市场营销渠道课件

营销渠道是制造商的关键性战略资产keystrategicasset小天鹅洗衣机公司的营销渠道以1.6亿元价值在合资中占20％的股份；1998年花旗银行和旅行者集团（TravelersGroup，现在统称为花旗集团）700亿美元的并购案中可以明显的看到。营销渠道是制造商的关键性战略资产keystrategi1花旗银行是全球最大的银行之一，旅行者集团的业务则集中在保险、共同基金和投资银行方面。并购的一个主要原因就是每个组织可以具备向其顾客销售另一组织产品的交叉销售能力，以及利用两大组织的分销渠道最大化地向全球渗透花旗集团的产品。花旗银行是全球最大的银行之一，旅行者集团的业务则集中在保险、2花旗集团拥有旅行者集团所没有的由分支银行组成的全球分销网络。同时，旅行者集团则拥有所罗门美邦公司的10300名经纪人，Primerica金融服务公司的80000名保险代理人，以及旅行者公司100000名保险代理人，这是花旗银行难以媲美也难以依靠自己的力量所能建立的一支直销队伍。花旗集团拥有旅行者集团所没有的由分支银行组成的全球分销网络。3利用营销中间机构理由(reason)劳动分工和专业化提高接触效率，减少渠道的交易成本

(1)中间商为制造商和顾客服务范围制造商:市场覆盖、销售接触、保有存货、处理订单、收集市场信息、提供顾客支持(安装,维修,调换和退货)。顾客：确保产品可得性、花色品种齐全的产品、向顾客提供建议和技术支持服务、扩大延伸信用和财政支持。利用营销中间机构理由(reason)劳动分工和专业化4MMMCCCMMMCDCC图1-5利用中间商减少接触次数MMMCCCMMMCDCC图1-5利用中间商减少接触次5中间商对商品的整理

分类

把不同类的商品按商品类别属性的相似性和相关性分别归类储存。集合从大量货源中收集相同或相关的商品形成同类商品的较大供应源。分配把同类商品按要求的数量分拆。搭配把相关品种的商品搭配一起销售。中间商对商品的整理分类把不同类的商品按商品类别属6营销渠道结构制造商消费者零售商批发商零售商批发商专业经销商零售商图1－6消费品渠道结构营销渠道结构制造商消费者零售商批发商零售商批发商专业经销商零7制造商产业用户代理商制造商的分销机构批发商图1－7产业渠道结构之一制造商产业代理商制造商的批发商图1－7产业渠道结构之一8营销渠道结构营销渠道层级结构营销渠道的宽度结构

密集分销：制造商尽可能地通过许多中间商推销其产品。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品。

选择分销：制造商在某一地区仅选择少数中间商推销其产品。营销渠道结构营销渠道层级结构9密集性分销特点

渠道成员间的竞争激烈，市场覆盖率高。适于日用消费品分销。有时渠道成员间恶性竞争导致销售努力浪费，容易导致市场混乱，破坏企业的营销意图；渠道管理成本高。密集性分销特点渠道成员间的竞争激烈，市场覆10独家分销的特点

市场竞争程度低，一般只有供应商与中间商关系密切时才会采用。适宜专用产品分销。但由于缺乏竞争，中间商可能不思进取，顾客满意度可能受影响；中间商对供应商反控力较强。独家分销的特点市场竞争程度低，一般只有供应商11选择性分销特点选择分销是在渠道成员竞争程度和市场覆盖率之间寻找一种折衷的平衡。选择分销取得中间商的支持比密集分销大，同时又比独家分销给消费者带来的便利大。选择分销常见的问题是如何恰当地确定市场区域的重叠度。选择性分销特点选择分销是在渠道成员竞争程度和市场覆盖率之间寻12营销渠道结构的原则

渠道中某些机构可以取消或代替，但这些机构执行的职能不能取消。一旦机构取消，它们的职能将向前或向后一个环节转移，谁来执行各种渠道职能的关键在于其效率及效益。营销渠道的变化很大程度是发现了更为有效的集中和分散经济功能的途经。营销渠道结构的原则

渠道中某些机构可以132市场营销渠道系统

传统的营销渠道垂直营销渠道系统水平营销渠道系统直接营销渠道系统混合渠道营销系统2市场营销渠道系统传统的营销渠道14传统营销渠道垂直营销系统渠道公司型契约型管理型批发商主办的自愿连锁组织零售商合作组织特许经营组织制造商主办的零售特许经营制造商主办的批发特许经营系统服务企业主办零售特许经营系统水平营销系统混合营销系统直接营销系统图2－1营销渠道系统分类传统营销渠道垂直营销系统渠道公司型契约型管理型批发商主办的自152.1传统营销渠道传统营销渠道是一个高度松散的网络。由一个或几个关系松弛的制造商，批发商和零售商组成。每一个渠道成员只关心自身利益的最大化，共同执行分销功能。.2.1传统营销渠道传统营销渠道是一个高度松散的网络。由一16传统营销渠道特点由于渠道成员独立性较强，无需要承担太多义务，进退灵活，进入或退出完全由各个成员自主决策，可根据局势需要自由结盟。中小企业由于知名度、财力和销售力的缺乏，开始进入市场时常采用。但想做大的企业，就要构筑稳定持久可靠的渠道系统。因为传统的渠道体现的是一种“菜园”型经营方式。传统营销渠道特点由于渠道成员独立性较强，无需要承担太多义务，17传统营销渠道不足1.成员之间的交易一般呈现短期行为特征。制造商，批发商和零售商为寻求自己利益的最大化，甚至置整个系统利益损失不顾，缺乏长期合作的根基。2.没有形成明确的分工协作关系。使广告、资金、经验、品牌、人员等资源无法有效共享。传统营销渠道不足1.成员之间的交易一般呈现短期行为特征。制造18传统营销渠道不足3.交易成本较高。成员之间的交易通常要经过艰苦地谈判。渠道中没有正式手段进行分工协作和解决冲突。渠道成员终结与其他成员的关系具有主观随意性。4.成员之间关系不涉及产权和契约关系。不具有长期性、战略性，无法充分利用渠道的累积资源。传统营销渠道不足3.交易成本较高。成员之间的交易通常要经过艰19

