从设计到提升工厂控制系统打造课件

从设计到提升---------工厂控制系统打造主讲：肖钢从设计到提升主讲：肖钢企业内控规范设计案例企业内控规范设计案例课程安排：模块一：管理人员的角色定位模块二：从企业管理规范设计入手模块三：工厂管理内部系统建立模块四：管理运营中的领导智慧课程安排：模块一、管理人员的角色定位管理人员的定位管理格局与境界模块一、管理人员的角色定位一、管理人员的角色定位1、管理人员的任务2、管理者的作用3、生产现场人员的角色一、管理人员的角色定位61、管理人员的任务管理是一门实践的科学！彼得·德鲁克说：管理是一种实践，其的本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！管理人员的任务：组织、实施、综合、评价61、管理人员的任务2、管理者的作用意识问题制造问题发掘问题高层中层基层战斗目标战术目标战略目标2、管理者的作用意识问题制造问题发掘问题高层中层基层战斗目标3、生产人员的角色定位

（1）生产管理人员的位置

（2）现场管理者的角色

（3）现场管理者具备的知识

（4）高效班前会3、生产人员的角色定位

（1）生产管理人员的位置

（2）现场9（1）现场管理者所处的位置：相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值工人9（1）现场管理者所处的位置：相关部门 现场管理者上司同事成10现场管理者的认知

管理能创造更多价值的“现场”的负责人（2）生产管理角色认知有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人基层管理者应该是——木匠10现场管理者的认知管理能创造更多价值的“现场”的负责人11（3）现场管理者应具备的知识两种知识有关业务的知识专业技术；产品性能；配套整合；检验等有关职务的知识组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；工作方法11（3）现场管理者应具备的知识两种知识人员点到、互相问候，接受指令、明确目标，信息交流、唤起注意，一站四讲、培养作风，及时沟通、开始工作。（4）“高效班前会”一站四讲人员点到、互相问候，（4）“高效班前会”一站四讲二、管理格局与境界1、管理技术2、管理计划3、管理监督4、管理格局二、管理格局与境界1、管理技术（决定胜任度）

（1）讲话艺术

（2）三相思维解决问题法1、管理技术（决定胜任度）

（1）讲话艺术

（2）三相思维解2、管理计划（决定预见性）

德鲁克管理任务：

计划、组织、综合、评价2、管理计划（决定预见性）

德鲁克管理任务：

计划、组织、综3、管理监督（决定导向性）

（1）检查监督的事件完成最快

（2）管理监督的三导：指导、引导、诱导3、管理监督（决定导向性）

（1）检查监督的事件完成最快

（我是对的！我是对的！4、管理格局（决定全局性）

（1）具备与上级接轨的思维格局

（2）沟通格局在一个平台才会有效

（3）格局决定前程

放下才能承担！和尚、猫4、管理格局（决定全局性）

（1）具备与上级接轨的思维格局

本节知识点：

1、管理者任务

2、一站四讲

3、放下才能承担本节知识点：

1、管理者任务

2、一站四讲

3、放下才能承担模块二：从企业管理规范设计入手组织架构设计三级职能设计流程编制程序制度常态化编制模块二：从企业管理规范设计入手规范化设计就是解决四化问题规范化设计就是解决四化问题一、组织架构设计原则1、组织设计原则2、组织设计层级3、案例：史玉柱、春都、王麻子、亚邦一、组织架构设计原则精简原则权责对等原则统一指挥原则灵活性原则效率效益原则管理幅度原则目标明确原则分工协作原则弹性原则1、组织设计原则精简原则1、组织设计原则总经理副总经理综合部财务部外协组半成品库验收车间管灯车间采购组业务成品仓库食堂保卫设计研发测试室决策管理层控制管理层执行管理层董事会技术部行政制样品组检验生产部销售部质检部材料仓库2、组织设计层级总经理副总经理综合部财务部外协组半成品库验收车间管灯车间采二、三级职能设计1、职能设计的原则2、职能设计的方法3、职务说明书设计实务二、三级职能设计整体原则：每个岗位只是整个组织系统的一个部分，是整部机器的——个零件。岗位的设置是企业整体运作的需要，所有岗位的工作加在一起，构成整个企业的工作，在设置岗位时，要从横向及纵向进行各方位的考虑。无重叠原则一个岗位所具有的直接责任和领导责任以及下属人员和任何其它同级岗位不能有任何重叠。无空白原则所有岗位描述所列的责任按层次加在一起严格镶嵌成整个企业管理的责任范围。在企业中，任何时间、区域、人员和工作责任不能出现无归属．无人负责的现象。1、职能设计的原则整体原则：1、职能设计的原则职能划分目的：是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提供理论依据。一级职能：要做什么二级职能：有那些具体的工作内容三级职能：要怎么去做2、职能设计的方法职能划分目的：2、职能设计的方法3、职务说明书设计实务

