组织变革与组织文化课件

管理学第十章1管理学第十章1管理者做什么管理职能计划组织领导控制决策创新2管理者做什么管理职能计划组织领导控制决策创新2重点掌握组织变革的一般规律；组织变革的阻力；组织文化的概念，特征及内容。了解组织变革的程序与压力和组织的冲突；组织文化的功能和塑造途径。学习目的3重点掌握组织变革的一般规律；组织变革的阻力；组织文化的概念，组织变革的一般规律组织变革是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。哈默在《公司再造》中提出影响市场竞争的三大因素三“C”:顾客（customers）、竞争（competition）、改革（change）。推动组织变革的因素分为外部环境因素和内部环境因素

4组织变革的一般规律组织变革是根据内外环境的变化，及时对组案例2000年1月，《时代》杂志把亚马逊网络公司作为一种具有突破意义的概念来描述，公司的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐(JeffBezos)也因此而成为当年的时代风云人物。20个月过去了，亚马逊的股票价值下跌了80%．它能否劫后余生尚属未知，连贝佐自己都说，媒体现在把他称做“时代之谜人物”更为确切。贝佐的经历给我们提供了一个令人心惊胆颤的例子．21世纪的变化如此之迅捷莫测。今天，越来越多的组织面对着一个动态的、变化不定的环境．这反过来要求组织适应这样的环境。“不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。5案例2000年1月，《时代》杂志把亚马逊网络外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化经济、政治政策的调整，国家产业结构的调整科技的进步资源的变化资金、能源、人力资源等变化，组织要克服这种对环境资源的过渡依赖竞争观念改变竞争方式发生改变时，组织结构要相应调整6外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化6

内部环境因素决策失灵沟通阻塞机能失效缺乏创新7内部环境因素决策失灵7案例在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人责任。这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。”经营者认真地听完他们的最后通牒，并同意了他们的要求。第二天，店主对工人们实行了弹性工作制。一家大型汽车制造商斥资数十亿美元装配了一套最先进的机器人操作系统，这套新设备将用于质量控制部。精密复杂的电脑控制装置能显著提高公司发现和修正错误的能力。这套新装置会使质量控制部门员工的工作大大地改变，但同时，管理者也预料到会有相当多的员工抵触这套设备，所以，经营人员设计出一套方案来帮助员工熟悉这套新设备，并尽量缓解他们可能产生的各种焦虑。8案例在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质以上两个情景都是变革(change)的例子。也就是说，二者都注重于使事情发生变化。但是，只有第二个情景描述的是有计划的变革(plannedchange)。组织中的许多变革与小宾馆中发生的那类变革类似——它们不过是发生了而已。有些组织把所有变革都视为意外出现的状况。但是，我们关注的是主动的、有目的的变革活动。本章中，我们所针对的变革是那些有目的和意向的活动。

9以上两个情景都是变革(change)的例子。也组织变革的目标致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为使管理者更具有环境适应性——调整以前的领导风格和决策程序使员工更具有环境适应性——改变员工固有观念、态度和行为10组织变革的目标致力于提高组织适应环境变化的能力10组织变革的类型和目标组织变革的类型按变革速度分：渐进式和激进式按工作对象分：组织变革、人员变革和技术变革按经营环境分：主动式变革和被动式变革本书将组织变革分为以下四种主要类型战略性变革：组织对其长期发展战略或使命的变革；如：业务剥离、组织的购并、组织文化重整结构性变革：根据环境变化对组织结构的变革；如从机械式组织到柔性组织流程主导式变革：对业务流程再造；如对质量、成本等变革以人为本的变革：通过对员工的培训、教育等引导使他们在观念上与组织保持一致。11组织变革的类型和目标组织变革的类型11管理组织变革

组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆对现有组织进行全面诊断分析变革原因，制定改革方案对变革因素进行分析，制定可行的改革方案，以供选择选择正确方案，实施变革计划做到有计划、有步骤、有控制地进行，及时纠正偏差评价变革效果，及时进行反馈12管理组织变革组织变革的程序12组织变革的阻力