2.2垂直营销渠道系统

垂直营销渠道系统是近年发展最显著,效益最好的渠道形式,是对传统营销渠道的巨大挑战。它是由制造商，批发商和零售商根据垂直一体化原理组成的一种统一的联合体。

2.2垂直营销渠道系统

垂直营销渠道系统是近年发展最20其系统有利于控制分销渠道行为和协调渠道冲突。通过其规模，谈判实力和减少重复服务，实现经济效益。其系统有利于控制分销渠道行为和协调渠道冲突。通过其规模，谈判21垂直营销渠道系统的形式某个渠道成员拥有其他成员的产权渠道成员之间是契约关系某个渠道成员拥有相当的实力和优势地位,其他成员愿意合作并要求建立相互依赖关系.垂直营销渠道系统的形式某个渠道成员拥有其他成员的产权222.2.1公司型营销系统

一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零售机构等，控制市场营销渠道的若干层次，甚至控制整个市场营销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。2.2.1公司型营销系统一家公司拥有和23公司型营销渠道类型制造业设立销售公司或分支机构和兼并商业机构，采用工商一体化战略形成销售网络。大型商业企业拥有或控制众多制造性企业和中小商业企业。公司型营销渠道类型制造业设立销售公司或分支机构和兼并商业机构24公司型营销渠道例子如零售业中西尔斯公司50%的货源来自该公司握有股权的生产企业。中国的联华和华联也控制着自己名下的许多企业。美国假日旅馆控制着家具制造厂，地毯厂等众多企业。公司型营销渠道例子如零售业中西尔斯公司50%的货源来自该公司25公司型营销系统特点市场交易内部化，减少了流通环节，节省了流通成本。但不一定能确保更高效率。有强大的控制力。它以产权为纽带凝聚而成，从生产到销售各环节都在总公司的严密控制下，公司的经营战略能很好的贯彻，减少了网络变动成本和风险。公司型营销系统特点市场交易内部化，减少了流通环节，节省了流通26公司型营销系统特点更方便接近终端客户，摆脱中间商控制。把一个行业垂直合并到批发或零售水平的决定必然导致企业规模及复杂性扩大.公司型营销系统特点更方便接近终端客户，摆脱中间商控制。27三株公司案例三株公司曾经在短短的三四年内将三株口服液的年销售额做到了80多亿元,但从1997年开始,销售额急剧下滑,使公司陷入困境.三株公司营销渠道系统是典型的公司型渠道系统.截止1997年底,三株公司共有200多个营销子公司,在市场营销人员中,直接销售人员占80%左右.三株公司在各省设立联络处,主要负责上下联络和区域内市场指导;子公司以下设立县级分公司和乡镇工作站,网点铺到农村基层,加之销售人员本地化,这些都有助于控制本地市场.三株公司案例三株公司曾经在短短的三四年内将三株口服液的年销售28由于营销管理体制出现严重不适应,包括营销渠道系统规模扩大,管理复杂性增加.集权与分权关系没处理好,“集团军式”的作战模式缺乏精细管理。规模扩大后，机构臃肿，诸侯割据，总部的经营战略无法有效贯彻。一些子公司欺上瞒下，谎报业绩，使信息沟通发生严重偏差。创新精神消失殆尽，有的经理一年没关注自己管辖的市场。由于营销管理体制出现严重不适应,包括营销渠道系统规模扩大,管29浪费情况极为严重。缺少效果分析，吃回扣现象很普遍，行政费惊人。财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍。市场监控不力。子公司缺乏核算意识，不计成本投入；冲货现象严重；广告制作品位、档次、质量不高，可信度下降，随意夸大产品疗效，引起消费者反感；对市场需求变化不做研究。浪费情况极为严重。缺少效果分析，吃回扣现象很普遍，行政费惊人302.2.2管理型营销系统

由一家或少数实力强具有良好的品牌声望的企业依靠自身影响，通过强有力的管理而将众多分销商组织在一起的营销系统。几个企业通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的营销系统。2.2.2管理型营销系统

由一家或少数实力强具有良好的品31管理型营销系统特点

各成员的目标各不相同，但存在一种机制使大家为一个共同目标合作，决策借助渠道成员间有效交互作用作出。管理型营销系统特点各成员的目标各不相同，但32管理型营销系统的优势渠道分工协作，利益协调性好，成员关系稳定。资源共享,节省成本，避免重复建设。规避风险。

管理型营销系统的优势渠道分工协作，利益协调性好，成员关系稳定33佳能中国公司的渠道管理

佳能公司在全国的三个事务所将认可的经销商分为五个星极，分区域管理，不同等级的经销商给予不同力度的支持。这样可及时掌握渠道中的新情况，提高渠道的控制力。具体措施包括五个方面。（1）提供全面的产品线（2）活动支持（3）培训支持（4）维修体系（5）奖励体系佳能中国公司的渠道管理佳能公司在全国的三个事务所将认可的342.2.3契约型营销系统

不同层次的独立制造商和经销商为实现其单独所不及的经济性而以契约为基础实行的联合体。它的内部结构比管理型营销系统更为紧密，渠道成员们愿意用一定程度的自治来换取规模经济及市场的影响。2.2.3契约型营销系统

