领导艺术培训教材课件

领导艺术TheArtofLeader施展领导力时所应具备之伦理与心态领导艺术TheArtofLeader1领导是领导力——影响、改变、行为凝聚、艺术——提供方向、动力艺术≠抄袭，模仿＝创作技巧——不能靠教，只能靠学讨论和研讨——发现和提高①不知有之

②视之豫之

③畏之

④侮之治大国、烹饪小鲜——制度化、规范化领导成功条件——德（其身正、不令其行，其身不正、则令不行）风格不拘一格。只有让客户花更小的钱才能赚更多的钱为君之道在于知人，为臣之道在于知事。知人善任领导是领导力——影响、改变、行为2LeadershipLeader领导是一种行为，是影响他人行为的行为。领导力就是一种影响他人行为的能力。领导力（Leadership)是一种提供凝聚、提供方向的推动力量。归根到底，领导艺术就是凝聚人心的艺术。领导、领导力的定义凝聚力＝向心力-离心力LeadershipLeader领导是一种行为，3领导艺术的定义“领导艺术指个人为完成一项共同任务而影响群体及被群体所影响的能力程度。这为领导职能的三个重要方面下了定义，即个人、群体和任务，并指出领导艺术是这三个基本可变因素之间的职能相互关系。”JohnAdair,TheSkillofLeadership,Gowerpublishingco,1984领导艺术的定义“领导艺术指个人为完成一项共同任务而影响群体及4“其身正，不令而行。

其身不正，虽令不从。”《论语·子路》大意：

领导者本身行为正当，不发命令，事情也行得通。领导者本身行为不当，虽然三令五申，下属也不会信从。“其身正，不令而行。

其身不正，虽令不从。”《论语·子路》5修己治人古人论领导艺术：宽严之术。严则树威，宽则得众。故有“前严后宽”“九严一宽”。修己治人古人论领导艺术：6案例——领导风格不拘一格领导风格不拘一格，不用特意学习成功者的风格，因为保持你原来的本性，最真诚

！你本来十分严肃，却学习与人随和，你也很难受。你原来是什么习性的，最好不要改！如果你自知领导风格上有缺陷，怎么办？请一个副手弥补。譬如：李嘉诚、比尔·盖茨等的副官都是人际交往高手。案例——领导风格不拘一格领导风格不拘一格，不用特意学习成功者7虽说领导风格不拘一格，但是领导者的内在风格，则是自有定格！如为人正派、诚实、自律、谦虚、勤勉、善待部下、敬业、节俭等。虽说领导风格不拘一格，但是领导者的内在风格，则是自有定格！如8君臣有别即对君主和臣子的要求是完全不同的，正所谓：为君之道在于知人为臣之道在于知事

意即君主的主要职责是知人善任，臣子的职责主要在于完成使命。也就是说，领导的作用是搭台，不一定要唱戏。君臣有别即对君主和臣子的要求是完全不同的，正所谓：9管理层次与领导技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技能管理层次与领导技能高层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技10注意：1,对高层领导而言，概念技能最重要。2、在大公司，高层领导可利用下属专业技能；在小公司，专业技能对高层领导仍旧重要。注意：1,对高层领导而言，概念技能最重要。11一言而可以终身行：恕己所不欲，勿施于人清：杨时斋—军中无无用之人君事臣以礼，臣事君以忠善用人者人之下江海为能为百谷王，江海比百谷低不是别人能为我做什么，而是我能为别人做什么一言而可以终身行：恕12十种领导伦理与心态一、凡事先求诸己，后求诸人二、防患重于治乱三、受尊敬远比受喜欢重要四、承认知觉上的差异五、培养忠诚的下属六、容忍，容人七、谦卑八、不可事必亲躬九、要把荣耀归于你的上司十、不断开发关联力十种领导伦理与心态一、凡事先求诸己，后求诸人13一、与人保持适当的距离熟悉导致轻视二、仆人眼里无英雄三、距离增加魅力恕：宽容、包容上不与下争利，下不与上争名一、与人保持适当的距离14做管理者的心态不同于常人的心态。长期以上十种领导心态与伦理，对管理者施展影响力，大有裨益。不要认为此十种心态与伦理皆为软性的，老子曾言：柔能克刚。做管理者的心态不同于常人的心态。长期以上十种领导心态与伦理，15下君——尽己之能中君——尽人之力上君——尽人之智三种人：

１,经验比你多２,关系比你广３,实力比你强下君——尽己之能16扁鹊医术最差魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，那一位最善于医术？”扁鹊答复说：“长兄最佳，中兄其次，我最差。”魏文王说：“为什么会是这样，你能说明白一些好吗？”扁鹊答复说：“我长兄治病，是消除病症于发生之前。别人根本察觉不到病症，所以他的名气只有我们家才知道，根本传不出去。我中兄治病，是治于病情初起之时。一般人以为只是小病，所以他的名气不大，只有本地人才知道他。至于我扁鹊治病，是治于病情严重之后。别人看到我割肉切骨、皮肤敷上毒药等大动作，因此闻名于天下。比起我的长兄与中兄，我的医术是最差的。”魏文王说：“你说的很有道理。”（摘自《鹖冠子》）扁鹊医术最差魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，那一位最善于17群臣莫能及武候尝谋事，群臣莫能及，罢朝而有喜色。起进曰：“昔楚庄王尝谋事，群臣莫能及，退朝而有忧色。申公问曰：‘君有忧色，何也？’曰：‘寡人闻之，世不能绝圣，国不能乏贤，能得其师者王，得其友者霸。今寡人不才，而群臣莫及者，楚国殆矣！’此楚庄王之所忧，而君说之，臣窃惧矣。”于是武侯有惭色。《吴子·图国第一》魏武侯在筹谋国家政事时，曾经因为群臣见识都不如他，而在退朝之后面露喜色。吴起向魏武侯进言道：“从前楚庄王在筹谋国家政事时，曾经因为群臣的见识都不如他，而在退朝之后面带忧色。申公乃问楚庄王：‘君王您为什么面带忧色呢？’楚庄王这样答复：“我曾听说，世上的圣人不虞断绝，国家的圣人也不虞匮乏。能够请到他们作老师的人，便可成为帝王，能得到他们做朋友的人，便可成为霸主．如今我的才智本来就不高，而群臣的才智却更不及我，楚国的处境将极为危险！”楚庄王所忧心的事，反而是君王喜悦的事，我私下真为您担心呀！”魏武侯听了这段话之后，脸上露出羞惭之色。译自：《吴子·图国第一》群臣莫能及武候尝谋事，群臣莫能及，罢朝而有喜色。起进曰：“昔18战略艺术

