程部平安生产标准化考评系统,验证本工程部各项平安生产管理制度、措施的适宜性、充分性和有效性,对工程部各部门、全体职工的平安生产表现有效管控,做到有功必奖,有过必惩,确保平安生产管理目标的全面完成,特制定本制度。

二、范围

适用于本工程部平安生产标准化评定管理工作。

三、职责

1、工程部平安生产标准化考评组织机构,全面负责评定方案的拟定、组织平安绩效评定工作、负责对绩效评定的纠正、预防和改良措施进行跟踪和验证。

2、各相关部门负责人负责平安生产标准化执行情况、平安生产工作目标完成情况。负责绩效评定工作的实施、落实、组织、协调。负责收集并提供绩效评定所需的资料。

3、工程部平安部门负责对评定结果通报和资料存档保管工作。

四、标准化评定内容

1、周期

每年至少进行一次平安生产标准化绩效评定。

2、材料收集

(1)平安部门负责收集日常评定考核的结果,纠正、预防措施的跟踪验证方面和生产与平安管理执行情况的信息。

(2)平安部门收集职业健康平安管理标准执行,平安生产目标完成情况的信息。提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

(3)平安部门收集生产设备设施标准及其他要求执行情况。

(4)各部门收集本部门的相关标准、制度实施、平安生产目标完成情况的信息。

(5)平安部门将绩效评定方案报工程部负责人审批,并发至各相关部门。

3、实施评定

(1)各部门应将收集的信息提交工程部平安部门,工程部平安部门整理后交相关负责人审核,作为负责人在绩效评定会上总结平安标准化执行情况,平安生产工作目标完成情况及绩效评定方案的依据。工程部平安部门主持绩效评定会议。

(2)各部门负责人总结汇报平安生产标准化执行,平安生产工作目标完成情况和上次评定会议提出的纠正、预防措施实施情况。

(3)各部门负责人就绩效评定内容进行总结汇报并提出改良/变更或纠正/预防措施建议交工程部平安生产标准化考评组织机构讨论。

(4)参加会议人员应在《会议签到表》上签字。

4、结果公布

(1)工程部平安部门对评定会议讨论情况做出结论。就平安管理各项规章制度对平安生产标准化的适宜性、充分性、有效性做出正式评价,分清和落实存在问题的责任部门/人,确定改良/改良或纠正/预防措施。

(2)根据绩效评定会议记录编写《平安生产标准化评定报告》,经相关负责人审核,主要负责人批准后,按工程部文件发放形式发放至各部门。

5、结果执行

(1)对取得成绩的单位或个人及未按要求完成标准化工作的责任单位或个人,执行相关奖罚。

(2)对未按纠正/预防措施要求,进行整改的责任单位或个人加重处分。

《绩效管理制度》6

第一章总那么

第一条为提升公司管理水平，提高员工岗位与技能水平上的绩效产出，实现利润最大化，为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据，根据山西路桥集团《员工薪酬管理方法〔试行〕》，结合公司实际情况，制定本方案。

第二条本方案坚持以下三个原那么

〔一〕公开原那么。公开绩效考核的结果，使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。

〔二〕客观原那么。用事实和数据说话，坚持定量与定性相结合，引导员工持续改良工作质量，圆满完成工作任务。

〔三〕重视反应原那么。将考核结果与员工收入挂钩，以更好地表达员工的自身价值。

第三条绩效考核的适用范围

本方案适用于工程部全体管理员工。

第二章绩效考核的组织实施

第四条绩效考核的分类

按考核类型分为：员工年度绩效预考核与工程目标利润考核。

第五条绩效考核的周期

工程部实行年度预考核，工程完工最终考核的方式，每个工程工期为一个计算周期。

第六条绩效考核机构

工程部相应成立考核小组，在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由工程经理担任，考核小组的成员由3-5人组成，不定期更换。

第七条绩效考核组分工

工程部考核小组组长负责考核工程部行政岗人员，成员负责考核工程部行政岗之外的人员。

第八条绩效考核结果

1、工程部人员日常考核结果以工程部考核小组每月评分结果为准。年终时工程部统计汇总后报综合办公室，由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。

2、工程部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第三章绩效工资总额

第九条工程部“三定〞编制内的管理岗、主管岗人员，年度绩效工资总额原那么上按该局部人员年度工资总额的10%计算。

工程部年度经营假设超额完成利润指标〔以审计报告为准〕，可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额，但最高上限为年度工资总额的20%。

第十条工程部行政岗之外其余岗位的〔包括工勤岗〕年度绩效工资总额，按该局部人员年度工资总额的15%计算。工程部工资总额的累计月数不得超过工程合同工期月数加2个月交工验收期。工程部年度考核不合格的，不计发绩效工资。