不同层次的35契约型营销系统类型批发商主办的自愿连锁组织零售商合作组织特许经营组织契约型营销系统类型批发商主办的自愿连锁组织36批发商主办的自愿连锁组织

由批发将独立的零售商组织起来,不仅为零售商提供各种货物,还在许多方面提供服务。如销售活动的标准化,共同店标,订货,共同采购,库存管理,配送货,融资,培训等.这种分销往往集中在日杂用品和五金配件。批发商主办的自愿连锁组织由批发将独立的37零售商合作组织网络成员通过零售合作社进行集中采购,共同开拓市场,共同广告策划。其中最重要的合作是集中采购,以获得较大的价格折扣。相对以批发商为核心组织的销售网络而言,网络成员之间的联系程度要松散些,合作事项少些。零售商合作组织网络成员通过零售合作社进行集中采购,共同开拓市38特许经营组织

拥有独一无二的产品或服务,某种经营方式,商标专利权的特许人和特许经营者之间通过契约组建而成的关系模式。低成本,大规模扩张.知名度的迅速提升短时间内建立起庞大的分销网络联合采购,集体行销,取得规模经济的优势可从众多加盟店获得大量销售信息特许经营组织

拥有独一无二的产品或服务,某种经营方式,39特许经营组织形式1.制造商创办的零售商特许经营系统

制造商将特许权授予零售商。如福特等汽车制造商允许代理商（经销商）销售其汽车，虽然这些代理商（经销商）是独立的企业，但仍须同意遵守制造商的各项销售与服务规定；又如石油公司特许成千上万的加油站挂它的牌子，出售其品牌的汽油。特许经营组织形式1.制造商创办的零售商特许经营系统40特许经营组织形式2.制造商创办的批发商特许经营系统

可口可乐饮料公司特许销售网络3.服务企业创办的零售商特许经营系统

麦当劳通过特许协议成为快餐业王国特许经营组织形式2.制造商创办的批发商特许经营系统412.3水平营销渠道系统

工商企业为了扩大销售，获得更多的利润，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、批发商之间、零售商之间采取横向联合经营的方式。2.3水平营销渠道系统工商企业为42水平营销渠道系统定义

营销渠道内同一层次的若干企业采取横向联合经营的方式，合资或合作开辟新的营销机会，组成新的渠道系统。国外企业想进入中国市场常采用此方式,借助中国企业营销网络和相应优势推销外资产品。水平营销渠道系统定义营销渠道内同一层次43水平营销渠道系统例子如中国农业银行某分行在大的商城内设其营业所和自动取款机,农业银行降低了业务开办成本,商城则为顾客提供店内银行存取款项等优质服务.通用汽车公司和宝洁公司举办一种汽车赠送活动.水平营销渠道系统例子如中国农业银行某分行在大的商城内设其营业442.4直接营销系统

产品所有权从制造商直接转移到最终客户，不经过中间商。主要有电话营销，直接邮购，因特网，上门销售和某些时候的零售商店。2.4直接营销系统产品所有权从制造452.5混合渠道营销系统

公司建立两条或更多营销渠道以达到一个或更多的顾客细分市场的营销渠道系统。随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，混合营销渠道系统以其能更多地增加市场份额，降低成本和为顾客提供优质服务等优势而成为营销系统中的主流。2.5混合渠道营销系统

公司建立两条或更多营销渠道以达到46IBM

最终用户计算机专营店代理商中间经销商IBM销售公司IBM直销公司大型企业用户邮购,电话,网络销售某些行业的批量较大的用户各种零售商特许专卖店需求量较小的中间商及企业用户IBM最终用户计算机专营店代理商中间经销商IBM销售公47混合营销渠道是当今主流模式

增加市场份额提高销售量，降低交易成本为顾客提供优质服务混合营销渠道是当今主流模式

增加市场份额48

3营销渠道设计(design)

营销渠道设计是指为实现营销渠道目标，开发新的营销渠道或修订改进现有的营销渠道的过程。渠道设计解决的问题：（1）向客户提供什么服务（2）采用哪些营销渠道,进行哪些营销活动(3)寻找合适的组织或代理机构

3营销渠道设计(design)

营销渠道设计是指为实现营49营销渠道设计程序框图识别判断渠道设计决策必要性建立和协调分销目标指定分销任务制定多个渠道结构方案评价相关因素选择最佳渠道结构选择渠道成员营销渠道设计程序框图识别判断渠道设计决策必要性建立和协调分销50识别判断渠道设计决策的必要性从营销渠道设计定义可以知道，存在两种渠道设计：一种打造全新的渠道结构，另一种是对已有的渠道结构进行改进。刚成立新公司或合并和购并产生新公司公司进军一个全新的地域识别判断渠道设计决策的必要性从营销渠道设计定义可以知道，存在51识别判断渠道设计决策的必要性企业战略发生转变企业发展了一个新的产品或产品线现有的产品要瞄准一个新的目标市场将已有的产品投放到新定位的目标市场营销组合中的其它内容进行大幅度改变营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计识别判断渠道设计决策的必要性企业战略发生转变52识别判断渠道设计决策的必要性由于公司外部因素，营销渠道需修订改进：（1）商业经营业态的变化。（2）渠道冲突不可协调或面临其它行为问题。（3）面临经济、社会文化、竞争、技术或政治法律等主要环境的变化。识别判断渠道设计决策的必要性由于公司外部因素，营销渠道需修订53建立和协调分销目标熟悉其他营销组合领域的目标,策略及公司其它相关目标,策略.制定分销目标并明确表达出来.检查所制定分销目标是否与公司总目标和其它相关目标一致.建立和协调分销目标熟悉其他营销组合领域的目标,策略及公司其它54指定分销任务

确定了分销目标,就要根据分销目标制定和细化具体的分销任务。行业不同,企业规模不同或管理方式不同等等都可能使具体分销任务有所差异。指定分销任务确定了分销目标,就要根据分销目标制定和细化55制定多个渠道结构方案渠道级数渠道宽度渠道类型(不同市场,中间商)制定多个渠道结构方案渠道级数56评价相关因素