√

可以×不可以事项你会采取的措施不好非常不好好非常好批评惩处表扬奖励你认为部下的工作动机你估计部下工作情况部下和你不同的观点，你认为其观点别人转告的部下工作情况，你认为部下做了没有规定的事，你认为部下做了规定不能做的事，你认为应该由你负责你指派，下级的工作结果…你没指派，下级的工作结果…你认为部下的工作能力你认为部下对于工作时间的遵守、安排你认为部下的工作情绪你认为部下的工作业绩你认为部下的职业操守（伦理）战略艺术

√可以19１、多用表扬２、少用批评３、节制奖励４、慎用惩罚５、防患于未然原则：

一、奖贵小二、罚贵大三、赏远罚迈１、多用表扬20管理艺术

表扬优点批评缺点发现、欣赏允许、接受不能太具体一定要具体扩散、牢记收敛、忘记当众、反复单独、一次前联、后推前堵、后截对事又对人对事不对人管理艺术

表扬优点批评缺点发现、欣赏21承认知觉上的差异沟通——表决——试验——服从严守分际，极尽职守乱世重能力，治世重品德承认知觉上的差异沟通——表决——试验——服从22Theartoftimemanagement

时间管理Theartoftimemanagement23忠的结构一、建立信任二、可靠三、忠诚修行：外圆内方（为商之道、为官之道、为人之道）曾子曰：夫子之道，忠恕二字忠的结构一、建立信任24时间的分类１,自然的时间；２,社会的时间；３,能够活动的时间。

社会的时间是基于习惯和社会生活准则的，可用“量”表示，而活用时间则用“质”表示。活用时间是主观的、情感的、反省的、享受的、创造的、真实地时间。时间的分类１,自然的时间；25比尔·盖茨：１.适应世界２.不在意自尊３.把CEO拿到手，不在于学历４.不要抱怨，吸取教训５.孝敬、感恩６.社会排名７.无休息８.要严格９.无时看电视剧10.不要背后批评老板比尔·盖茨：26请闭目思考一个假设性的问题：

当宣判你的生命只有三个月时，你会做什么？交待后事，减少来世的后悔。即只能做最重要的事了。但是若还有30年呢？你就不想做最重要的事了。为什么呢？时间资源的独特性１，供给无弹性（开源）２，无法蓄积（截流）３，无法替代４，无法失而复得请闭目思考一个假设性的问题：

当宣判你的生命只有三个月时，你27缓事宜急办，敏则有功急事宜缓办，忙则多错缓事宜急办，敏则有功28五个基本事实１、生理疲劳的恢复时间约占一日的40%（包括睡眠７小时，吃饭２小时，更衣、盥洗等１小时）。购物、做家务、通勤等１至３小时。２、从近代史看，欲望的增长速度远远快于我们能够消费的时间。３、从经济上，日益增加的多样化的工作要求；４、与我们发生关系（如交易关系）的人数增加，沟通量增加。５、人类文明的发展，伴随着时间视野的拓展，人格的成熟，时间视野愈长。五个基本事实１、生理疲劳的恢复时间约占一日的40%（包括睡眠29领导与时间及组织层次战略计划作业计划领导与时间及组织层次战略计划作业计划30调查表明：管理人员在六种不同的计划工作上的时间分配：当天１周后２月后３月后１年后２年后３年后5至10年总裁1%２%５%10%15%27%30%10%部门经理２215302012124科长152025373———组长38401552———调查表明：管理人员在六种不同的计划工作上的时间分配：当天１周31探索自己的时间陷阱所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导致时间浪费的各种因素。在讲求跨跃时间陷阱的技巧之前，我们必须首先认明自己所面临的时间陷阱，请你先按工作中时间安排不妥的情况分严重程度次序列举你自己所经遇的各种时间陷阱。探索自己的时间陷阱所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导32探索自己的时间陷阱

所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导致时间浪费的各种因素。

外生的时间陷阱１，意外的电话。不必要的长电话。２，同事或者朋友到来闲话。３，不速之客造访，意外的顾客、请示者打搅。４，没有礼貌的人或者有权力的人到来（特别是有人格缺陷的秘书等）。５，公司等的总经理以及管理者的来访。最坏的情况是若干个总经理或者管理者同时来访。探索自己的时间陷阱

所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指33外生的时间陷阱6，工作上必要的会餐。同年入公司的朋友聚会。从海外来的访问者的夜会。７，会议过多。会议过长。会议准备不充分等。８，公司经营的家族管理、个人经营。９，汽车、洗衣机、电视等器具的保养和修理。10，为了孩子预约医师，音乐课、体育锻炼等的约定。为此，必须带着孩子出去。11，家务、购物、烧菜。12，被孩子或父母所干扰。外生的时间陷阱6，工作上必要的会餐。同年入公司的朋友聚会。从34内生的时间陷阱１，暧昧易变的目标。２,日常工作欠缺计划性。３,总是在处理、长期化、永无结束的工作。４,没有完成期限的工作。５,干过了头，凡事求完美。６,欠缺秩序，工作场所（办公桌）混乱不堪。７,工作责任不明。工作责任重叠。８,不充分的授权。９,钻牛角尖的做法。内生的时间陷阱１，暧昧易变的目标。35内生的时间陷阱10，检讨问题所在过迟。11,对于变化持否定态度。12,兴趣过多，或兴趣太广。13,难以说：NO.14,情报不足，联络不充分。15,优柔寡断，过早决策。16,疲倦。体能低下。内生的时间陷阱10，检讨问题所在过迟。36时间管理就是自我管理由于检讨出的许多时间陷阱都属于内生陷阱，而且大多数的外生陷阱若非内生陷阱所引起，便可借管理技巧予以跨越。因此，在时间的有效运用上，浪费时间的“罪魁祸首”原来是自己！所以，时间管理就是自我管理。时间管理的正确涵意在许多场合，我们经常都说如何控制时间、如何支配时间、如何掌握时间以及如何管理时间等话语。但稍加思考，我们会发现这些话语含有相当严重的语病。不管怎样，时间总是按照一定的速度来临，又按照一定的速度消失，时间本身本来就无从控制、无从支配、无从掌握与无从管理！因此时间管理并不是指以时间为物件而遂行的管理，而是指面对时间的来临与消失的这种无从改变与莫可奈何的事实，我们如何遂行自我管理。换句话说，时间管理就是自我管理。时间管理就是自我管理由于检讨出的许多时间陷阱都属于内生陷阱，37常见的不良习惯之一：欠缺计划欠缺计划，表示无前瞻性。碌碌无为者大都有此坏习惯，故其杀伤力甚强。或言：危机就是转机。危机＝危险+机会。在这一心态下，则不喜做计划。不应消极回应(reaction)，要积极掌握(proaction).对付危机的最好方法就是避免危机，最好的控制就是避免失去控制！常见的不良习惯之一：欠缺计划欠缺计划，表示无前瞻性。38计划计划，即未来行动纲领的先期决策。拟定计划的六个步骤：１.确定目标２.探寻达成目标的各种途径３.选定最佳途径４.把最佳途径办化为每周或每日的工作事项５.编排每周或每日的行事次序并执行之６.定期检查目标的可能性及达成目标的最佳途径的适当性计划的三要素１.想象力，预测、预想２.欲望，需求３.事先，提前准备计划计划，即未来行动纲领的先期决策。拟定计划的六个步骤：39