（1）高层设计

检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件

（2）中层设计

分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报

（3）基层设计

操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报3、职务说明书设计实务

（1）高层设计

检三、流程编制程序1、办公室管理流程2、销售管理流程3、技术控制流程4、生产运行流程三、流程编制程序1、办公室管理流程（1）人力资源：培训、招聘、企划、考核、后勤（2）工资管理：保险、公积金、分析汇报（3）外联服务：政府会议、荣誉申报（4）行政监督：考勤检查、车辆使用、请假管理等1、办公室管理流程2、销售管理流程（1）客户管理：客户档案、信誉控制、拜访（2）材料控制：客户要求、材料储备（3）订单下达：预计划编制、周要货计划（4）内勤沟通：需求信息、订单调整等2、销售管理流程3、技术控制流程（1）设计研发：设计评估、成本预算（2）技术设计：图纸绘制、工艺标准化、现场实验（3）设备管理：设备购置、设备点检、设备修理计划（4）技术支持：现场技术指导、现场问题解决等3、技术控制流程4、生产运行流程（1）计划运行：计划编制、交期统计、作业派工（2）质量运行：现场过程检验、进料检验、出库检验、让步接收、工废料废处理

（3）安全运行：安全检查、危险点记录（4）5S运行：看板更新、自检执行（5）人员管理：加班、沟通

（6）会议管理：“碰头会”“生产例会”4、生产运行流程四、制度常态化编制1、制度的引导作用2、基础管理制度补充四、制度常态化编制分工与职责相结合.工作与流程相结合.检查与标准相结合.行为与理念相结合.1、制度的引导作用分工与职责相结合.1、制度的引导作用呈文夹管理制度工作日志管理制度生产计划运营管理制度考核运行管理制度企业文化管理制度2、基础管理制度补充呈文夹管理制度2、基础管理制度补充建立企业规范化管理步骤

1、第一步：组织架构落实

2、第二步：职能责任落实

3、第三步：管理流程梳理

4、第四步：责任事件细化

5、第五步：目标管理监督

6、第六步：基础制度跟进

7、第七步：形成健康文化

8、第八步：管理考核运行管理手册建立企业规范化管理步骤

1、第一步：组织架构落实

2、第二步本节知识点：

1、规范管理“四化”

2、组织层级：决策、控制、执行

3、三级职能

4、工作流程本节知识点：

1、规范管理“四化”