1、个人阻力利益因素：变革会影响到某些人的利益，如机构撤并、失去原来稳定的工作环境等。心理因素：变革意味着要承担风险习惯安全感对不确定性后果的担忧选择性信息加工

13组织变革的阻力1、个人阻力132、团体阻力组织结构变动的影响结构惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁人际关系调整的影响——群体惰性变革意味着关系结构的改变，非正式团体的存在使这种关系的调整较难，使新关系很难磨合。142、团体阻力14组织变革阻力的管理1、客观分析变革的推力和阻力分析两种力量，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革。2、创新组织文化创新组织文化并陈投到每个成员的行为之中，使员工对改革行为变得更为坚定，促使改革稳定发展3、创新策略方法和手段采用周密可行的策略使变革从小范围扩大，充分调动管理成的积极性。15组织变革阻力的管理1、客观分析变革的推力和阻力15克服变革阻力的具体措施教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制16克服变革阻力的具体措施教育和沟通16组织变革中的压力及其管理压力定义：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力总是与“限制”和“要求”联系在一起潜在压力转化成现实压力时需要两个条件活动结果必须是不确定的结果必须很重要17组织变革中的压力及其管理压力17并非所有的压力都是不良的，它即可造成负面影响，也可带来正面影响的激励作用。变革就是要把个人内在的潜力充分发挥出来，起到正面的效果。所以我们要减轻和消除不良压力，激发和利用有正面影响的压力。18并非所有的压力都是不良的，它即可造成负面影响，也可带来正面影1919压力的起因组织因素结构变动和员工工作变动时产生压力的主要因素；过严的制度、不负责人的上级、不愉快的工作环境等组织因素都会产生工作压力。个人因素家人的去世、经济状况困难、离异、法律纠纷等都造成压力。20压力的起因组织因素20压力的特征生理上的反应心跳和呼吸频率加快、血压升高、头疼、心脏病、胃溃疡等心理上的反应紧张、焦虑、易怒、枯燥等；行为上的反应工作效率底下、吸烟酗酒、不安、睡眠不好等。21压力的特征生理上的反应212222压力具有累加性最近的研究表明，工作场所中的压力导致美国员工每年在缺勤、工作效率低下、员工辞职、事故、工人赔付以及直接的医药、法律和保险费用上的开支达到2000亿美元。23压力具有累加性23压力的释解个人的解决途径时间管理技术——井然有序的员工、学生完成的任务通常是无序者的两倍体育活动放松技术——冥想、催眠与朋友、家人、同事交谈组织的解决途径员工招聘标准设置现实可行的目标对工作进行重新设计增强员工的参与程度加强组织内部沟通为员工提供轮流休假、健康项目24压力的释解个人的解决途径24组织冲突及其管理定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、离异、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此争执、攻击等行为，它分为建设性冲突和破坏性冲突。25组织冲突及其管理定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人冲突的类型任务冲突：与工作内容和目标有关关系冲突：人际间的关系过程冲突：指向工作如何完成建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，导致组织效率下降，并影响到组织发展的冲突。绝大多数关系冲突是破坏性冲突26冲突的类型任务冲突：与工作内容和目标有关26冲突的过程27冲突的过程27阶段3：行为意向——处理冲突的行为意向28阶段3：行为意向——处理冲突的行为意向28阶段4：行为——冲突的强度29阶段4：行为——冲突的强度29冲突管理技术——解决冲突的技术30冲突管理技术——解决冲突的技术30冲突管理技术——激发冲突的技术31冲突管理技术——激发冲突的技术313232组织冲突的类型与避免正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织要认识到非正式组织的必要性和客观性，积极引导非正式组织使其目标与自己相一致，对正式组织做出贡献直线与参谋之间的冲突明确职权关系，充分认识参谋的积极作用，但在工作中要不越权、不争权，更多的是对直线的监督权委员会之间的冲突选择勇于承担责任的合格成员，控制人员的规模，力争组成一个有效的决策专家智囊团。33组织冲突的类型与避免正式组织与非正式组织之间的冲突33组织文化组织文化的概念文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且被成员认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。34组织文化组织文化的概念34文化的结构物质/符号层显现层的组织文化载体外显文化人与自然的联系人性的本质人际关系的本质现实与真理的本质时间和空间……规范是一个群体对于什么是“对”、什么是“错”的共同意识。法律条文道德规范……建筑物食物语言艺术时尚……表层的制度系统：社会规范、行为准则潜层次的精神层（信念、信仰意识形态））35文化的结构物质/符号层显现层的组织文化载体人与自然的联系规文化具有层次性国家/地区文化：中国文化、欧美文化、法国文化……民族文化：汉族文化、藏族文化……地区/城市文化……亚文化：一个大的文化之中有独立特点的小的文化。企业文化/组织文化是一种亚文化。36文化具有层次性36组织文化的特性超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性