任何事情，按照完工的期限长短，区分为紧迫和不紧迫的事；以及按照对目标、成果、业绩的贡献程度区分为重要与不重要的事。如下（或九象限图）：

紧迫的事

不紧迫的事

重要的事

不重要的事我们不应全面否定按事情的“缓急程度”办事习惯，我们强调的是在排列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，我们认为各级管理者值得考虑行事的次序如下：第一优先：重要的且紧迫的事第二优先：重要的但不紧迫的事第三优先：紧迫的但不重要的事第四优先：例行的事ⅠⅡⅢⅣ任何事情，按照完工的期限长短，区分为紧迫和不紧迫的事；以及40

紧迫之事不紧迫之事

Ⅰ是危机，主管必挺身而出。问题是何以危机如此之多？Ⅱ是短期内做或不做皆无绩效可见。但决定一生成败的就在于投放在Ⅱ上的时间！重要之事不重要之事Ⅰ设备发生故障致使生产停摆重伤害急救员工之间产生肢体冲突停电电脑停机顾客抱怨Ⅱ制度与兴革计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪健康调查Ⅲ有些电话有些不速之客到访有些会议之出席有些无谓之请托有些临时之邀约Ⅳ有些交际应酬有些文件之处理处理属下职掌范围内之事自我干扰（如作白日梦、工作前先抽烟、先清理办公桌或阅读报刊杂志等紧迫之事不紧迫之事重要之事不重要41常见的不良习惯之二：拖延

拖延是有很多借口造成的。心理学家们总结了如下表格。若部下有些恶习，则找出属于哪个借口，当头棒喝，并给出克服之道。拖延的藉口及其质疑表藉口质疑１.它太令人感到不快这种不快之感会因为时间之推移而消失吗？你有没有想过“长痛不如短痛”的道理？２.期限未到，急什么？正因为期限未到，所以你所面对的是“机会”而非问题。你想让“机会”转变为“问题”吗？你想成为役人者（役物者）还是役于人者（役于物者）？常见的不良习惯之二：拖延藉口质疑１.它太令人感到不快423.我在压力下工作绩效较佳！为何承受别人所施加的压力，而不为自己创造压力以提升工作绩效？为何不为自己预留余地以应付意外事件？４.我不理它也许就没事！万一出事怎么办？５.它很难！你没有做过困难的事吗？拖延就可以降低难度吗？处理难度愈高的事所产生的成就感不也愈大吗？６.我现在没有心情做这事！你愿意成为自己情绪的俘虏吗？会不会因为你不做，所以才没有心情做？７.尽管它很重要，但不急啊！难道你不知道要先做及多做重要的事才会扩大成就？难道凡事都要摆到急的时候才去做？８.我真的想去做，但我却老是忘记它！说真地，你不重视它甚至你刻意回避它。可不是吗？９.假如我不急着做，搞不好会有别人拿去做你不觉得这样会损及你的形象及自尊吗？3.我在压力下工作绩效较佳！为何承受别人所施加的压力，而不为4310.目前我很忙，抽不出时间做那件事！你有没有比较过你手头上正在忙的事重要？还是那件事重要？11.这件事可能行不通！你想不想知道它是否行得通？只有动手去做才能获得答案！12.我要先将办公桌收拾干净！何不等到办完事之后再进行收拾工作？13.兹事体大，我怎能贸然采取行动？正因为兹事体大所以更不应该错失采取行动之机会。这一点你想过没有？14.假如我现在就做，做妥后还会接到更多的事做！你已处于坐以待弊的状态吗？15.在开动之前，我想先休息一下！何不将次序倒转一下，让休息成为做妥工作之报偿？16.从下个月起开始戒烟！你的意志力未免太薄弱了？你何不趁热打铁？10.目前我很忙，抽不出时间做那件事！你有没有比较过你手头上44治疗拖延导致管理者采取拖延作风的事情大约有三种：第一，不愉快的事第二，困难的事第三，含重大决策的事至于克服拖延的方法，常用的有四种：一，各个击破二，平衡表法三，思维方式改变四，避免过分追求尽善尽美法克服拖延之方法成本/效益分析法分析何事成本小，效益大。事倍功半？事半功倍？思维方式改变法这件事令人感到为难，但是它非做不可。我将立即做完它，以便尽早忘掉它！治疗拖延45常见不良习惯之三：有求必应“当一个人能克服‘不好意思拒绝’的心理，并具备‘拒绝他人’的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观”。相信绝大多数的管理者都同意以上见解，但是真正能够克服“不好意思拒绝”的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多！管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：１.接受比拒绝更容易；２.担心拒绝后将触怒请托者或遭到报复；３.想做一位广受爱戴的好人；４.不了解拒绝他人请托的重要性；５.不知如何拒绝。常见不良习惯之三：有求必应“当一个人能克服‘不好意思拒绝’的46以下九项有关拒绝接纳请托的要领，可供参考１.要耐心倾听请托者所提出的要求。即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神静听他的讲话。这样做，为的是确切了解请托者的内涵，以及表示对请托者的尊重。２.如你无法当场决定接纳或拒绝，则要明白地告诉请托者，你仍要考虑，并确切地指出你所需要考虑的时间要有多长。千万不要以“需考虑”作为拖延不办的挡箭牌。３.拒绝时，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。４.在拒绝接纳时，你的表情应该是和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分表达歉意，以免对方以为你不诚实——因为你如果真的感到那样过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会拒绝。以下九项有关拒绝接纳请托的要领，可供参考１.要耐心倾听请托者475.拒绝时，除了和颜悦色的外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正你拒绝的初衷。6.你还最好对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助一维护你与请托者原有的关系。但这不意味对所有的拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而显得真诚，例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我无能为力，希望你谅解。”相信不至于产生不良的后果。但是这一旦你附之拒绝理由，该理由必须是合乎逻辑的和诚挚的。假如请托者试图推翻你的理由，则需要复理由，无须争辩。7.要请托者了解，你所拒绝的，不是他本身，而是拒绝所托之事。８.拒绝之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。９.切忌透过第三者拒绝某人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚意。5.拒绝时，除了和颜悦色的外，仍应显露坚定的态度。这即是说，48常见不良习惯之四：事必躬亲