市场变量(地理布局,市场规模,市场密度,市场行为)产品变量(体积和重量,单位价值,易腐性,标准化程度技术复杂性,产品生命周期)公司变量(规模、财务能力、管理水平和目标策略)

中间商变量(可得到性与提供的服务,成本）

环境变量(经济、社会文化、竞争、技术和法律)评价相关因素

市场变量(地理布局,市场规模,市场密度,市场行57选择最佳渠道结构根据满意原则考虑成本和利润渠道长期性和弹性选择最佳渠道结构根据满意原则58选择渠道成员获得潜在渠道成员的途径选择渠道成员的标准评估潜在渠道成员谈判并确定渠道成员选择渠道成员获得潜在渠道成员的途径59区域代表商业伙伴电话销售因特网每笔交易成本500美元200~300美元30~50美元10美元高地销售附加值低高按渠道分类的交易成本区域代表商业伙伴电话销售因特网每笔交易成本高地销售附加值低高60“杠杆型”的销售队伍销售队伍可能是向大型业务提供复杂产品及解决方案的唯一渠道，因此在许多公司中它扮演着其它任何渠道无法代替的角色。销售队伍能够严格控制整个销售过程。当今销售队伍具有规模小、业务集中、提供的产品更加专业化等特点。“杠杆型”的销售队伍销售队伍可能是向大型业务提供复杂产品及解61杠杆型销售队伍的具体特征

以大型业务为中心以复杂产品为中心较少的业务以效果为中心与其它渠道的整合加强培训强调合作伙伴关系新报酬体系杠杆型销售队伍的具体特征

以大型业务为中心62建立杠杆型销售队伍的原则销售队伍的活动集中获取大型业务运用其他渠道卸載“低价值”的任务为销售队伍提供更广泛的技术支持重新设计销售队伍的培训计划使业务考核及报酬机制与销售队伍的业务核心（大型业务）相匹配。

建立杠杆型销售队伍的原则销售队伍的活动集中获取大型业务63主要考核指标

销售收入/业务项目数平均交易规模主要业务销售收入的增长主要业务销售收入所占比例新业务比例销售拜访花费的时间每次销售拜访产生的收入

主要考核指标销售收入/业务项目数64电话渠道电话渠道是一种多姿多彩，极具潜力的营销方式。被利用于技术支持、客户服务、客户重复购买、目录销售的订货程序，为其它渠道发掘客户和进行各种客户调查。电话渠道电话渠道是一种多姿多彩，极具65电话渠道的业务目标

更频繁的客户接触更大的购买选择和服务柔性提高客户满意度更快的反应速度低成本售后服务支持和协助大额订单订立有效地满足小额交易的需要减少销售费用导入市场费用低针对目标市场销售/快速推出新产品低成本、高效率的客户赢得率提高收入增长拓宽当前和暂停利润业务覆盖电话渠道的业务目标

更频繁的客户接触更大的购买选择和服务柔性66电话渠道五种类型的应用电话销售电话联络销售渠道电话预测客户服务技术支持服务/支持渠道电话渠道五种类型的应用电话销售67电话销售

通过电话完成订单程序（通常是小额或是目录商品）电话联络培育和维持与关键客户的关系以支持某主要销售渠道电话预测发掘并鉴别新的客户并归入合适的销售渠道电话渠道在销售领域的应用通过电话完成订单程序（通常是小额或是目录商品）培育和维持与68建立战略呼叫中心计划

1.

设定电话渠道业务目标2.

确定所需要的电话渠道的类型3.

建立电话渠道投资计划4.

拟定与其他渠道的协调计划5.建立业绩衡量6.制定引导客户进入电话渠道的计划建立战略呼叫中心计划1.

设定电话渠道业务目标69业务目标与电话渠道的匹配

业务目标电话销售电话联络电话预测

在已有客户中加强渗透

获得新客户

削减销售成本

增加销售人员的效率

提高对客户对反应速度

提高客户满意度

业务目标与电话渠道的匹配业务目70电话渠道评价标准评价类别电话销售电话联络电话预测有效性指标(提高收入增长，提高客户满意度)

人均创收平均订单金额客户满意比率客户重复订货比率

负责业务所占份额客户购买频率平均订单金额客户满意度

开发新客户的数目开发客户成交比率所寻商机的金额对发展前景的洞察力效率指标(提高生产率和削减成本)

完成每次订货的成本每人每天订货次数销售队伍每人联系的客户数目生产率提高程度每人每天接打电话数开发一个客户所需成本电话渠道评价标准评价类别电话销售电话联络电话预测人均创收71因特网较低的销售成本拓展市场规模提高客户忠诚度对其它渠道的杠杆作用因特网较低的销售成本72电子商务网站的类型

建立认知感的网站

开放市场目录网外联网

商业伙伴“登陆”网

电子商务网站的类型建立认知感的网站73大多数商务网站的内容建立客户认知感创造产品及服务需求推动销售交易发生提供技术支持及客户服务大多数商务网站的内容建立客户认知感74认知感网站特点公司概况稳定,不需要经常更新升级的内容使网站用户个人经验所起的作用降低到最小程度限制或禁止在该网站对产品报价,推荐或销售认知感网站特点公司概况75开放市场目录网特征

允许客户通过网络从在线目录上选购产品现成非定制产品或最低程度的定制产品标准化,具竞争性的价格体系易于获知的产品存货清单开放市场目录网特征

允许客户通过网络从在线目录上选购76外联网为大客户专门设定的安全的网站。只有指定用户，通过特殊帐号才能登陆。它比上述2类网提供更为广泛的信息服务，如预览在线合同及折扣协议、对标准化产品下订单、定制产品，获得报价，通过在线服务对定制产品下订单、接收订单并跟踪订单及货物运输状况、获得与业务相当的产品信息及内容、预览那些特为他们开发并更新的网站内容。外联网为大客户专门设定的安全的网站。只有指定用户，通过特殊帐77商业伙伴“登陆”网