37组织文化的特性超个体的独特性37组织文化的组成——同心圆模型物质/符号层制度/行为层精神/观念层（核心）物质/符号层组织的价值观组织精神伦理规范规章制度、组织结构（权力分配、决策方式、绩效考核方式、激励方式）、员工行为规范、风俗、行为习惯等企业标识产品特色、外观厂容厂貌技术工艺设备特性企业问题生活设施企业纪念品企业文化传播网络（自办刊物、广播、电视、网络等）……38组织文化的组成——同心圆模型物质/符号层制度/行为层精神/观组织的价值观包括组织存在的意义、目的，成员之间与组织之间的关系等，是全体成员对问题看法的一般看法或基本观点；组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识，它是组织文化的核心，反映了一个组织基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉；伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化中的伦理规范既体现了组织环境中社会文化的一般要求，也体现了组织各项管理的特殊要求，它是组织规章制度的补充和完善。组织文化的核心内容39组织的价值观组织文化的核心内容39强文化与弱文化按照组织的核心价值观被组织成员认可的强烈程度和接受的广泛程度，组织文化有强势文化和弱势文化之分。强文化是指组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰就越坚定，组织文化就越强。相应地，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。40强文化与弱文化按照组织的核心价值观被组织成员认可的强烈程度和主文化与亚文化主文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。然而，并非所有的组织都仅仅存在一种单一的文化，相反，大部分组织，尤其是大型企业具有几种文化，即亚文化。比如，不同地区、职能的部门的文化就有所不同。亚文化的存在并不说明一个组织没有代表自己“个性”的主文化。主文化反映了组织成员的核心价值观。一般来说，亚文化的成员不仅享有另外一套价值观，而且同时也接受组织的核心价值观。41主文化与亚文化主文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。然组织文化的功能整合功能通过培养成员的认同感和归属感，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机的整合在一起，凝聚成一种无形的合力适应功能组织文化从根本上改变员工的旧价值观，建立新价值观，成员会自觉地做出符合组织要求的选择，能快速的适应外部环境因素的变化导向功能组织文化是全体成员共同的价值观，是一种软性的理智约束；共同价值观不断地向个人渗透和内在形成一种适应性文化引导着组织的行为和活动42组织文化的功能整合功能42文化的形成有三种途径首先，创始人聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员。（预社会化）对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。（社会化）创始人把自己的行为作为榜样，鼓励员工认同这些信念和价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。（管理者的倡导）——StephenP.Robbins《组织行为学》43文化的形成有三种途径首先，创始人聘用和留住那些与自己的想法和关于“企业文化”概念需要把握的要点企业文化形成过程：在企业长期的生产经营实践中积累形成。表现形式：表现为企业成员在企业日常生活中随时随地体现出来的共有的习惯性行为方式、思维方式。企业文化通常是企业领导层倡导，多数或全体员工认同的结果。没有被认同的理念，只是口号，不是真正的文化。企业文化的核心是企业经营哲学和价值观。企业文化主要指企业中的强文化。44关于“企业文化”概念需要把握的要点企业文化形成过程：在企业长将价值观、经营理念等具体化为可操作的管理方法，借助权力、制度体系强制推行。通过宣传、培训等手段将价值观、理念及管理方法等灌输给员工。当企业获得成功，价值观、经营理念、管理方式将逐步被认同。被强烈认同的部分慢慢变成员工的习惯性行为。文化形成、强化的过程弱文化强文化45将价值观、经营理念等具体化为可操作的管理方法，借助权力、制度组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善46组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准46组织文化的学习员工通过多种方式可以学习组织文化，最有效的方式是故事、仪式、语言和符号47组织文化的学习员工通过多种方式可以学习组织文化，最有效的方式总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事：下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”