日常所遇事物中真正具有高度重要性的只占少数。管理者应集中大量时间处理那些少数且重要的事物，而将其余琐事交付助手处理。若不如此，事无巨细皆事必躬亲为之，则不但琐事将占用许多时间，致使少数重要的事物无法做妥，更严重的是管理者剥夺了部属发挥才能的机会。所以，“事必躬亲”仍是管理者最严重的时间陷阱。跨越时间陷阱的唯一途径就是“授权”。常见不良习惯之四：事必躬亲日常所遇事物中真正具有高度重要性49减少“事必躬亲”所谓授权，是指将分内的若干工作交托部属办理。授权行为本身是由三种要素所构成：第一，工作的指派第二，权力的授与第三，责任的创造减少“事必躬亲”所谓授权，是指将分内的若干工作交托部属办理。50工作的紧迫性与重要性之定位问卷

（请按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填写）

１,草拟下一年度工作计划。

２,与客户约定洽谈100万元PL（产品责任）案件。

３,与供应商洽谈下一季度之采购细节。

４,处理昨日部属间争执之事宜。

５,被召唤前往OEM处理抱怨。

６,品管圈之列席。

７,亲友之吊祭。

８,计划性出差。

９,接家人紧急治病。

10,400HP马达烧毁所引发之工作调度。

11,产能刚好应付需要的生产设备发生事故，予以应变指示。

12,参加教育训练活动。工作的紧迫性与重要性之定位问卷

（请按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填写）51

13,每月定期为部属实施之OJT。

14,提案制度之改进事宜。

15,参加TQC会议。

16,主持新进人员入职前训练。

17,每月一次之计划性代理人训练。

18,问题之调查与追踪。

19,外界团体来电邀请参与新夏落成典礼，并请即时答复。

20,日报表之批阅。

21,某研究所学生寄来的一份撰写硕士论文的问卷。

22,重伤害之急救。

23,参加部署的婚礼或丧礼。

24,兜售电脑软体的业务员正在电话中表明，希望能当面向你推荐其软件。

25,扶轮社社友邀请聚餐，希望你一、两天内答复能否参与。13,每月定期为部属实施之OJT。52君是否授权不足？

底下问卷中的二五个言述，是用以描绘授权不足的管理者所显示的症候群。我们可藉着它来研判管理者是否授权不足。

请据实在第一个言述之后，填写你是否同意该言述。同意的话，请填上“是”，不同意的话填上“否”：▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬（）１.当你不在场之际，你的部属是否只继续推动例行性工作？（）２.你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？（）３.一旦遭遇紧急事件，你掌握的部门是否即刻出现手足无措之现象？（）４.你是否常常为细节问题而操心？（）５.你的部属是否经常要等到你示意“开动”，才敢着手工作？（）６.你的部属是否无意提供你意见？（）７.你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？（）８.你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热诚？（）９.你是否常常需要将公事带回家中处理？（）10.你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？（）11.你是否经常感到没有时间进修、娱乐、或休假？君是否授权不足？

底下问卷中的二五个言述，是用以描绘授权53（）12.你是否常常受到部属之“请求机宜”所干扰？（）13.你是否收听过多的电话而感到厌烦不已？（）14.你是否常常感到无法在期限之内完成工作？（）15.你是否认为一位获得高薪的管理者，理应忙得团团转才像话？（）16.你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？（）17.你是否觉得非严密地督导部属工作不可？（）18.你是否感到对家庭疏于照顾？（）19.你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？（）20.你是不是一位完善主义者？（）21.你所掌握的部门是否时常出现危机？（）22.你是否认为部属只要能做妥分内工作已足够，而不必过于苛求？（）23.你是否极少咨询部属的意见？（）24.你是否感到一旦你想离开工作岗位一、两星期，你从部属之中找不到合适的职位代理人？（）25.你是否同意这样的观念：想做妥事情，只好自己动手？评分方法：在问卷各题的答案中，每一个“是”给１分，每一个“否”给０分。请计算自己的总得分

。

（）12.你是否常常受到部属之“请求机宜”所干扰？54拖延商数测验

请据实选择以下每一个陈述之后最切合你的答案：①为了避免对棘手的难题采取行动，我于是制造理由并寻找借口。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意②为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意③我采取折衷办法以避免或延缓不愉快的或是困难的工作。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意④我遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰的危机。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意⑤当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当地答复。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意拖延商数测验

