房地产公司管理体系(简介董事会汇报)课件

房地产公司管理体系（简介董事会汇报）董事会汇报1房地产公司管理体系（简介董事会汇报）董事会汇报1前言房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高房地产公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，房地产公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。本报告主要向董事会介绍新管理体系设计工作已经取得的成果和下一步的工作计划。为在尽量短的时间内使董事会清楚了解新管理体系的框架，本报告为阶段性精简报告。项目组将在董事会后提供完全版的房地产公司新管理体系报告。2前言房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效房地产公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定房地产公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员3房地产公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司人事管理制度第四部分：公司激励体系书面汇报（附录）第五部分：考评体系（KPI）第六部分：公司管理流程第七部分：公司财务管理制度第八部分：北京房地产行业分析董事会后由经营团队补充第九部分：房地产公司2002年业务计划第十部分：房地产公司2002年预算4房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容口头汇报第一部分：公第一部分：房地产公司发展战略5第一部分：房地产公司发展战略5房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分房地产公司愿景与理念房地产公司战略与定位房地产公司核心竞争力与资源房地产公司业务目标实施计划6房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分房地产公司愿景与理念1、房地产公司愿景

房地产公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。71、房地产公司愿景房地产公司将以人性化、个性化房地产公司理念房地产公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情房子带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信8房地产公司理念房地产公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出2、房地产公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（要进一步量化）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（要进一步量化）30万平方米开发规模长期：5—8年92、房地产公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司中期：房地产公司的战略陈述房地产房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。10房地产公司的战略陈述房地产房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创房地产在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层家庭年收入（万元/年）年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消费群体房地产的机会2由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列中国加入WTO前后房地产的机会111房地产在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场目标消费群体30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念购房心理特征对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品12在中、高收入阶层中，房地产主要服务于追求人性化家居的细分市场房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为出发点开发地点消费者的需求公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围房地产的价值以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块建筑产品小区环境建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料追求高绿化率与整体环境在有限的条件下，创造最佳的小区环境定价价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币在客户的价值承受力内开发价值目前价格在6000—10000元/平方米13房地产在项目的选择上，以目标群体的需求和房地产的价值创造为出房地产未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—8年房地产公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14房地产未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务土地供应商设计公司建筑商房地产开发公司销售代理公司物业公司业主房地产公司将主要集中在房地产开发业务上下游业务将尽量整合中远房地产的优秀能力及资源房地产在资源与技能平台成熟时，可以进入土地供应业务，可能获得较大的协同效应15公司在未来3—5年业务继续以房地产开发为主要核心业务土地供应未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发潜力享有地利、人和的优势竞争激烈北京以外市场具有很强的资金和经验上的优势公共关系基础弱除沪/深外，市场太小集中于北京的竞争是确保房地产回报的关键16未来3年之内房地产将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素房地产的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持公司在未来三年面临的各种良好机遇中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远集团大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展17房地产未来三年的发展具有诸多有利的因素房地产的运营团队在以往当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高房地产公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高18当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构3、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升房地产现有的资源平台2–3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验合资方介入后引入的资源2—3亿的新增投资能力海外资本市场通道国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制优势互补的中型专业房地产公司193、房地产在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升房地产现有在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展房地产项目公司的技能技能的发展内部管理技能项目开发技能项目运作技能成本控制技能资金及资本管理的技能按照现代企业制度实施职业化管理充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