第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关方法执行。

第十二条以上所指年度工资总额，以年终时公司人力资源部提供的数据为准。

第十三条经审计，假设工程部年度经营亏损，不得发放年度绩效工资〔以集团财务部门提供的审计结果为准〕。

第四章绩效工资确实定

第十四条工程部行政岗绩效工资确实定

1.工程部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资某30%；

2.工程部年度考核系数由公司考核领导组年终对各工程部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2；良好的考核系数为1.1；称职的考核系数为1.0；考核为不称职的不予计发绩效工资；

3.工程调节系数根据工程部合同规模确定：特大型工程调节系数为1.3；大型工程调节系数为1.2；中型工程调节系数为1.0；小型工程调节系数为0.8；

4.工程部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数某工程部年度考核系数某工程调节系数某出勤〔任职〕月数÷12；

5.工程部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资某0.7某出勤〔任职〕月数÷12；

6.工程部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第十五条工程部其余岗位〔含工勤岗〕绩效工资确实定

1.年度绩效考核总分确实定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分；

2.分值金额确实定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分；

3.工程部其余岗位绩效工资=分值金额某本人年度考核总分某工程部考核系数；

4.工程部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

第十六条工程部超额完成利润指标的绩效奖金确实定。工程部超额完成利润奖金的分配，按照集团相关规定执行。

第五章绩效工资的发放

第十七条工程部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%，剩余局部待工程竣工审计后按工程目标利润的完成情况发放：

1.完成工程目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%〔总计100%〕。

2.完成工程利润指标缺乏80%的，不予发放剩余绩效工资，已发放的局部全部扣还。

3.工程发生亏损的，勒令将已发放的绩效工资全部退回，并按照相关规定，追究工程负责人的责任。

第十八条工程部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%，剩余局部待工程竣工审计后按工程目标利润的完成情况发放：

1.完成工程目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%〔总计100%〕。

2.完成工程利润指标缺乏80%的，不予发放剩余绩效工资，原那么上已发放的局部全部扣还。

第六章特殊情况的绩效工资待遇

第十九条工程部行政岗人员，绩效工资发放月份为任职次月至离职当月，任职和离职时间以任命文件为准。遇工程完工或工作调动调整岗位至新工程部的，分别计发绩效工资。

第二十条员工因工作需要变开工作岗位的，绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的，当月调整，下半月变动的，次月调整。

第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。

第二十二条员工在正常上岗期间，在规定的请假期限之外，累计请假满30天的，发放当年绩效工资的80%，累计请假满60天的，发放当年绩效工资的60%，累计请假满90天的，不予计发当年绩效工资。

第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发方法：

1.员工受到诫勉谈话〔警示谈话〕、调离岗位、降职、免职处理的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。

2.调离岗位和降职的，按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。

3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。

4、员工受到降级、撤职或留党观察处分的，按其新任岗位确定绩效工资，并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。

5.受到开除党籍处分但未被开除公职的，不得发放当年绩效工资。

6.本条所称组织处理或处分，是指按照管理权限，经过规定程序所做出的正式结论〔决定〕。

7.本条所称“当年〞，是指作出处理或处分结论〔决定〕的年份。

第二十四条年度经营亏损的〔以审计报告为准〕分子公司领导班子，兼任工程部领导的，扣发20%的绩效工资；未兼任工程部领导的不予计发绩效工资。

第二十五条工程部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人，部门内只有一名副职主持工作的，按正职标准计发。

第七章附那么

第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容，工程部必须做好宣传工作，让员工从思想上认识到绩效考核的重要性，让员工了解考核的方法、过程，实现全员参与。

第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核小组提出书面意见，经考核小组研究后，做出书面处理结果。

第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。

第二十九条本方案自20某某年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的规定同时废止。

第三十条工程部管理人员指标考核实施细那么

第三十一条工程部管理人员岗位考核说明

第三十二条工程部管理人员综合素质考核评估表

工程部管理人员指标考核实施细那么

一、进度控制：

1、采用目标工程进度实现百分比〔%〕，进行综合评定。

2、评价内容主要为工作工程进度的检查、工作工程的进度控制、工作工程进度方案的调整、工程延期和工程〔工作〕延误等要求。

3、每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。

4、持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与方案工期相比拟以描述工程完成程度。

5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格〔单价〕，或预算价格计算。

6、持续时间按工程工程节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作工程完成工作时间和部位进行月度评价。

7、在评价或评定的考核期内，实际完成与方案完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。

8、按工程部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分〔往后叠加〕，延期一天完成扣1分〔往后1＋n，n为天〕。

9、工程管理人员需要在工程各阶段制定各自层次的进度方案，需要不断监控工程工作进度并根据实际情况及时进行调整。

10、工程工作的进度控制，其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反应，做到及时检查、比拟与分析、确定调整措施、修改方案。