请据实选择以下每一个陈述之后最切合你的答案：55⑥我对重要的行动计划追踪工作不予理会。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意⑦我试图使他人为我执行不愉快的工作。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意⑧我将重要的工作安排在下午处理，或者带回家，以便在夜晚或周末处理它。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意⑨我过分疲劳（或过分紧张、过分泄气或太受掣肘）。以致无法处理我所面对的困难任务。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意⑩在着手处理一件很难的任务之前，我喜欢清除桌子上每一个物件。A极表同意B略表同意C略表不同意D极表不同意评分标准：每一个“极表同意”给予４分每一个“略表同意”给予３分每一个“略表不同意”给予２分⑥我对重要的行动计划追踪工作不予理会。56每一个“极表不同意”给予1分请按以上评分标准将你的测验成绩登记在以下的评分表内，并计算你获得的总分：评分表注：Cf.jackD.Ferner,successfulTimeManggement,JohnWiley＆Sons,Inc,1980,PP.171-2.题目分数①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩总分每一个“极表不同意”给予1分题目分数①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩总57跨国谈判入国问禁入境随俗Case1你正在新加坡的一家工厂内与一群为数多达八人的工程师进行谈判。这八个人坐在谈判桌的一边，而你方的三个代表坐在谈判桌的另一边。你方的代表之中有两位是由广州专程赶来的。在上述的谈判场合中，有几位是外国人？１,１人２,３人３,８人４,

10人跨国谈判你正在新加坡的一家工厂内与一群为数多达八人的工程师进58Case2你正在中东某国际机场候机室等待登机。你看到一位阿拉伯男人走过你面前，背后一个裹着头巾与面纱的女人亦步亦趋地跟着。坐在你旁边的人向你及临近的人说：“这是典型的回教世界怪异景象！”听完之后，你怎么办？１,微笑不作声？２,将头转开并寻找其他座位？３,耸耸肩膀说：“那不关我们的事”？Case2你正在中东某国际机场候机室等待登机。你看到一位59激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言60领导艺术TheArtofLeader施展领导力时所应具备之伦理与心态领导艺术TheArtofLeader61领导是领导力——影响、改变、行为凝聚、艺术——提供方向、动力艺术≠抄袭，模仿＝创作技巧——不能靠教，只能靠学讨论和研讨——发现和提高①不知有之

②视之豫之

③畏之

④侮之治大国、烹饪小鲜——制度化、规范化领导成功条件——德（其身正、不令其行，其身不正、则令不行）风格不拘一格。只有让客户花更小的钱才能赚更多的钱为君之道在于知人，为臣之道在于知事。知人善任领导是领导力——影响、改变、行为62LeadershipLeader领导是一种行为，是影响他人行为的行为。领导力就是一种影响他人行为的能力。领导力（Leadership)是一种提供凝聚、提供方向的推动力量。归根到底，领导艺术就是凝聚人心的艺术。领导、领导力的定义凝聚力＝向心力-离心力LeadershipLeader领导是一种行为，63领导艺术的定义“领导艺术指个人为完成一项共同任务而影响群体及被群体所影响的能力程度。这为领导职能的三个重要方面下了定义，即个人、群体和任务，并指出领导艺术是这三个基本可变因素之间的职能相互关系。”JohnAdair,TheSkillofLeadership,Gowerpublishingco,1984领导艺术的定义“领导艺术指个人为完成一项共同任务而影响群体及64“其身正，不令而行。

其身不正，虽令不从。”《论语·子路》大意：

领导者本身行为正当，不发命令，事情也行得通。领导者本身行为不当，虽然三令五申，下属也不会信从。“其身正，不令而行。

其身不正，虽令不从。”《论语·子路》65修己治人古人论领导艺术：宽严之术。严则树威，宽则得众。故有“前严后宽”“九严一宽”。修己治人古人论领导艺术：66案例——领导风格不拘一格领导风格不拘一格，不用特意学习成功者的风格，因为保持你原来的本性，最真诚

！你本来十分严肃，却学习与人随和，你也很难受。你原来是什么习性的，最好不要改！如果你自知领导风格上有缺陷，怎么办？请一个副手弥补。譬如：李嘉诚、比尔·盖茨等的副官都是人际交往高手。案例——领导风格不拘一格领导风格不拘一格，不用特意学习成功者67虽说领导风格不拘一格，但是领导者的内在风格，则是自有定格！如为人正派、诚实、自律、谦虚、勤勉、善待部下、敬业、节俭等。虽说领导风格不拘一格，但是领导者的内在风格，则是自有定格！如68君臣有别即对君主和臣子的要求是完全不同的，正所谓：为君之道在于知人为臣之道在于知事

意即君主的主要职责是知人善任，臣子的职责主要在于完成使命。也就是说，领导的作用是搭台，不一定要唱戏。君臣有别即对君主和臣子的要求是完全不同的，正所谓：69管理层次与领导技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技能管理层次与领导技能高层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技70注意：1,对高层领导而言，概念技能最重要。2、在大公司，高层领导可利用下属专业技能；在小公司，专业技能对高层领导仍旧重要。注意：1,对高层领导而言，概念技能最重要。71一言而可以终身行：恕己所不欲，勿施于人清：杨时斋—军中无无用之人君事臣以礼，臣事君以忠善用人者人之下江海为能为百谷王，江海比百谷低不是别人能为我做什么，而是我能为别人做什么一言而可以终身行：恕72十种领导伦理与心态一、凡事先求诸己，后求诸人二、防患重于治乱三、受尊敬远比受喜欢重要四、承认知觉上的差异五、培养忠诚的下属六、容忍，容人七、谦卑八、不可事必亲躬九、要把荣耀归于你的上司十、不断开发关联力十种领导伦理与心态一、凡事先求诸己，后求诸人73一、与人保持适当的距离熟悉导致轻视二、仆人眼里无英雄三、距离增加魅力恕：宽容、包容上不与下争利，下不与上争名一、与人保持适当的距离74做管理者的心态不同于常人的心态。长期以上十种领导心态与伦理，对管理者施展影响力，大有裨益。不要认为此十种心态与伦理皆为软性的，老子曾言：柔能克刚。做管理者的心态不同于常人的心态。长期以上十种领导心态与伦理，75下君——尽己之能中君——尽人之力上君——尽人之智三种人：