总裁承认，“呕，我想是我。”

员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”

“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。

两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。48总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事：下班了

诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事，它与公司的顾客退货政策密切相关。当这个零售连锁店初创时，有一天一个顾客来到商店想退掉一副汽车轮胎，售货员不很清楚自己应该怎样处理这个问题。就在顾客与售货员交谈时，诺斯拉姆先生路过此处，并听到了谈话内容。他立刻走过去，问顾客花多少钱买下的这副轮胎，然后让售货员收回轮胎，把钱全数退给顾客。顾客拿着钱离开后，这位售货员困惑地看着老板说，“诺斯拉姆先生，我们没有卖过轮胎呀！”“我知道，”他的老板说，“但无论如何我们要让顾客满意。我说过，顾客退货时，我们不提任何问题，这是我们的退货政策，必须做到这一点。”然后，诺斯拉姆先生就打电话给一个在汽车配件厂的朋友，问他愿意花多少钱拿走那副轮胎。49诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事，它与公司的顾客退仪式（Rites）

如果没有一定的表达形式，组织文化就会死亡。仪式对于组织文化来说，就像电影与剧本、音与乐谱的关系一样。在英特尔公司，当某员工出色地完成了一项任务后，首席执行官会请他进办公室，给他一大把糖果以资鼓励。目前，公司每个人都有许多这样的糖果。这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平。50仪式（Rites）

如果没有一定的表达形式，组织文化就会死最出名的公司仪式是玫琳·凯化妆品公司的年终奖大会。年终奖大会既像是马戏团表演，又像是美国小姐大选。大会在一个大礼堂的舞台上举行，一般持续三天。台下是一大群欢呼雀跃的人，与会者都身着漂亮的晚礼服。达到销售指标的女售货员得到一些美妙的奖品，如金饰针、钻石饰针、狐皮披肩、粉红色的卡迪拉克等等。51最出名的公司仪式是玫琳·凯化妆品公司的年终奖大会。年终奖大会语言

语言是传递组织文化的有用工具。大多数组织都有不少只有内部成员才能懂得的词汇。例如行话、俚语的使用能使组织成员意识到他们同属一种文化。

52语言

语言是传递组织文化的有用工具。大多数组织都有不少只有迪斯尼公司有一整套自己的语言。如顾客叫做“客人”，马车夫叫做“诱惑”，执法人员叫做“安全卫士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”等等53迪斯尼公司有一整套自己的语言。如顾客叫做“客人”，马车夫叫做符号