高需要建立集合财务控制手段的成本控制体系完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险20在新的资源平台下，房地产公司实现战略规划的核心技能需要进一步4、房地产公司1－3年战略目标（定性部分）200120022003落实下年度开发项目组织与流程基本成熟落实下年度开发项目年度业务指标落实达成今年远洋风景项目目标确保第二个项目完善公司的管理体系年度业务指标落实完成企业重组已完成北京市优秀的中型专业住宅开发公司214、房地产公司1－3年战略目标（定性部分）200120022房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100140进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01416员工数304045核心员工数101515年销售额（百万元）350600600年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-22040回报率不低于12%*注*：待定，需在行业比较中制定需进一步与董事会、运作团队讨论22房地产公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标房地产公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在行业ROI的比较中制定23房地产公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年200房地产公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值ROI（为股东创造最大的价值）内部管理绩效外部经营业务提高公司人事制度公司组织机构设置员工考核与激励公司管理流程缩短项目周期业务持续发展形成良好的项目叠加成本控制=良好的资金计划和资金管理能力本次管理顾问的内容24房地产公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股人力资源管理改善的思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI25人力资源管理改善的思路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考5、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验充分展开公司内部各层讨论，进一步明确房地产公司的三年发展战略制定2002年度具体业务计划及预算结合房地产公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升265、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年1第二部分：房地产公司组织设计27第二部分：房地产公司组织设计27房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对房地产公司的管理模式房地产公司新组织构架的设计房地产公司应建立完善的公司治理结构房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织进一步健全各部门职能28房地产公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对房地产公建议房地产公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构战略控股组织结构重组需求健全职能3、房地产公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构4、房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能2、按照房地产公司3年发展战略的要求设计新的组织构架治理结构1、中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理房地产29建议房地产公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建1、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台中远房地产开发公司香港颍俊有限公司北京房地产房地产开发有限公司49%51%投入资源项目资源优秀的项目团队本地市场公共关系51%资金融资资源投资目的战略资源价值最大化快速提高竞争力投入资源资金资源（49%）资本市场通道投资目的投资回报最大化快速提高竞争力301、房地产公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的类型目标收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向从投资目的出发，双方股东在房地产的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中远房地产对房地产的管理应从操作导向向战略控股导向转变建议颖俊公司的控制方式31类型目标收益最大化典型集团总部功能财务/司库战略战略控股主要表现在培养房地产的领导层和发展战略导向的功能中远房地产应对房地产公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制战略计划/控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并等重大资本运营同时发挥财务型控制管理中已有的功能财务审计流程管理对房地产开发控股公司来讲，中央功能应包括诸多服务功能协调项目组许可证法律融资32战略控股主要表现在培养房地产的领导层和发展战略导向的功能中远2、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房地产开发公司决策层其他职能部门经营部审算部财务部人事部其他部室各专业公司小区物业公司广田装饰公司远洋建筑公司其他专业公司销售公司销售中心信息情报中心客户中心房地产公司总经理副总经理总工程师经营部客户服务部工程部财务部综合部人事行政4人2人8人6人1人4人市场开发部作为项目公司，房地产采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。资料来源：访谈332、房地产公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控股的特征中远房地产公司对房地产的管理中远房地产公司负责公司的战略制定，向房地产提供主要的战略资源，房地产同样有开发战略资源的使命和需要中远房地产公司对项目的投资有最终决定权房地产的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议房地产公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派中远房地产总经理指定一名高级副总担任房地产的分管副总（执行董事）房地产在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批房地产的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策集团安排管理管理者队伍直接的财务会计控制集团实施中央采购专门的集团职能部门负责生产协调集团市场营销集团技术中心负责技术创新资料来源：访谈34中远房地产以往对房地产的管理带有比较明显的操作控股的特征操作房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对房地产公司进行操作型控股，其优点是使得房地产公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是房地产公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶由于房地产公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个部门及资源由于中远房地产与房地产公司在人员归属上的交叉，导致了房地产必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等由于房地产公司与中远房地产的不可分割性，可能导致了合资企