１,经验比你多２,关系比你广３,实力比你强下君——尽己之能76扁鹊医术最差魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，那一位最善于医术？”扁鹊答复说：“长兄最佳，中兄其次，我最差。”魏文王说：“为什么会是这样，你能说明白一些好吗？”扁鹊答复说：“我长兄治病，是消除病症于发生之前。别人根本察觉不到病症，所以他的名气只有我们家才知道，根本传不出去。我中兄治病，是治于病情初起之时。一般人以为只是小病，所以他的名气不大，只有本地人才知道他。至于我扁鹊治病，是治于病情严重之后。别人看到我割肉切骨、皮肤敷上毒药等大动作，因此闻名于天下。比起我的长兄与中兄，我的医术是最差的。”魏文王说：“你说的很有道理。”（摘自《鹖冠子》）扁鹊医术最差魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，那一位最善于77群臣莫能及武候尝谋事，群臣莫能及，罢朝而有喜色。起进曰：“昔楚庄王尝谋事，群臣莫能及，退朝而有忧色。申公问曰：‘君有忧色，何也？’曰：‘寡人闻之，世不能绝圣，国不能乏贤，能得其师者王，得其友者霸。今寡人不才，而群臣莫及者，楚国殆矣！’此楚庄王之所忧，而君说之，臣窃惧矣。”于是武侯有惭色。《吴子·图国第一》魏武侯在筹谋国家政事时，曾经因为群臣见识都不如他，而在退朝之后面露喜色。吴起向魏武侯进言道：“从前楚庄王在筹谋国家政事时，曾经因为群臣的见识都不如他，而在退朝之后面带忧色。申公乃问楚庄王：‘君王您为什么面带忧色呢？’楚庄王这样答复：“我曾听说，世上的圣人不虞断绝，国家的圣人也不虞匮乏。能够请到他们作老师的人，便可成为帝王，能得到他们做朋友的人，便可成为霸主．如今我的才智本来就不高，而群臣的才智却更不及我，楚国的处境将极为危险！”楚庄王所忧心的事，反而是君王喜悦的事，我私下真为您担心呀！”魏武侯听了这段话之后，脸上露出羞惭之色。译自：《吴子·图国第一》群臣莫能及武候尝谋事，群臣莫能及，罢朝而有喜色。起进曰：“昔78战略艺术

√

可以×不可以事项你会采取的措施不好非常不好好非常好批评惩处表扬奖励你认为部下的工作动机你估计部下工作情况部下和你不同的观点，你认为其观点别人转告的部下工作情况，你认为部下做了没有规定的事，你认为部下做了规定不能做的事，你认为应该由你负责你指派，下级的工作结果…你没指派，下级的工作结果…你认为部下的工作能力你认为部下对于工作时间的遵守、安排你认为部下的工作情绪你认为部下的工作业绩你认为部下的职业操守（伦理）战略艺术

√可以79１、多用表扬２、少用批评３、节制奖励４、慎用惩罚５、防患于未然原则：

一、奖贵小二、罚贵大三、赏远罚迈１、多用表扬80管理艺术

表扬优点批评缺点发现、欣赏允许、接受不能太具体一定要具体扩散、牢记收敛、忘记当众、反复单独、一次前联、后推前堵、后截对事又对人对事不对人管理艺术

表扬优点批评缺点发现、欣赏81承认知觉上的差异沟通——表决——试验——服从严守分际，极尽职守乱世重能力，治世重品德承认知觉上的差异沟通——表决——试验——服从82Theartoftimemanagement

时间管理Theartoftimemanagement83忠的结构一、建立信任二、可靠三、忠诚修行：外圆内方（为商之道、为官之道、为人之道）曾子曰：夫子之道，忠恕二字忠的结构一、建立信任84时间的分类１,自然的时间；２,社会的时间；３,能够活动的时间。

社会的时间是基于习惯和社会生活准则的，可用“量”表示，而活用时间则用“质”表示。活用时间是主观的、情感的、反省的、享受的、创造的、真实地时间。时间的分类１,自然的时间；85比尔·盖茨：１.适应世界２.不在意自尊３.把CEO拿到手，不在于学历４.不要抱怨，吸取教训５.孝敬、感恩６.社会排名７.无休息８.要严格９.无时看电视剧10.不要背后批评老板比尔·盖茨：86请闭目思考一个假设性的问题：

当宣判你的生命只有三个月时，你会做什么？交待后事，减少来世的后悔。即只能做最重要的事了。但是若还有30年呢？你就不想做最重要的事了。为什么呢？时间资源的独特性１，供给无弹性（开源）２，无法蓄积（截流）３，无法替代４，无法失而复得请闭目思考一个假设性的问题：

当宣判你的生命只有三个月时，你87缓事宜急办，敏则有功急事宜缓办，忙则多错缓事宜急办，敏则有功88五个基本事实１、生理疲劳的恢复时间约占一日的40%（包括睡眠７小时，吃饭２小时，更衣、盥洗等１小时）。购物、做家务、通勤等１至３小时。２、从近代史看，欲望的增长速度远远快于我们能够消费的时间。３、从经济上，日益增加的多样化的工作要求；４、与我们发生关系（如交易关系）的人数增加，沟通量增加。５、人类文明的发展，伴随着时间视野的拓展，人格的成熟，时间视野愈长。五个基本事实１、生理疲劳的恢复时间约占一日的40%（包括睡眠89领导与时间及组织层次战略计划作业计划领导与时间及组织层次战略计划作业计划90调查表明：管理人员在六种不同的计划工作上的时间分配：当天１周后２月后３月后１年后２年后３年后5至10年总裁1%２%５%10%15%27%30%10%部门经理２215302012124科长152025373———组长38401552———调查表明：管理人员在六种不同的计划工作上的时间分配：当天１周91探索自己的时间陷阱所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导致时间浪费的各种因素。在讲求跨跃时间陷阱的技巧之前，我们必须首先认明自己所面临的时间陷阱，请你先按工作中时间安排不妥的情况分严重程度次序列举你自己所经遇的各种时间陷阱。探索自己的时间陷阱所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导92探索自己的时间陷阱

所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指导致时间浪费的各种因素。

外生的时间陷阱１，意外的电话。不必要的长电话。２，同事或者朋友到来闲话。３，不速之客造访，意外的顾客、请示者打搅。４，没有礼貌的人或者有权力的人到来（特别是有人格缺陷的秘书等）。５，公司等的总经理以及管理者的来访。最坏的情况是若干个总经理或者管理者同时来访。探索自己的时间陷阱