2、组织层级：决策、控制模块三：工厂管理内部系统建立销售系统的管理生产计划系统的管理质量系统的管理设备控制系统管理安全系统管理模块三：工厂管理内部系统建立一、销售系统的管理1、客户的ABC管理2、订单计划管理3、原材料整合控制4、产销衔接管理5、周要货计划管理一、销售系统的管理1、客户的ABC管理（1）A类客户的交期保证与订单带动（2）客户的信誉额度掌控（3）客户的拜访与订单的沟通1、客户的ABC管理2、客户订单的计划整合（1）行业产品的订单导向（2）客户的年订单分析（3）客户月预需求计划衔接（4）随机订单的下达整合2、客户订单的计划整合3、原材料整合控制（1）通用原材料的采购点控制（2）原材料的成材率预计控制（3）原材料的“存货期”压缩（4）特殊原材料的预先控制3、原材料整合控制4、产销衔接的管理（1）月预计划运行状况与加工能力分析（2）常规产品的安全库存配套设计（3）计划下达前的交期评估确认（4）周产销衔接会议落实4、产销衔接的管理5、周要货计划的销售准备（1）整合现有订单与预计划结合（2）销售员执行“周客户需求表”（3）销售内勤整合需求表（4）下达“周要货计划”与生产沟通跟进5、周要货计划的销售准备二、生产计划系统的管理1、生产计划控制2、采购控制3、外协控制4、柔性生产控制二、生产计划系统的管理1、生产计划控制（1）主生产计划编制（2）作业计划控制（3）作业计划派工（4）调度跟进：婆婆嘴、飞毛腿、蛤蟆肚1、生产计划控制2、采供管理控制（1）采供周期明确设定（2）采供计划下达模块化（3）控制好“订购点”（4）将质量问题堵在工厂外2、采供管理控制3、外协管理控制（1）编制外协产品清单（规范外发）（2）培养外协力量、部件落实（3）预防“潜规则”3、外协管理控制4、柔性生产控制（1）柔性生产定位（2）柔性生产概念（3）甘特图（4）斜槽管理4、柔性生产控制（1）柔性生产的定位机器和设备设备运行时间、调整时间、占地面积、工装、现场布局的优化操作员工技能资质、适应能力、操作的安全性、效率的同步化考虑物流物料运输路线、配送设备和人员、多次处理、配送频次的最经济化产品模块化设计、差异尽可能放在后期产生的生产作业计划安排运行（1）柔性生产的定位机器和设备设备运行时间、调整时间、占地面（2）柔性计划概念（1）考虑不同订单、不同设备、不同产品结构、不同操作人员进行的使生产能力最大化的平衡分析计划，叫柔性计划。（2）柔性计划中间“平衡计划”不波动（3）分为“一周”“两周”等（2）柔性计划概念标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通复杂员工技能单一成本最小/利润最大最大满足客户要求库存控制合理生产稳定人员多技能控制设备得到充分利用计划均衡平稳柔性计划解决的问题及目标标准化不够成本最小/利润最大柔性计划解决的问题及目标（3）甘特图（3）甘特图（4）斜槽概念（1）按照批量大小设计斜槽（2）满足斜槽后自动显示生产指令（3）指导下一道工序生产运行（4）斜槽概念三、质量系统的管理1、质量系统执行概念2、QC活动小组运行三、质量系统的管理

认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率“三检制”：首检、互检、巡检“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产1、质量系统执行概念1、质量系统执行概念ＱＣ小组的组建原则

1．自愿参加，自愿结合。

2．自上而下，上下结合。

3．实事求是，联系实际。

4．灵活多样，不拘一格。

2、QC活动小组运行ＱＣ小组的分类

1、现场型ＱＣ小组。

2、攻关型ＱＣ小组。

3、管理型ＱＣ小组。

4、服务型ＱＣ小组。

5、创新型QC小组。ＱＣ小组的组建原则2、QC活动小组运行ＱＣ小组的分类四、设备系统的管理1、合理使用机器设备的步骤2、设备管理控制四、设备系统的管理1、合理使用机器设备的步骤（1）合理安排设备任务（2）合理配置操作人员（3）创造良好运转环境（4）严格执行作业制度

（5）明确设备完好标准1、合理使用机器设备的步骤2、设备管理控制（1）调试、建立台帐

（2）设备合理使用

（3）设备保养维护

（4）设备点检

（5）设备修理

（6）设备更新与改造

（7）设备管理制度运行2、设备管理控制五、安全系统的管理1、安全检查范围2、三级安全教育3、安全控制要点五、安全系统的管理1、安全检查范围

（1）平面布置检查（落实围栏、安全距离）

（2）车间环境检查

（3）生产区域运输检查

（4）生产工艺安全性检查

（5）设备运行安全检查

（6）电气安全检查

（7）安全操作规范检查

1、安全检查范围2、员工的“三级教育”

一级：厂级教育

安全法、厂内安全危险部位、机械二级：车间教育

概况、纪律、危险、毒尘三级：岗位教育

工作范围、安全操作方法、防护2、员工的“三级教育”3、安全控制要点（1）机械设备的安全连锁（2）电气设备的安全专人监督（3）防火防爆安全措施严格

3、安全控制要点模块四：管理运营中的领导智慧1、稻盛和夫的六项精进2、树立“副职”理念3、高层管理者的管理智慧4、五大狼管理智慧模块四：管理运营中的领导智慧671、稻盛和夫的六项精进

（1）付出不亚于任何人的努力

（2）要谦虚，不要骄傲!