企业通过第三者网站推动其产品的销售。最著名的登陆网如Yahoo,AmericaOnline,CDW(ComputerDataWarhouse)。CDW提供2万个品种的计算机产品及其设备信息，这些产品的提供商包括微软，IBM，惠普，苹果许多其它高技术生产商。商业伙伴“登陆”网企业通过第三者网站推动其产品的销售。最著78直接销售渠道间的转移

直接销售渠道间的转移对企业收益不产生负面影响。相互竞争的直接销售渠道协同合作，在销售过程中各自承担其优势责任，提高市场份额和销售额。直接销售渠道间的转移直接销售渠道间的转79不适合间接渠道的原因成本：如果可以利用呼叫中心，目录销售和因特网等更低成本的直接营销渠道销售，就不必用间接渠道。控制：中间商很难象制造商的销售队伍那样对公司及其产品忠诚和负有责任心。对于需要加以保护及培植，代表公司品牌形象的产品，采用直接销售（营销）渠道结果可能更好。不适合间接渠道的原因成本：如果可以利用呼叫中心，目录销售和因80

商业伙伴（间接）渠道

降低销售成本：商业伙伴通常要比区域销售队伍的销售成本低15%---40%。当企业经营目标是降低成本，而呼叫中心和因特网等低成本渠道对某些产品的交易类型又有局限时，商业伙伴渠道是较好的选择。本地支持：在广泛区域大量销售其产品的制造商都会考虑选择商业伙伴（间接）渠道。组装：某些产品必须与其它制造商提供的产品加以组合才能向终端客户提供。

商业伙伴（间接）渠道

降低销售成本：商业伙伴通常要比81主要业务中等规模业务小公司/个人客户商业伙伴电话营销配件和周边产品区域销售队伍（无销售）客户定制的解决方案标准化产品产品典型的商业伙伴覆盖模式主要业务中等规模业务小公司/个人客户商业伙伴电话营销配件82间接渠道设计的方法明确间接渠道的规模明确间接渠道在销售过程中的作用制定有吸引力的渠道政策建立有关间接渠道的数据库建立强大的渠道支持基础结构评定并管理渠道性能建立良好的渠道反馈体系间接渠道设计的方法明确间接渠道的规模83渠道间的协调电话渠道与区域销售队伍间的协调电话渠道与间接渠道间的协调电话渠道与电子商务间的协调渠道间的协调电话渠道与区域销售队伍间的协调84营销渠道是制造商的关键性战略资产keystrategicasset小天鹅洗衣机公司的营销渠道以1.6亿元价值在合资中占20％的股份；1998年花旗银行和旅行者集团（TravelersGroup，现在统称为花旗集团）700亿美元的并购案中可以明显的看到。营销渠道是制造商的关键性战略资产keystrategi85花旗银行是全球最大的银行之一，旅行者集团的业务则集中在保险、共同基金和投资银行方面。并购的一个主要原因就是每个组织可以具备向其顾客销售另一组织产品的交叉销售能力，以及利用两大组织的分销渠道最大化地向全球渗透花旗集团的产品。花旗银行是全球最大的银行之一，旅行者集团的业务则集中在保险、86花旗集团拥有旅行者集团所没有的由分支银行组成的全球分销网络。同时，旅行者集团则拥有所罗门美邦公司的10300名经纪人，Primerica金融服务公司的80000名保险代理人，以及旅行者公司100000名保险代理人，这是花旗银行难以媲美也难以依靠自己的力量所能建立的一支直销队伍。花旗集团拥有旅行者集团所没有的由分支银行组成的全球分销网络。87利用营销中间机构理由(reason)劳动分工和专业化提高接触效率，减少渠道的交易成本

(1)中间商为制造商和顾客服务范围制造商:市场覆盖、销售接触、保有存货、处理订单、收集市场信息、提供顾客支持(安装,维修,调换和退货)。顾客：确保产品可得性、花色品种齐全的产品、向顾客提供建议和技术支持服务、扩大延伸信用和财政支持。利用营销中间机构理由(reason)劳动分工和专业化88MMMCCCMMMCDCC图1-5利用中间商减少接触次数MMMCCCMMMCDCC图1-5利用中间商减少接触次89中间商对商品的整理

分类

把不同类的商品按商品类别属性的相似性和相关性分别归类储存。集合从大量货源中收集相同或相关的商品形成同类商品的较大供应源。分配把同类商品按要求的数量分拆。搭配把相关品种的商品搭配一起销售。中间商对商品的整理分类把不同类的商品按商品类别属90营销渠道结构制造商消费者零售商批发商零售商批发商专业经销商零售商图1－6消费品渠道结构营销渠道结构制造商消费者零售商批发商零售商批发商专业经销商零91制造商产业用户代理商制造商的分销机构批发商图1－7产业渠道结构之一制造商产业代理商制造商的批发商图1－7产业渠道结构之一92营销渠道结构营销渠道层级结构营销渠道的宽度结构

密集分销：制造商尽可能地通过许多中间商推销其产品。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品。

选择分销：制造商在某一地区仅选择少数中间商推销其产品。营销渠道结构营销渠道层级结构93密集性分销特点

渠道成员间的竞争激烈，市场覆盖率高。适于日用消费品分销。有时渠道成员间恶性竞争导致销售努力浪费，容易导致市场混乱，破坏企业的营销意图；渠道管理成本高。密集性分销特点渠道成员间的竞争激烈，市场覆94独家分销的特点