所谓时间陷阱（TimeTrap)，是指93外生的时间陷阱6，工作上必要的会餐。同年入公司的朋友聚会。从海外来的访问者的夜会。７，会议过多。会议过长。会议准备不充分等。８，公司经营的家族管理、个人经营。９，汽车、洗衣机、电视等器具的保养和修理。10，为了孩子预约医师，音乐课、体育锻炼等的约定。为此，必须带着孩子出去。11，家务、购物、烧菜。12，被孩子或父母所干扰。外生的时间陷阱6，工作上必要的会餐。同年入公司的朋友聚会。从94内生的时间陷阱１，暧昧易变的目标。２,日常工作欠缺计划性。３,总是在处理、长期化、永无结束的工作。４,没有完成期限的工作。５,干过了头，凡事求完美。６,欠缺秩序，工作场所（办公桌）混乱不堪。７,工作责任不明。工作责任重叠。８,不充分的授权。９,钻牛角尖的做法。内生的时间陷阱１，暧昧易变的目标。95内生的时间陷阱10，检讨问题所在过迟。11,对于变化持否定态度。12,兴趣过多，或兴趣太广。13,难以说：NO.14,情报不足，联络不充分。15,优柔寡断，过早决策。16,疲倦。体能低下。内生的时间陷阱10，检讨问题所在过迟。96时间管理就是自我管理由于检讨出的许多时间陷阱都属于内生陷阱，而且大多数的外生陷阱若非内生陷阱所引起，便可借管理技巧予以跨越。因此，在时间的有效运用上，浪费时间的“罪魁祸首”原来是自己！所以，时间管理就是自我管理。时间管理的正确涵意在许多场合，我们经常都说如何控制时间、如何支配时间、如何掌握时间以及如何管理时间等话语。但稍加思考，我们会发现这些话语含有相当严重的语病。不管怎样，时间总是按照一定的速度来临，又按照一定的速度消失，时间本身本来就无从控制、无从支配、无从掌握与无从管理！因此时间管理并不是指以时间为物件而遂行的管理，而是指面对时间的来临与消失的这种无从改变与莫可奈何的事实，我们如何遂行自我管理。换句话说，时间管理就是自我管理。时间管理就是自我管理由于检讨出的许多时间陷阱都属于内生陷阱，97常见的不良习惯之一：欠缺计划欠缺计划，表示无前瞻性。碌碌无为者大都有此坏习惯，故其杀伤力甚强。或言：危机就是转机。危机＝危险+机会。在这一心态下，则不喜做计划。不应消极回应(reaction)，要积极掌握(proaction).对付危机的最好方法就是避免危机，最好的控制就是避免失去控制！常见的不良习惯之一：欠缺计划欠缺计划，表示无前瞻性。98计划计划，即未来行动纲领的先期决策。拟定计划的六个步骤：１.确定目标２.探寻达成目标的各种途径３.选定最佳途径４.把最佳途径办化为每周或每日的工作事项５.编排每周或每日的行事次序并执行之６.定期检查目标的可能性及达成目标的最佳途径的适当性计划的三要素１.想象力，预测、预想２.欲望，需求３.事先，提前准备计划计划，即未来行动纲领的先期决策。拟定计划的六个步骤：99

任何事情，按照完工的期限长短，区分为紧迫和不紧迫的事；以及按照对目标、成果、业绩的贡献程度区分为重要与不重要的事。如下（或九象限图）：

紧迫的事

不紧迫的事

重要的事

不重要的事我们不应全面否定按事情的“缓急程度”办事习惯，我们强调的是在排列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，我们认为各级管理者值得考虑行事的次序如下：第一优先：重要的且紧迫的事第二优先：重要的但不紧迫的事第三优先：紧迫的但不重要的事第四优先：例行的事ⅠⅡⅢⅣ任何事情，按照完工的期限长短，区分为紧迫和不紧迫的事；以及100

紧迫之事不紧迫之事

Ⅰ是危机，主管必挺身而出。问题是何以危机如此之多？Ⅱ是短期内做或不做皆无绩效可见。但决定一生成败的就在于投放在Ⅱ上的时间！重要之事不重要之事Ⅰ设备发生故障致使生产停摆重伤害急救员工之间产生肢体冲突停电电脑停机顾客抱怨Ⅱ制度与兴革计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪健康调查Ⅲ有些电话有些不速之客到访有些会议之出席有些无谓之请托有些临时之邀约Ⅳ有些交际应酬有些文件之处理处理属下职掌范围内之事自我干扰（如作白日梦、工作前先抽烟、先清理办公桌或阅读报刊杂志等紧迫之事不紧迫之事重要之事不重要101常见的不良习惯之二：拖延