（3）要每天反省

（4）活着，就要感谢！

（5）积善行、思利他！

（6）不要有感性的烦恼671、稻盛和夫的六项精进

（1）付出不亚于任何人的努力

（2、树立“副职”理念——（1）认真处理好与上级的关系（2）副职的绿叶定位（3）处理好与的上级冲突（4）副职如何用权（5）好的副职：刘墉2、树立“副职”理念——（1）认真处理好与上级的关系刺猬法则人际交往中保持适当的心理距离，既能协作又可避免伤害刺猬法则人际交往中保持适当的心理距离，既能协作又可避免伤害3、高层管理者的管理智慧三观三正三无3、高层管理者的管理智慧三观1、生存的野性2、利用团队3、练习（智慧、经验、知识、练习）4、抓核心放外围5、选择时机和地点4、五大狼智慧1、生存的野性4、五大狼智慧祝大家成功！从设计到提升工厂控制系统打造课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！从设计到提升---------工厂控制系统打造主讲：肖钢从设计到提升主讲：肖钢企业内控规范设计案例企业内控规范设计案例课程安排：模块一：管理人员的角色定位模块二：从企业管理规范设计入手模块三：工厂管理内部系统建立模块四：管理运营中的领导智慧课程安排：模块一、管理人员的角色定位管理人员的定位管理格局与境界模块一、管理人员的角色定位一、管理人员的角色定位1、管理人员的任务2、管理者的作用3、生产现场人员的角色一、管理人员的角色定位791、管理人员的任务管理是一门实践的科学！彼得·德鲁克说：管理是一种实践，其的本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！管理人员的任务：组织、实施、综合、评价61、管理人员的任务2、管理者的作用意识问题制造问题发掘问题高层中层基层战斗目标战术目标战略目标2、管理者的作用意识问题制造问题发掘问题高层中层基层战斗目标3、生产人员的角色定位

（1）生产管理人员的位置

（2）现场管理者的角色

（3）现场管理者具备的知识

（4）高效班前会3、生产人员的角色定位

（1）生产管理人员的位置

（2）现场82（1）现场管理者所处的位置：相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值工人9（1）现场管理者所处的位置：相关部门 现场管理者上司同事成83现场管理者的认知

管理能创造更多价值的“现场”的负责人（2）生产管理角色认知有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人基层管理者应该是——木匠10现场管理者的认知管理能创造更多价值的“现场”的负责人84（3）现场管理者应具备的知识两种知识有关业务的知识专业技术；产品性能；配套整合；检验等有关职务的知识组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；工作方法11（3）现场管理者应具备的知识两种知识人员点到、互相问候，接受指令、明确目标，信息交流、唤起注意，一站四讲、培养作风，及时沟通、开始工作。（4）“高效班前会”一站四讲人员点到、互相问候，（4）“高效班前会”一站四讲二、管理格局与境界1、管理技术2、管理计划3、管理监督4、管理格局二、管理格局与境界1、管理技术（决定胜任度）