符号是组织文化最明显的显示工具。例如公司的口号、标识、办公室装修、工作服等都在传递着组织的文化。

（练习：写出你所知道的公司口号）54符号54诺基亚：科技以人为本菲利普：让我们做得更好联想：科技创造自由丰田：有山必有路，有路必有丰田车李宁：一切皆有可能红塔：山高人为峰波音：在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉沃尔玛：为顾客创造价值海尔：真诚到永远55诺基亚：科技以人为本55哪一种组织文化最适合你我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协我喜欢老板让我自由处置的工作我喜欢冒风险的激动和刺激的体验人们不应违反规则资历在组织中应得到高度的酬报我崇尚权力一个人工作绩效差与他的努力程度无关我喜欢可预测的事情我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于我的组织56哪一种组织文化最适合你我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡评分标准5、6、7、9强烈赞同=+2、赞同=+1、不肯定=0反对=-1、强烈反对=-21、2、3、4、8、10分数与此恰好相反得分越高（为正）意味着你对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构。负的得分表明你更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业57评分标准5、6、7、957海尔企业文化哲学：中正之道精神：敬业报国，追求卓越作风：迅速反应，马上行动经营理念：企业现代化、市场全球化、经营规模化管理模式：OEC管理法（日清日高）58海尔企业文化哲学：中正之道58海尔企业文化市场观的建设：观念不变原地转，观念一变天地宽质量观的建设：有缺陷的产品就是废品

营销观的建设：先卖信誉，后卖产品竞争观的建设：只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权服务观的建设：用户永远是对的59海尔企业文化市场观的建设：观念不变原地转，观念一变天地宽59出口观的建设：先难后易资本观的建设：东方亮了再亮西方技术改造观的建设：先有市场，再建工厂创新观的建设：产品创新、文化创新、观念创新

人才观的建设：以人为本，重视人力资源的开发

海尔企业文化60出口观的建设：先难后易海尔企业文化60沃尔玛企业文化日落原则指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。比满意更满意的服务原则不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。十步服务原则所谓"十步服务"就是沃尔--玛特公司要求员工，无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。薄利多销原则薄利多销这一原则早已被广泛运用，但像沃尔--玛特公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，很难找出第二家。61沃尔玛企业文化日落原则61演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！管理学第十章63管理学第十章1管理者做什么管理职能计划组织领导控制决策创新64管理者做什么管理职能计划组织领导控制决策创新2重点掌握组织变革的一般规律；组织变革的阻力；组织文化的概念，特征及内容。了解组织变革的程序与压力和组织的冲突；组织文化的功能和塑造途径。学习目的65重点掌握组织变革的一般规律；组织变革的阻力；组织文化的概念，组织变革的一般规律组织变革是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。哈默在《公司再造》中提出影响市场竞争的三大因素三“C”:顾客（customers）、竞争（competition）、改革（change）。推动组织变革的因素分为外部环境因素和内部环境因素

66组织变革的一般规律组织变革是根据内外环境的变化，及时对组案例2000年1月，《时代》杂志把亚马逊网络公司作为一种具有突破意义的概念来描述，公司的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐(JeffBezos)也因此而成为当年的时代风云人物。20个月过去了，亚马逊的股票价值下跌了80%．它能否劫后余生尚属未知，连贝佐自己都说，媒体现在把他称做“时代之谜人物”更为确切。贝佐的经历给我们提供了一个令人心惊胆颤的例子．21世纪的变化如此之迅捷莫测。今天，越来越多的组织面对着一个动态的、变化不定的环境．这反过来要求组织适应这样的环境。“不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。67案例2000年1月，《时代》杂志把亚马逊网络外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化经济、政治政策的调整，国家产业结构的调整科技的进步资源的变化资金、能源、人力资源等变化，组织要克服这种对环境资源的过渡依赖竞争观念改变竞争方式发生改变时，组织结构要相应调整68外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化6

内部环境因素决策失灵沟通阻塞机能失效缺乏创新69内部环境因素决策失灵7案例在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质：“我们中的很多人难以保证固定的早七晚四的工作时间。每个人都显然有自己的家庭和个人责任。这种僵化的时间安排效果很差，如果你还不实行弹性工作制，我们就要去其他地方找工作了。”经营者认真地听完他们的最后通牒，并同意了他们的要求。第二天，店主对工人们实行了弹性工作制。一家大型汽车制造商斥资数十亿美元装配了一套最先进的机器人操作系统，这套新设备将用于质量控制部。精密复杂的电脑控制装置能显著提高公司发现和修正错误的能力。这套新装置会使质量控制部门员工的工作大大地改变，但同时，管理者也预料到会有相当多的员工抵触这套设备，所以，经营人员设计出一套方案来帮助员工熟悉这套新设备，并尽量缓解他们可能产生的各种焦虑。70案例在一家小型宾馆中，全体服务员与经营者对质以上两个情景都是变革(change)的例子。也就是说，二者都注重于使事情发生变化。但是，只有第二个情景描述的是有计划的变革(plannedchange)。组织中的许多变革与小宾馆中发生的那类变革类似——它们不过是发生了而已。有些组织把所有变革都视为意外出现的状况。但是，我们关注的是主动的、有目的的变革活动。本章中，我们所针对的变革是那些有目的和意向的活动。