市场竞争程度低，一般只有供应商与中间商关系密切时才会采用。适宜专用产品分销。但由于缺乏竞争，中间商可能不思进取，顾客满意度可能受影响；中间商对供应商反控力较强。独家分销的特点市场竞争程度低，一般只有供应商95选择性分销特点选择分销是在渠道成员竞争程度和市场覆盖率之间寻找一种折衷的平衡。选择分销取得中间商的支持比密集分销大，同时又比独家分销给消费者带来的便利大。选择分销常见的问题是如何恰当地确定市场区域的重叠度。选择性分销特点选择分销是在渠道成员竞争程度和市场覆盖率之间寻96营销渠道结构的原则

渠道中某些机构可以取消或代替，但这些机构执行的职能不能取消。一旦机构取消，它们的职能将向前或向后一个环节转移，谁来执行各种渠道职能的关键在于其效率及效益。营销渠道的变化很大程度是发现了更为有效的集中和分散经济功能的途经。营销渠道结构的原则

渠道中某些机构可以972市场营销渠道系统

传统的营销渠道垂直营销渠道系统水平营销渠道系统直接营销渠道系统混合渠道营销系统2市场营销渠道系统传统的营销渠道98传统营销渠道垂直营销系统渠道公司型契约型管理型批发商主办的自愿连锁组织零售商合作组织特许经营组织制造商主办的零售特许经营制造商主办的批发特许经营系统服务企业主办零售特许经营系统水平营销系统混合营销系统直接营销系统图2－1营销渠道系统分类传统营销渠道垂直营销系统渠道公司型契约型管理型批发商主办的自992.1传统营销渠道传统营销渠道是一个高度松散的网络。由一个或几个关系松弛的制造商，批发商和零售商组成。每一个渠道成员只关心自身利益的最大化，共同执行分销功能。.2.1传统营销渠道传统营销渠道是一个高度松散的网络。由一100传统营销渠道特点由于渠道成员独立性较强，无需要承担太多义务，进退灵活，进入或退出完全由各个成员自主决策，可根据局势需要自由结盟。中小企业由于知名度、财力和销售力的缺乏，开始进入市场时常采用。但想做大的企业，就要构筑稳定持久可靠的渠道系统。因为传统的渠道体现的是一种“菜园”型经营方式。传统营销渠道特点由于渠道成员独立性较强，无需要承担太多义务，101传统营销渠道不足1.成员之间的交易一般呈现短期行为特征。制造商，批发商和零售商为寻求自己利益的最大化，甚至置整个系统利益损失不顾，缺乏长期合作的根基。2.没有形成明确的分工协作关系。使广告、资金、经验、品牌、人员等资源无法有效共享。传统营销渠道不足1.成员之间的交易一般呈现短期行为特征。制造102传统营销渠道不足3.交易成本较高。成员之间的交易通常要经过艰苦地谈判。渠道中没有正式手段进行分工协作和解决冲突。渠道成员终结与其他成员的关系具有主观随意性。4.成员之间关系不涉及产权和契约关系。不具有长期性、战略性，无法充分利用渠道的累积资源。传统营销渠道不足3.交易成本较高。成员之间的交易通常要经过艰103

2.2垂直营销渠道系统

垂直营销渠道系统是近年发展最显著,效益最好的渠道形式,是对传统营销渠道的巨大挑战。它是由制造商，批发商和零售商根据垂直一体化原理组成的一种统一的联合体。

2.2垂直营销渠道系统

垂直营销渠道系统是近年发展最104其系统有利于控制分销渠道行为和协调渠道冲突。通过其规模，谈判实力和减少重复服务，实现经济效益。其系统有利于控制分销渠道行为和协调渠道冲突。通过其规模，谈判105垂直营销渠道系统的形式某个渠道成员拥有其他成员的产权渠道成员之间是契约关系某个渠道成员拥有相当的实力和优势地位,其他成员愿意合作并要求建立相互依赖关系.垂直营销渠道系统的形式某个渠道成员拥有其他成员的产权1062.2.1公司型营销系统

一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零售机构等，控制市场营销渠道的若干层次，甚至控制整个市场营销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。2.2.1公司型营销系统一家公司拥有和107公司型营销渠道类型制造业设立销售公司或分支机构和兼并商业机构，采用工商一体化战略形成销售网络。大型商业企业拥有或控制众多制造性企业和中小商业企业。公司型营销渠道类型制造业设立销售公司或分支机构和兼并商业机构108公司型营销渠道例子如零售业中西尔斯公司50%的货源来自该公司握有股权的生产企业。中国的联华和华联也控制着自己名下的许多企业。美国假日旅馆控制着家具制造厂，地毯厂等众多企业。公司型营销渠道例子如零售业中西尔斯公司50%的货源来自该公司109公司型营销系统特点市场交易内部化，减少了流通环节，节省了流通成本。但不一定能确保更高效率。有强大的控制力。它以产权为纽带凝聚而成，从生产到销售各环节都在总公司的严密控制下，公司的经营战略能很好的贯彻，减少了网络变动成本和风险。公司型营销系统特点市场交易内部化，减少了流通环节，节省了流通110公司型营销系统特点更方便接近终端客户，摆脱中间商控制。把一个行业垂直合并到批发或零售水平的决定必然导致企业规模及复杂性扩大.公司型营销系统特点更方便接近终端客户，摆脱中间商控制。111三株公司案例三株公司曾经在短短的三四年内将三株口服液的年销售额做到了80多亿元,但从1997年开始,销售额急剧下滑,使公司陷入困境.三株公司营销渠道系统是典型的公司型渠道系统.截止1997年底,三株公司共有200多个营销子公司,在市场营销人员中,直接销售人员占80%左右.三株公司在各省设立联络处,主要负责上下联络和区域内市场指导;子公司以下设立县级分公司和乡镇工作站,网点铺到农村基层,加之销售人员本地化,这些都有助于控制本地市场.三株公司案例三株公司曾经在短短的三四年内将三株口服液的年销售112由于营销管理体制出现严重不适应,包括营销渠道系统规模扩大,管理复杂性增加.集权与分权关系没处理好,“集团军式”的作战模式缺乏精细管理。规模扩大后，机构臃肿，诸侯割据，总部的经营战略无法有效贯彻。一些子公司欺上瞒下，谎报业绩，使信息沟通发生严重偏差。创新精神消失殆尽，有的经理一年没关注自己管辖的市场。由于营销管理体制出现严重不适应,包括营销渠道系统规模扩大,管113浪费情况极为严重。缺少效果分析，吃回扣现象很普遍，行政费惊人。财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍。市场监控不力。子公司缺乏核算意识，不计成本投入；冲货现象严重；广告制作品位、档次、质量不高，可信度下降，随意夸大产品疗效，引起消费者反感；对市场需求变化不做研究。浪费情况极为严重。缺少效果分析，吃回扣现象很普遍，行政费惊人1142.2.2管理型营销系统