拖延是有很多借口造成的。心理学家们总结了如下表格。若部下有些恶习，则找出属于哪个借口，当头棒喝，并给出克服之道。拖延的藉口及其质疑表藉口质疑１.它太令人感到不快这种不快之感会因为时间之推移而消失吗？你有没有想过“长痛不如短痛”的道理？２.期限未到，急什么？正因为期限未到，所以你所面对的是“机会”而非问题。你想让“机会”转变为“问题”吗？你想成为役人者（役物者）还是役于人者（役于物者）？常见的不良习惯之二：拖延藉口质疑１.它太令人感到不快1023.我在压力下工作绩效较佳！为何承受别人所施加的压力，而不为自己创造压力以提升工作绩效？为何不为自己预留余地以应付意外事件？４.我不理它也许就没事！万一出事怎么办？５.它很难！你没有做过困难的事吗？拖延就可以降低难度吗？处理难度愈高的事所产生的成就感不也愈大吗？６.我现在没有心情做这事！你愿意成为自己情绪的俘虏吗？会不会因为你不做，所以才没有心情做？７.尽管它很重要，但不急啊！难道你不知道要先做及多做重要的事才会扩大成就？难道凡事都要摆到急的时候才去做？８.我真的想去做，但我却老是忘记它！说真地，你不重视它甚至你刻意回避它。可不是吗？９.假如我不急着做，搞不好会有别人拿去做你不觉得这样会损及你的形象及自尊吗？3.我在压力下工作绩效较佳！为何承受别人所施加的压力，而不为10310.目前我很忙，抽不出时间做那件事！你有没有比较过你手头上正在忙的事重要？还是那件事重要？11.这件事可能行不通！你想不想知道它是否行得通？只有动手去做才能获得答案！12.我要先将办公桌收拾干净！何不等到办完事之后再进行收拾工作？13.兹事体大，我怎能贸然采取行动？正因为兹事体大所以更不应该错失采取行动之机会。这一点你想过没有？14.假如我现在就做，做妥后还会接到更多的事做！你已处于坐以待弊的状态吗？15.在开动之前，我想先休息一下！何不将次序倒转一下，让休息成为做妥工作之报偿？16.从下个月起开始戒烟！你的意志力未免太薄弱了？你何不趁热打铁？10.目前我很忙，抽不出时间做那件事！你有没有比较过你手头上104治疗拖延导致管理者采取拖延作风的事情大约有三种：第一，不愉快的事第二，困难的事第三，含重大决策的事至于克服拖延的方法，常用的有四种：一，各个击破二，平衡表法三，思维方式改变四，避免过分追求尽善尽美法克服拖延之方法成本/效益分析法分析何事成本小，效益大。事倍功半？事半功倍？思维方式改变法这件事令人感到为难，但是它非做不可。我将立即做完它，以便尽早忘掉它！治疗拖延105常见不良习惯之三：有求必应“当一个人能克服‘不好意思拒绝’的心理，并具备‘拒绝他人’的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观”。相信绝大多数的管理者都同意以上见解，但是真正能够克服“不好意思拒绝”的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多！管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：１.接受比拒绝更容易；２.担心拒绝后将触怒请托者或遭到报复；３.想做一位广受爱戴的好人；４.不了解拒绝他人请托的重要性；５.不知如何拒绝。常见不良习惯之三：有求必应“当一个人能克服‘不好意思拒绝’的106以下九项有关拒绝接纳请托的要领，可供参考１.要耐心倾听请托者所提出的要求。即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神静听他的讲话。这样做，为的是确切了解请托者的内涵，以及表示对请托者的尊重。２.如你无法当场决定接纳或拒绝，则要明白地告诉请托者，你仍要考虑，并确切地指出你所需要考虑的时间要有多长。千万不要以“需考虑”作为拖延不办的挡箭牌。３.拒绝时，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。４.在拒绝接纳时，你的表情应该是和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分表达歉意，以免对方以为你不诚实——因为你如果真的感到那样过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会拒绝。以下九项有关拒绝接纳请托的要领，可供参考１.要耐心倾听请托者1075.拒绝时，除了和颜悦色的外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正你拒绝的初衷。6.你还最好对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助一维护你与请托者原有的关系。但这不意味对所有的拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而显得真诚，例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我无能为力，希望你谅解。”相信不至于产生不良的后果。但是这一旦你附之拒绝理由，该理由必须是合乎逻辑的和诚挚的。假如请托者试图推翻你的理由，则需要复理由，无须争辩。7.要请托者了解，你所拒绝的，不是他本身，而是拒绝所托之事。８.拒绝之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。９.切忌透过第三者拒绝某人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚意。5.拒绝时，除了和颜悦色的外，仍应显露坚定的态度。这即是说，108常见不良习惯之四：事必躬亲

日常所遇事物中真正具有高度重要性的只占少数。管理者应集中大量时间处理那些少数且重要的事物，而将其余琐事交付助手处理。若不如此，事无巨细皆事必躬亲为之，则不但琐事将占用许多时间，致使少数重要的事物无法做妥，更严重的是管理者剥夺了部属发挥才能的机会。所以，“事必躬亲”仍是管理者最严重的时间陷阱。跨越时间陷阱的唯一途径就是“授权”。常见不良习惯之四：事必躬亲日常所遇事物中真正具有高度重要性109减少“事必躬亲”所谓授权，是指将分内的若干工作交托部属办理。授权行为本身是由三种要素所构成：第一，工作的指派第二，权力的授与第三，责任的创造减少“事必躬亲”所谓授权，是指将分内的若干工作交托部属办理。110工作的紧迫性与重要性之定位问卷

（请按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填写）

１,草拟下一年度工作计划。

２,与客户约定洽谈100万元PL（产品责任）案件。

３,与供应商洽谈下一季度之采购细节。

４,处理昨日部属间争执之事宜。

５,被召唤前往OEM处理抱怨。

６,品管圈之列席。

７,亲友之吊祭。

８,计划性出差。

９,接家人紧急治病。

10,400HP马达烧毁所引发之工作调度。

11,产能刚好应付需要的生产设备发生事故，予以应变指示。

12,参加教育训练活动。工作的紧迫性与重要性之定位问卷

（请按照Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ填写）111

13,每月定期为部属实施之OJT。

14,提案制度之改进事宜。

15,参加TQC会议。

16,主持新进人员入职前训练。

17,每月一次之计划性代理人训练。

18,问题之调查与追踪。

19,外界团体来电邀请参与新夏落成典礼，并请即时答复。

20,日报表之批阅。

21,某研究所学生寄来的一份撰写硕士论文的问卷。

22,重伤害之急救。

23,参加部署的婚礼或丧礼。

24,兜售电脑软体的业务员正在电话中表明，希望能当面向你推荐其软件。

25,扶轮社社友邀请聚餐，希望你一、两天内答复能否参与。13,每月定期为部属实施之OJT。112君是否授权不足？

底下问卷中的二五个言述，是用以描绘授权不足的管理者所显示的症候群。我们可藉着它来研判管理者是否授权不足。

请据实在第一个言述之后，填写你是否同意该言述。同意的话，请填上“是”，不同意的话填上“否”：▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬（）１.当你不在场之际，你的部属是否只继续推动例行性工作？（）２.你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？（）３.一旦遭遇紧急事件，你掌握的部门是否即刻出现手足无措之现象？（）４.你是否常常为细节问题而操心？（）５.你的部属是否经常要等到你示意“开动”，才敢着手工作？（）６.你的部属是否无意提供你意见？（）７.你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？（）８.你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热诚？（）９.你是否常常需要将公事带回家中处理？（）10.你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？（）11.你是否经常感到没有时间进修、娱乐、或休假？君是否授权不足？

底下问卷中的二五个言述，是用以描绘授权113（）12.你是否常常受到部属之“请求机宜”所干扰？（）13.你是否收听过多的电话而感到厌烦不已？（）14.你是否常常感到无法在期限之内完成工作？（）15.你是否认为一位获得高薪的管理者，理应忙得团团转才像话？（）16.你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？（）17.你是否觉得非严密地督导部属工作不可？（）18.你是否感到对家庭疏于照顾？（）19.你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？（）20.你是不是一位完善主义者？（）21.你所掌握的部门是否时常出现危机？（）22.你是否认为部属只要能做妥分内工作已足够，而不必过于苛求？（）23.你是否极少咨询部属的意见？（）24.你是否感到