71以上两个情景都是变革(change)的例子。也组织变革的目标致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为使管理者更具有环境适应性——调整以前的领导风格和决策程序使员工更具有环境适应性——改变员工固有观念、态度和行为72组织变革的目标致力于提高组织适应环境变化的能力10组织变革的类型和目标组织变革的类型按变革速度分：渐进式和激进式按工作对象分：组织变革、人员变革和技术变革按经营环境分：主动式变革和被动式变革本书将组织变革分为以下四种主要类型战略性变革：组织对其长期发展战略或使命的变革；如：业务剥离、组织的购并、组织文化重整结构性变革：根据环境变化对组织结构的变革；如从机械式组织到柔性组织流程主导式变革：对业务流程再造；如对质量、成本等变革以人为本的变革：通过对员工的培训、教育等引导使他们在观念上与组织保持一致。73组织变革的类型和目标组织变革的类型11管理组织变革

组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆对现有组织进行全面诊断分析变革原因，制定改革方案对变革因素进行分析，制定可行的改革方案，以供选择选择正确方案，实施变革计划做到有计划、有步骤、有控制地进行，及时纠正偏差评价变革效果，及时进行反馈74管理组织变革组织变革的程序12组织变革的阻力

1、个人阻力利益因素：变革会影响到某些人的利益，如机构撤并、失去原来稳定的工作环境等。心理因素：变革意味着要承担风险习惯安全感对不确定性后果的担忧选择性信息加工

75组织变革的阻力1、个人阻力132、团体阻力组织结构变动的影响结构惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁人际关系调整的影响——群体惰性变革意味着关系结构的改变，非正式团体的存在使这种关系的调整较难，使新关系很难磨合。762、团体阻力14组织变革阻力的管理1、客观分析变革的推力和阻力分析两种力量，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革。2、创新组织文化创新组织文化并陈投到每个成员的行为之中，使员工对改革行为变得更为坚定，促使改革稳定发展3、创新策略方法和手段采用周密可行的策略使变革从小范围扩大，充分调动管理成的积极性。77组织变革阻力的管理1、客观分析变革的推力和阻力15克服变革阻力的具体措施教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制78克服变革阻力的具体措施教育和沟通16组织变革中的压力及其管理压力定义：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力总是与“限制”和“要求”联系在一起潜在压力转化成现实压力时需要两个条件活动结果必须是不确定的结果必须很重要79组织变革中的压力及其管理压力17并非所有的压力都是不良的，它即可造成负面影响，也可带来正面影响的激励作用。变革就是要把个人内在的潜力充分发挥出来，起到正面的效果。所以我们要减轻和消除不良压力，激发和利用有正面影响的压力。80并非所有的压力都是不良的，它即可造成负面影响，也可带来正面影8119压力的起因组织因素结构变动和员工工作变动时产生压力的主要因素；过严的制度、不负责人的上级、不愉快的工作环境等组织因素都会产生工作压力。个人因素家人的去世、经济状况困难、离异、法律纠纷等都造成压力。82压力的起因组织因素20压力的特征生理上的反应心跳和呼吸频率加快、血压升高、头疼、心脏病、胃溃疡等心理上的反应紧张、焦虑、易怒、枯燥等；行为上的反应工作效率底下、吸烟酗酒、不安、睡眠不好等。