由一家或少数实力强具有良好的品牌声望的企业依靠自身影响，通过强有力的管理而将众多分销商组织在一起的营销系统。几个企业通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的营销系统。2.2.2管理型营销系统

由一家或少数实力强具有良好的品115管理型营销系统特点

各成员的目标各不相同，但存在一种机制使大家为一个共同目标合作，决策借助渠道成员间有效交互作用作出。管理型营销系统特点各成员的目标各不相同，但116管理型营销系统的优势渠道分工协作，利益协调性好，成员关系稳定。资源共享,节省成本，避免重复建设。规避风险。

管理型营销系统的优势渠道分工协作，利益协调性好，成员关系稳定117佳能中国公司的渠道管理

佳能公司在全国的三个事务所将认可的经销商分为五个星极，分区域管理，不同等级的经销商给予不同力度的支持。这样可及时掌握渠道中的新情况，提高渠道的控制力。具体措施包括五个方面。（1）提供全面的产品线（2）活动支持（3）培训支持（4）维修体系（5）奖励体系佳能中国公司的渠道管理佳能公司在全国的三个事务所将认可的1182.2.3契约型营销系统

不同层次的独立制造商和经销商为实现其单独所不及的经济性而以契约为基础实行的联合体。它的内部结构比管理型营销系统更为紧密，渠道成员们愿意用一定程度的自治来换取规模经济及市场的影响。2.2.3契约型营销系统

不同层次的119契约型营销系统类型批发商主办的自愿连锁组织零售商合作组织特许经营组织契约型营销系统类型批发商主办的自愿连锁组织120批发商主办的自愿连锁组织

由批发将独立的零售商组织起来,不仅为零售商提供各种货物,还在许多方面提供服务。如销售活动的标准化,共同店标,订货,共同采购,库存管理,配送货,融资,培训等.这种分销往往集中在日杂用品和五金配件。批发商主办的自愿连锁组织由批发将独立的121零售商合作组织网络成员通过零售合作社进行集中采购,共同开拓市场,共同广告策划。其中最重要的合作是集中采购,以获得较大的价格折扣。相对以批发商为核心组织的销售网络而言,网络成员之间的联系程度要松散些,合作事项少些。零售商合作组织网络成员通过零售合作社进行集中采购,共同开拓市122特许经营组织

拥有独一无二的产品或服务,某种经营方式,商标专利权的特许人和特许经营者之间通过契约组建而成的关系模式。低成本,大规模扩张.知名度的迅速提升短时间内建立起庞大的分销网络联合采购,集体行销,取得规模经济的优势可从众多加盟店获得大量销售信息特许经营组织

拥有独一无二的产品或服务,某种经营方式,123特许经营组织形式1.制造商创办的零售商特许经营系统

制造商将特许权授予零售商。如福特等汽车制造商允许代理商（经销商）销售其汽车，虽然这些代理商（经销商）是独立的企业，但仍须同意遵守制造商的各项销售与服务规定；又如石油公司特许成千上万的加油站挂它的牌子，出售其品牌的汽油。特许经营组织形式1.制造商创办的零售商特许经营系统124特许经营组织形式2.制造商创办的批发商特许经营系统

可口可乐饮料公司特许销售网络3.服务企业创办的零售商特许经营系统

麦当劳通过特许协议成为快餐业王国特许经营组织形式2.制造商创办的批发商特许经营系统1252.3水平营销渠道系统

工商企业为了扩大销售，获得更多的利润，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、批发商之间、零售商之间采取横向联合经营的方式。2.3水平营销渠道系统工商企业为126水平营销渠道系统定义

营销渠道内同一层次的若干企业采取横向联合经营的方式，合资或合作开辟新的营销机会，组成新的渠道系统。国外企业想进入中国市场常采用此方式,借助中国企业营销网络和相应优势推销外资产品。水平营销渠道系统定义营销渠道内同一层次127水平营销渠道系统例子如中国农业银行某分行在大的商城内设其营业所和自动取款机,农业银行降低了业务开办成本,商城则为顾客提供店内银行存取款项等优质服务.通用汽车公司和宝洁公司举办一种汽车赠送活动.水平营销渠道系统例子如中国农业银行某分行在大的商城内设其营业1282.4直接营销系统

产品所有权从制造商直接转移到最终客户，不经过中间商。主要有电话营销，直接邮购，因特网，上门销售和某些时候的零售商店。2.4直接营销系统产品所有权从制造1292.5混合渠道营销系统

公司建立两条或更多营销渠道以达到一个或更多的顾客细分市场的营销渠道系统。随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，混合营销渠道系统以其能更多地增加市场份额，降低成本和为顾客提供优质服务等优势而成为营销系统中的主流。2.5混合渠道营销系统

公司建立两条或更多营销渠道以达到130IBM

最终用户计算机专营店代理商中间经销商IBM销售公司IBM直销公司大型企业用户邮购,电话,网络销售某些行业的批量较大的用户各种零售商特许专卖店需求量较小的中间商及企业用户IBM最终用户计算机专营店代理商中间经销商IBM销售公131混合营销渠道是当今主流模式