（1）讲话艺术

（2）三相思维解决问题法1、管理技术（决定胜任度）

（1）讲话艺术

（2）三相思维解2、管理计划（决定预见性）

德鲁克管理任务：

计划、组织、综合、评价2、管理计划（决定预见性）

德鲁克管理任务：

计划、组织、综3、管理监督（决定导向性）

（1）检查监督的事件完成最快

（2）管理监督的三导：指导、引导、诱导3、管理监督（决定导向性）

（1）检查监督的事件完成最快

（我是对的！我是对的！4、管理格局（决定全局性）

（1）具备与上级接轨的思维格局

（2）沟通格局在一个平台才会有效

（3）格局决定前程

放下才能承担！和尚、猫4、管理格局（决定全局性）

（1）具备与上级接轨的思维格局

本节知识点：

1、管理者任务

2、一站四讲

3、放下才能承担本节知识点：

1、管理者任务

2、一站四讲

3、放下才能承担模块二：从企业管理规范设计入手组织架构设计三级职能设计流程编制程序制度常态化编制模块二：从企业管理规范设计入手规范化设计就是解决四化问题规范化设计就是解决四化问题一、组织架构设计原则1、组织设计原则2、组织设计层级3、案例：史玉柱、春都、王麻子、亚邦一、组织架构设计原则精简原则权责对等原则统一指挥原则灵活性原则效率效益原则管理幅度原则目标明确原则分工协作原则弹性原则1、组织设计原则精简原则1、组织设计原则总经理副总经理综合部财务部外协组半成品库验收车间管灯车间采购组业务成品仓库食堂保卫设计研发测试室决策管理层控制管理层执行管理层董事会技术部行政制样品组检验生产部销售部质检部材料仓库2、组织设计层级总经理副总经理综合部财务部外协组半成品库验收车间管灯车间采二、三级职能设计1、职能设计的原则2、职能设计的方法3、职务说明书设计实务二、三级职能设计整体原则：每个岗位只是整个组织系统的一个部分，是整部机器的——个零件。岗位的设置是企业整体运作的需要，所有岗位的工作加在一起，构成整个企业的工作，在设置岗位时，要从横向及纵向进行各方位的考虑。无重叠原则一个岗位所具有的直接责任和领导责任以及下属人员和任何其它同级岗位不能有任何重叠。无空白原则所有岗位描述所列的责任按层次加在一起严格镶嵌成整个企业管理的责任范围。在企业中，任何时间、区域、人员和工作责任不能出现无归属．无人负责的现象。1、职能设计的原则整体原则：1、职能设计的原则职能划分目的：是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提供理论依据。一级职能：要做什么二级职能：有那些具体的工作内容三级职能：要怎么去做2、职能设计的方法职能划分目的：2、职能设计的方法3、职务说明书设计实务

（1）高层设计

检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件

（2）中层设计

分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报

（3）基层设计

操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报3、职务说明书设计实务

（1）高层设计

检三、流程编制程序1、办公室管理流程2、销售管理流程3、技术控制流程4、生产运行流程三、流程编制程序1、办公室管理流程（1）人力资源：培训、招聘、企划、考核、后勤（2）工资管理：保险、公积金、分析汇报（3）外联服务：政府会议、荣誉申报（4）行政监督：考勤检查、车辆使用、请假管理等1、办公室管理流程2、销售管理流程（1）客户管理：客户档案、信誉控制、拜访（2）材料控制：客户要求、材料储备（3）订单下达：预计划编制、周要货计划（4）内勤沟通：需求信息、订单调整等2、销售管理流程3、技术控制流程（1）设计研发：设计评估、成本预算（2）技术设计：图纸绘制、工艺标准化、现场实验（3）设备管理：设备购置、设备点检、设备修理计划（4）技术支持：现场技术指导、现场问题解决等3、技术控制流程4、生产运行流程（1）计划运行：计划编制、交期统计、作业派工（2）质量运行：现场过程检验、进料检验、出库检验、让步接收、工废料废处理

（3）安全运行：安全检查、危险点记录（4）5S运行：看板更新、自检执行（5）人员管理：加班、沟通

（6）会议管理：“碰头会”“生产例会”4、生产运行流程四、制度常态化编制1、制度的引导作用2、基础管理制度补充四、制度常态化编制分工与职责相结合.工作与流程相结合.检查与标准相结合.行为与理念相结合.1、制度的引导作用分工与职责相结合.1、制度的引导作用呈文夹管理制度工作日志管理制度生产计划运营管理制度考核运行管理制度企业文化管理制度2、基础管理制度补充呈文夹管理制度2、基础管理制度补充建立企业规范化管理步骤

1、第一步：组织架构落实

2、第二步：职能责任落实

3、第三步：管理流程梳理

4、第四步：责任事件细化

5、第五步：目标管理监督

6、第六步：基础制度跟进

7、第七步：形成健康文化

8、第八步：管理考核运行管理手册建立企业规范化管理步骤

1、第一步：组织架构落实

2、第二步本节知识点：

1、规范管理“四化”