83压力的特征生理上的反应218422压力具有累加性最近的研究表明，工作场所中的压力导致美国员工每年在缺勤、工作效率低下、员工辞职、事故、工人赔付以及直接的医药、法律和保险费用上的开支达到2000亿美元。85压力具有累加性23压力的释解个人的解决途径时间管理技术——井然有序的员工、学生完成的任务通常是无序者的两倍体育活动放松技术——冥想、催眠与朋友、家人、同事交谈组织的解决途径员工招聘标准设置现实可行的目标对工作进行重新设计增强员工的参与程度加强组织内部沟通为员工提供轮流休假、健康项目86压力的释解个人的解决途径24组织冲突及其管理定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、离异、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此争执、攻击等行为，它分为建设性冲突和破坏性冲突。87组织冲突及其管理定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人冲突的类型任务冲突：与工作内容和目标有关关系冲突：人际间的关系过程冲突：指向工作如何完成建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，导致组织效率下降，并影响到组织发展的冲突。绝大多数关系冲突是破坏性冲突88冲突的类型任务冲突：与工作内容和目标有关26冲突的过程89冲突的过程27阶段3：行为意向——处理冲突的行为意向90阶段3：行为意向——处理冲突的行为意向28阶段4：行为——冲突的强度91阶段4：行为——冲突的强度29冲突管理技术——解决冲突的技术92冲突管理技术——解决冲突的技术30冲突管理技术——激发冲突的技术93冲突管理技术——激发冲突的技术319432组织冲突的类型与避免正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织要认识到非正式组织的必要性和客观性，积极引导非正式组织使其目标与自己相一致，对正式组织做出贡献直线与参谋之间的冲突明确职权关系，充分认识参谋的积极作用，但在工作中要不越权、不争权，更多的是对直线的监督权委员会之间的冲突选择勇于承担责任的合格成员，控制人员的规模，力争组成一个有效的决策专家智囊团。95组织冲突的类型与避免正式组织与非正式组织之间的冲突33组织文化组织文化的概念文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且被成员认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。96组织文化组织文化的概念34文化的结构物质/符号层显现层的组织文化载体外显文化人与自然的联系人性的本质人际关系的本质现实与真理的本质时间和空间……规范是一个群体对于什么是“对”、什么是“错”的共同意识。法律条文道德规范……建筑物食物语言艺术时尚……表层的制度系统：社会规范、行为准则潜层次的精神层（信念、信仰意识形态））97文化的结构物质/符号层显现层的组织文化载体人与自然的联系规文化具有层次性国家/地区文化：中国文化、欧美文化、法国文化……民族文化：汉族文化、藏族文化……地区/城市文化……亚文化：一个大的文化之中有独立特点的小的文化。企业文化/组织文化是一种亚文化。98文化具有层次性36组织文化的特性超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性