增加市场份额提高销售量，降低交易成本为顾客提供优质服务混合营销渠道是当今主流模式

增加市场份额132

3营销渠道设计(design)

营销渠道设计是指为实现营销渠道目标，开发新的营销渠道或修订改进现有的营销渠道的过程。渠道设计解决的问题：（1）向客户提供什么服务（2）采用哪些营销渠道,进行哪些营销活动(3)寻找合适的组织或代理机构

3营销渠道设计(design)

营销渠道设计是指为实现营133营销渠道设计程序框图识别判断渠道设计决策必要性建立和协调分销目标指定分销任务制定多个渠道结构方案评价相关因素选择最佳渠道结构选择渠道成员营销渠道设计程序框图识别判断渠道设计决策必要性建立和协调分销134识别判断渠道设计决策的必要性从营销渠道设计定义可以知道，存在两种渠道设计：一种打造全新的渠道结构，另一种是对已有的渠道结构进行改进。刚成立新公司或合并和购并产生新公司公司进军一个全新的地域识别判断渠道设计决策的必要性从营销渠道设计定义可以知道，存在135识别判断渠道设计决策的必要性企业战略发生转变企业发展了一个新的产品或产品线现有的产品要瞄准一个新的目标市场将已有的产品投放到新定位的目标市场营销组合中的其它内容进行大幅度改变营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计识别判断渠道设计决策的必要性企业战略发生转变136识别判断渠道设计决策的必要性由于公司外部因素，营销渠道需修订改进：（1）商业经营业态的变化。（2）渠道冲突不可协调或面临其它行为问题。（3）面临经济、社会文化、竞争、技术或政治法律等主要环境的变化。识别判断渠道设计决策的必要性由于公司外部因素，营销渠道需修订137建立和协调分销目标熟悉其他营销组合领域的目标,策略及公司其它相关目标,策略.制定分销目标并明确表达出来.检查所制定分销目标是否与公司总目标和其它相关目标一致.建立和协调分销目标熟悉其他营销组合领域的目标,策略及公司其它138指定分销任务

确定了分销目标,就要根据分销目标制定和细化具体的分销任务。行业不同,企业规模不同或管理方式不同等等都可能使具体分销任务有所差异。指定分销任务确定了分销目标,就要根据分销目标制定和细化139制定多个渠道结构方案渠道级数渠道宽度渠道类型(不同市场,中间商)制定多个渠道结构方案渠道级数140评价相关因素

市场变量(地理布局,市场规模,市场密度,市场行为)产品变量(体积和重量,单位价值,易腐性,标准化程度技术复杂性,产品生命周期)公司变量(规模、财务能力、管理水平和目标策略)

中间商变量(可得到性与提供的服务,成本）

环境变量(经济、社会文化、竞争、技术和法律)评价相关因素

市场变量(地理布局,市场规模,市场密度,市场行141选择最佳渠道结构根据满意原则考虑成本和利润渠道长期性和弹性选择最佳渠道结构根据满意原则142选择渠道成员获得潜在渠道成员的途径选择渠道成员的标准评估潜在渠道成员谈判并确定渠道成员选择渠道成员获得潜在渠道成员的途径143区域代表商业伙伴电话销售因特网每笔交易成本500美元200~300美元30~50美元10美元高地销售附加值低高按渠道分类的交易成本区域代表商业伙伴电话销售因特网每笔交易成本高地销售附加值低高144“杠杆型”的销售队伍销售队伍可能是向大型业务提供复杂产品及解决方案的唯一渠道，因此在许多公司中它扮演着其它任何渠道无法代替的角色。销售队伍能够严格控制整个销售过程。当今销售队伍具有规模小、业务集中、提供的产品更加专业化等特点。“杠杆型”的销售队伍销售队伍可能是向大型业务提供复杂产品及解145杠杆型销售队伍的具体特征

以大型业务为中心以复杂产品为中心较少的业务以效果为中心与其它渠道的整合加强培训强调合作伙伴关系新报酬体系杠杆型销售队伍的具体特征

以大型业务为中心146建立杠杆型销售队伍的原则销售队伍的活动集中获取大型业务运用其他渠道卸載“低价值”的任务为销售队伍提供更广泛的技术支持重新设计销售队伍的培训计划使业务考核及报酬机制与销售队伍的业务核心（大型业务）相匹配。

建立杠杆型销售队伍的原则销售队伍的活动集中获取大型业务147主要考核指标

销售收入/业务项目数平均交易规模主要业务销售收入的增长主要业务销售收入所占比例新业务比例销售拜访花费的时间每次销售拜访产生的收入

主要考核指标销售收入/业务项目数148电话渠道电话渠道是一种多姿多彩，极具潜力的营销方式。被利用于技术支持、客户服务、客户重复购买、目录销售的订货程序，为其它渠道发掘客户和进行各种客户调查。电话渠道电话渠道是一种多姿多彩，极具149电话渠道的业务目标

更频繁的客户接触更大的购买选择和服务柔性提高客户满意度更快的反应速度低成本售后服务支持和协助大额订单订立有效地满足小额交易的需要减少销售费用导入市场费用低针对目标市场销售/快速推出新产品低成本、高效率的客户赢得率提高收入增长拓宽当前和暂停利润业务覆盖电话渠道的业务目标

更频繁的客户接触更大的购买选择和服务柔性150电话渠道五种类型的应用电话销售电话联络销售渠道电话预测客户服务技术支持服务/支持渠道电话渠道五种类型的应用电话销售151电话销售

通过电话完成订单程序（通常是小额或是目录商品）电话联络培育和维持与关键客户的关系以支持某主要销售渠道电话预测发掘并鉴别新的客户并归入合适的销售渠道电话渠道在销售领域的应