二、质量管理

1、采用质量目标实现百分比〔%〕，进行综合评定。

2、评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改良和质量的评定等。

3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行比照，根据差异作出改良的决定并加以落实。

4、工程部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。

5、评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、标准。

6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价，要求合格率须到达100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定考核。

7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的，且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。

8、工程出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。工程一旦出现质量事故，评定分数最高不超过60分，出现重大质量事故不得计入评定考核。

9、鼓励工程部质量创优，按当地相关规定：获得地市级优质工程加10分；获得结构省市级优质：银质奖加10分、金质奖加20分；获得竣工省市级优质工程加30分。

10、工程部应加强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。

三、平安、文明施工/CIS管理

1、采用平安/文明施工/CIS目标实现百分比〔%〕，进行综合评定。

2、评价内容主要为职业健康平安管理、工程环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理平安的原那么。

3、评价依据现行国家、行业和地方标准、标准及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理方法、工程文化建设指南等。

4、施工准备

〔1〕、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件，如平安施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。

〔2〕、现场布置依据工程筹划，组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置，以保证整体效果有利于施工管理和平安要求。

〔3〕、按劳动力需求方案组织分包单位进场，各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案，并签订《平安生产协议书》、《消防保卫协议书》。

〔4〕、施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行验收，合格前方可使用，并留存验收记录。

〔5〕、职业健康平安教育，工程的一般平安教育包括：入场三级平安教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性平安教育、现场平安活动、班前平安讲话等，并留存教育记录。

〔6〕、平安技术管理，工程必须实行逐级平安技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。平安技术交底必须定期或不定期地分工种、分工程、分施工部位进行。

〔7〕、平安验收，各种平安技术方案／措施完成后，应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格前方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。

〔8〕、检查评价中缺少一份《平安生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分，缺少一份职工三级平安教育扣3分；平安技术交底不及时，缺少一份平安技术交底扣5分。

〔9〕、工程应及时做好危险源识别和风险评价，危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。

〔10)、鼓励工程创标化、树标杆，按当地相关规定：获得地市级平安文明工地加10分；获得省市级平安文明工地加20分；获得国家级AAA工地加30分。

4.技术管理

4.1强调团队的技术分配，技术指向和技术监察、效劳，明确划分技术责任，保证工程质量、平安，提升施工技术水平。

4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、，施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、工程信息化管理等。

4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。

4.4技术交底管理应完善三级交底制度，技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。

4.5施工资料管理，是工程竣工交付使用的必备条件，是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、标准要求，编整做到及时、正确、完整有效，并应进行定期或不定期检查、抽查。

4.6施组、方案针对性较差扣5分，未及时履行审核、审批手续扣3分；技术交底缺少一份扣5分，签字不齐全扣3分；资料编整不及时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；

4.7测量工作由技术部门归口管理，工程日常具体的测量工作，包括现场测量定位，楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分，轴线等位置线位移超标准规定1倍以上扣3分，造成尺寸重大错误扣10分。

4.8试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验方案〞和“施工见证取样方案〞，按合同规定及相关标准及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分；未及时建立各试验资料、试验台帐，相关试验资料未及时归档扣3分。

4.9工程部应重视信息化系统的应用，录入不及时扣3分，在公司检查中获表扬的加3分，集团检查中获好评加5分。

4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术，开展QC攻关课题加3分。

5.工程综合管理

5.1.工程部是企业品牌形象展示的窗口，结合集团公司“四三规划〞，为能更好的展现工程整体团队风貌，重视客户关系，提升效劳水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，强化过程管理，将工程综合管理列入年度考核。

5.2评价内容主要为工程相关方的评价、反应意见，各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最正确工程等。

5.3客户满意度调查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未及时处理，投诉到公司扣10分，投诉到集团公司扣20分。

5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分；获得集团公司四个最正确工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理方法，评为区域公司标杆工程加20分，评为集团公司标杆工程加30分。

5.5公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。

5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。

5.7平安管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一起重伤事故扣5分，本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入考核评价。

5.8工程部召开各级现场会，召开地〔市〕级和区域公司现场会加10分，召开省〔市〕级和集团公司表扬现场会的加20分。

5.9认真贯彻实施三体系管理，在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分；各级通报表扬的加5分。

5.10后勤管理，随机抽查现场职工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。

5.11监理公司或业主针对工程工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分；上级主管部门开具的处分，每项扣10分。

5.12综上述内容，工程管理中受到批评、处分的事项，公司和监理公司开具的单项主要责任人扣1分，其他相关责任人扣0.5分；政府相关部门开具的单项主要责任人扣2分，相关责任人扣1分。