99组织文化的特性超个体的独特性37组织文化的组成——同心圆模型物质/符号层制度/行为层精神/观念层（核心）物质/符号层组织的价值观组织精神伦理规范规章制度、组织结构（权力分配、决策方式、绩效考核方式、激励方式）、员工行为规范、风俗、行为习惯等企业标识产品特色、外观厂容厂貌技术工艺设备特性企业问题生活设施企业纪念品企业文化传播网络（自办刊物、广播、电视、网络等）……100组织文化的组成——同心圆模型物质/符号层制度/行为层精神/观组织的价值观包括组织存在的意义、目的，成员之间与组织之间的关系等，是全体成员对问题看法的一般看法或基本观点；组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识，它是组织文化的核心，反映了一个组织基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉；伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化中的伦理规范既体现了组织环境中社会文化的一般要求，也体现了组织各项管理的特殊要求，它是组织规章制度的补充和完善。组织文化的核心内容101组织的价值观组织文化的核心内容39强文化与弱文化按照组织的核心价值观被组织成员认可的强烈程度和接受的广泛程度，组织文化有强势文化和弱势文化之分。强文化是指组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰就越坚定，组织文化就越强。相应地，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。102强文化与弱文化按照组织的核心价值观被组织成员认可的强烈程度和主文化与亚文化主文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。然而，并非所有的组织都仅仅存在一种单一的文化，相反，大部分组织，尤其是大型企业具有几种文化，即亚文化。比如，不同地区、职能的部门的文化就有所不同。亚文化的存在并不说明一个组织没有代表自己“个性”的主文化。主文化反映了组织成员的核心价值观。一般来说，亚文化的成员不仅享有另外一套价值观，而且同时也接受组织的核心价值观。103主文化与亚文化主文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。然组织文化的功能整合功能通过培养成员的认同感和归属感，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机的整合在一起，凝聚成一种无形的合力适应功能组织文化从根本上改变员工的旧价值观，建立新价值观，成员会自觉地做出符合组织要求的选择，能快速的适应外部环境因素的变化导向功能组织文化是全体成员共同的价值观，是一种软性的理智约束；共同价值观不断地向个人渗透和内在形成一种适应性文化引导着组织的行为和活动104组织文化的功能整合功能42文化的形成有三种途径首先，创始人聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员。（预社会化）对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。（社会化）创始人把自己的行为作为榜样，鼓励员工认同这些信念和价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。（管理者的倡导）——StephenP.Robbins《组织行为学》105文化的形成有三种途径首先，创始人聘用和留住那些与自己的想法和关于“企业文化”概念需要把握的要点企业文化形成过程：在企业长期的生产经营实践中积累形成。表现形式：表现为企业成员在企业日常生活中随时随地体现出来的共有的习惯性行为方式、思维方式。企业文化通常是企业领导层倡导，多数或全体员工认同的结果。没有被认同的理念，只是口号，不是真正的文化。企业文化的核心是企业经营哲学和价值观。企业文化主要指企业中的强文化。106关于“企业文化”概念需要把握的要点企业文化形成过程：在企业长将价值观、经营理念等具体化为可操作的管理方法，借助权力、制度体系强制推行。通过宣传、培训等手段将价值观、理念及管理方法等灌输给员工。当企业获得成功，价值观、经营理念、管理方式将逐步被认同。被强烈认同的部分慢慢变成员工的习惯性行为。文化形成、强化的过程弱文化强文化107将价值观、经营理念等具体化为可操作的管理方法，借助权力、制度组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善108组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准46组织文化的学习员工通过多种方式可以学习组织文化，最有效的方式是故事、仪式、语言和符号109组织文化的学习员工通过多种方式可以学习组织文化，最有效的方式总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事：下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”

总裁承认，“呕，我想是我。”

员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”

“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。

两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。110总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事：下班了

诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事，它与公司的顾客退货政策密切相关。当这个零售连锁店初创时，有一天一个顾客来到商店想退掉一副汽车轮胎，售货员不很清楚自己应该怎样处理这个问题。就在顾客与售货员交谈时，诺斯拉姆先生路过此处，并听到了谈话内容。他立刻走过去，问顾客花多少钱买下的这副轮胎，然后让售货员收回轮胎，把钱全数退给顾客。顾客拿着钱离开后，这位售货员困惑地看着老板说，“诺斯拉姆先生，我们没有卖过轮胎呀！”“我知道，”他的老板说，“但无论如何我们要让顾客满意。我说过，顾客退货时，我们不提任何问题，这是我们的退货政策，必须做到这一点。”然后，诺斯拉姆先生就打电话给一个在汽车配件厂的朋友，问他愿意花多少钱拿走那副轮胎。111诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事，它与公司的顾客退仪式（Rites）

如果没有一定的表达形式，组织文化就会死亡。仪式对于组织文化来说，就像电影与剧本、音与乐谱的关系一样。在英特尔公司，当某员工出色地完成了一项任务后，首席执行官会请他进办公室，给他一大把糖果以资鼓励。目前，公