2、组织层级：决策、控制、执行

3、三级职能

4、工作流程本节知识点：

1、规范管理“四化”

2、组织层级：决策、控制模块三：工厂管理内部系统建立销售系统的管理生产计划系统的管理质量系统的管理设备控制系统管理安全系统管理模块三：工厂管理内部系统建立一、销售系统的管理1、客户的ABC管理2、订单计划管理3、原材料整合控制4、产销衔接管理5、周要货计划管理一、销售系统的管理1、客户的ABC管理（1）A类客户的交期保证与订单带动（2）客户的信誉额度掌控（3）客户的拜访与订单的沟通1、客户的ABC管理2、客户订单的计划整合（1）行业产品的订单导向（2）客户的年订单分析（3）客户月预需求计划衔接（4）随机订单的下达整合2、客户订单的计划整合3、原材料整合控制（1）通用原材料的采购点控制（2）原材料的成材率预计控制（3）原材料的“存货期”压缩（4）特殊原材料的预先控制3、原材料整合控制4、产销衔接的管理（1）月预计划运行状况与加工能力分析（2）常规产品的安全库存配套设计（3）计划下达前的交期评估确认（4）周产销衔接会议落实4、产销衔接的管理5、周要货计划的销售准备（1）整合现有订单与预计划结合（2）销售员执行“周客户需求表”（3）销售内勤整合需求表（4）下达“周要货计划”与生产沟通跟进5、周要货计划的销售准备二、生产计划系统的管理1、生产计划控制2、采购控制3、外协控制4、柔性生产控制二、生产计划系统的管理1、生产计划控制（1）主生产计划编制（2）作业计划控制（3）作业计划派工（4）调度跟进：婆婆嘴、飞毛腿、蛤蟆肚1、生产计划控制2、采供管理控制（1）采供周期明确设定（2）采供计划下达模块化（3）控制好“订购点”（4）将质量问题堵在工厂外2、采供管理控制3、外协管理控制（1）编制外协产品清单（规范外发）（2）培养外协力量、部件落实（3）预防“潜规则”3、外协管理控制4、柔性生产控制（1）柔性生产定位（2）柔性生产概念（3）甘特图（4）斜槽管理4、柔性生产控制（1）柔性生产的定位机器和设备设备运行时间、调整时间、占地面积、工装、现场布局的优化操作员工技能资质、适应能力、操作的安全性、效率的同步化考虑物流物料运输路线、配送设备和人员、多次处理、配送频次的最经济化产品模块化设计、差异尽可能放在后期产生的生产作业计划安排运行（1）柔性生产的定位机器和设备设备运行时间、调整时间、占地面（2）柔性计划概念（1）考虑不同订单、不同设备、不同产品结构、不同操作人员进行的使生产能力最大化的平衡分析计划，叫柔性计划。（2）柔性计划中间“平衡计划”不波动（3）分为“一周”“两周”等（2）柔性计划概念标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通复杂员工技能单一成本最小/利润最大最大满足客户要求库存控制合理生产稳定人员多技能控制设备得到充分利用计划均衡平稳柔性计划解决的问题及目标标准化不够成本最小/利润最大柔性计划解决的问题及目标（3）甘特图（3）甘特图（4）斜槽概念（1）按照批量大小设计斜槽（2）满足斜槽后自动显示生产指令（3）指导下一道工序生产运行（4）斜槽概念三、质量系统的管理1、质量系统执行概念2、QC活动小组运行三、质量系统的管理

认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率“三检制”：首检、互检、巡检“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产1、质量系统执行概念1、质量系统执行概念ＱＣ小组的组建原则

1．自愿参加，自愿结合。

2．自上而下，上下结合。

3．实事求是，联系实际。

4．灵活多样，不拘一格。

2、QC活动小组运行ＱＣ小组的分类

1、现场型ＱＣ小组。

2、攻关型ＱＣ小组。

3、管理型ＱＣ小组。

4、服务型ＱＣ小组。