《绩效管理制度》7

第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和根本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此根底上制定相应的薪酬调整、股权鼓励、人事变动等鼓励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩奉献。

2、为员工的薪酬决策带给依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划带给根底信息。

第3条绩效考核原那么

1、公开的原那么，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原那么，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测。

3、反应的原那么，即在考核结束后，考核结果务必反应给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原那么，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列〔不含副总工〕、管理系列的主管人员〔不含销售人员〕。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管〔不含销售管理人员〕。

3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长〔负责日常业务的执行〕由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管〔不含销售管理人员〕的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

《绩效管理制度》8

绩效考评〔以下简称"考评"〕是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是鼓励员工，以到达企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反应、报酬管理、职务调整和工作改良。

二、考评的原那么

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，防止由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下两局部：

◆根本绩效考核：考核内容为所在岗位的根本业务能力及工作态度；

◆关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的具体工作内容；

2、分值计算：

原那么上，总分总分值100分，各项考核标准具体分值详见绩效考核表。〔附件一〕

四、考评的一般程序

1、工程经理直接由公司进行考评，包括根本绩效考核和关键绩效考核；

2、工程部其他管理人员的根本绩效考核由工程经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评；

3、各级考核人必须严格执行考评程序；

4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通；

《绩效管理制度》9

1.目的

为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。

2.适用范围

本方案适用于从全体销售与效劳的销售人员，以下简称销售人员。

3.薪酬组成

根本工资+销售奖金+根本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。

等级根本工资标准对应销售任务

转正后销售经理1500元某某0元

试用期(一个月)见习销售经理1300元10000元

3.1根本工资

3.1.1根本工资递增递减

根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨100元工资，排名最后的一位减100元工资。

3.1.2根本工资发放原那么：

1、根本工资发放额度=当期根本工资x(已完成的销售任务/目标销售任务)x100%

2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是1500元工资，这个月由于只完成任务60%，那么工资就是按照1500元x60%x100%=900元。

3、根本工资1500元为保底销售任务某某0元，根本销售任务不纳入奖金的提成计算。

3.2根本补助

3.2.1总体原那么：实行“包干使用，节约归己，超支不补〞;特殊情况费用由总经理确认

3.2.2电话补助：公司为销售人员每月电话费补助100元，试用期内的见习销售经理在没有开发市场前不享受电话费补助;

3.2.3交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销;特殊情况需要乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意前方可报销;

3.3销售奖金

3.3.1为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的局部按照5%算提成;

3.3.2转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放对应的奖金：

年度目标60万80万100万150万200万250万300万350万400万

季度目标15万20万25万37.5万50万62.5万75万87.5万100万

月度目标5万6.67万8.33万12.5万16.67万20.83万25万29.2万33.3万

提成比例3%3.5%4%4.5%5%6%7%7%7%

每月工资0

每季工资

年度奖金1000X5200

全年收入X

备注说明：

1、季度目标：年目标除以4;

2、月度目标：年目标除以12;

3、每月工资：(实际销售额-2万)x3%+1500元底薪(底薪为浮动值);

4、每季工资：(实际销售额-6万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%;

5、年度奖金：(实际销售额-24万)x相对应的年目标提成比例-3%-5%;

6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来方案是80万，没有达标就统一按照60万计算。再如200万的季度目标是50万，如果完成了55万，没有到达62.5万，照样按照50万的方式

3.3销售奖金的发放

销售奖金核算前期的月度核算比例统一为3%，超出局部按照上表的核算方法计算。

3.4每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比例为7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人员独立计算个人销售业绩。

4.0本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。

编制/日期：审核/日期：批准/日期：

《绩效管理制度》10

一、总那么

第一条目的

1、本制度是广东腾讯集团依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改良，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立标准的绩效沟通与反应机制，向员工反应绩效评价和比照信息，为员工改良绩效提供指导和帮助，同时鼓励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条适用范围

本制度适用于广东腾讯集团。

各子公司、工程公司可参照本制度，自行制〔修〕订其绩效制度。子公司、工程公司自行制〔修〕订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理标准、高效。

二、设计指导原那么

第四条绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、标准化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改良的关键作用。绩效考核以KPI为根底，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原那么

1、“三公〞原那么，即：“公正、公开、公平〞，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。

2、团队倾向性原那么：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原那么：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为根底，各部门要逐步标准对员工日常工作方案与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原那么：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。

5、动态与开展原那么：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与方案完成情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于方案管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司开展战略和经营方案，通过KPI体系的建立使开展战略和开展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要表达：基于职位职责的责任与奉献；基于职位对总目标的奉献；基于职位对流程的奉献。职位KPI必须符合SMART法那么，即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以到达的(Attainable)、相关的(Relevant)、以时间为根底的.(Time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

〔1〕对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设