业管理的不明晰性35房地产目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展对组织的要求房地产的现状经营的相对独立性在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司是中远房地产下的项目公司，人员大部分来源于中远房地产，相关度极高房地产在人事、经营、资源上对中远房地产依赖极强项目的运作能力年开发规模达到30万平方米以上年竣工规模达15万平方米有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行开发规模在10—15万平方米历史上的项目开发的效益与质量尚未评估远洋风景项目的开发质量和经济效益有待评估职业化程度能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理）能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米的开发项目有一定水平的国有房地产项目公司管理部分人才是否符合专业水平有待评估房地产公司在市场上的专业化竞争力有待评估团队力量在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应各部门、岗位基本各司其职（责权不清）团队的精神与效率需进一步培养公平机制在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制主要体现中远房地产的战略利益组织效率的衡量与控制能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责房地产公司组织绩效评估及提高系统有待进一步完善36房地产在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率组织结构需要建立起规范的法人治理结构组织架构中的部分功能需要完善需要建立有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象房地产房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现资料来源：访谈、天图分析存在问题具体表现37管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，3、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会项目投资委员会总经理经营副总总工程师财务总监*行政副总*审核委员会注*：将在合资后设立383、合资后，房地产公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构合资合同及本章程的修改；合资公司合营期限的延长、终止；合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并；财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定；设立、撤销分支机构；合资公司的资产抵押；合资公司的贷款、重大投资；其他应由董事会决定的重大事宜。根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩章程中规定的董事会职权其它仍需讨论的责权39建议未来的房地产房地产公司应建立规范的法人治理结构，成立董事从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性董事会控制的范围控制方法公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算总经理、财务总监（如果任命）的任免其他副总经理的任免重大投资决定重大合同审批重大付款结算董事会集体讨论审批董事长提名，董事会通过总经理提名，董事会审批项目投资委员会限额（？）限额（？）供讨论40从投资双方的投资目的出发，董事会对房地产的管理控制既要考虑到运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施按比例削减奖金激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担示警局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警调任/辞退数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定41运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施按比例削减奖金房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权划分总经理副总及总监责任正在设计之中在董事会授权下，全面负责公司业绩指标汇报公关各部门职责跨部门协作的责任权力财务“一支笔”部门经理的人事权42房地产公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉房地产内部运营，又能充分提供极大的支持中远房地产对运营层有明确的层级授权后，逐渐消弱目前对房地产的行政管理权同时，又要对运营层提供有力的支持资本支持品牌支持人力资源支持信息关系战略决策股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度战略审批人事权财务权行政汇报------43严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控4、房地产应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告项目部制按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制矩阵制是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立利职能清晰，各付其职柔度性既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性弊跨部门、跨职能运作较难对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系使用范围适合单项目公司适合2个以上项目相互交叉不多的公司能同时操作多个项目大型专业公司天图推荐444、房地产应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加强总经理营销副总总工程师财务总监经营部经理客户服务部经理工程部经理预算控制部经理财务部经理人事部经理总经理助理管理信息部经理**行政副总综合部经理注*：建议业务发展部在2年后设立，在该部门设立前由经营部履行业务发展职能**：管理信息部暂定由财务总监监管业务发展部经理*45根据战略要求与房地产现状，房地产在下3年的组织结构应保持与加房地产公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法中远房地产开发公司决策层其他职能部门经营部审算部财务部人事部其他部室各专业公司小区物业公司广田装饰公司远洋建筑公司其他专业公司销售公司销售中心信息情报中心客户中心市场开发部房地产房地产BCDEAA.中远房地产决策层通过董事会参与房地产的管理B.上级公司职能部门提供顾问式指导C.销售公司把房地产当作重要客户，商业性往来D.市场开发部与房地产建立战略性联盟合作E.其它公司与房地产是正常商务关系46房地产公司组织与中远房地产公司组织内部关系界定方法中远房地产5、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别功能业务发展战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)相对独立的项目开发功能项目投资研究、市场分析、前期企划功能财务财务分析、预决算、融资功能以财务手段进行项目盈利控制的能力及其它管理决策支持营销策划营销策划功能公司总体业务策划能力其它销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它475、为了达到房地产的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与执行情况监督核心员工队伍建设企业的财务计划总体规划项目前期侯选项目调研产品销售控制工程进度控制工程质量控制工程技术人员管理和培养预算制定与执行控制对公司的价值和投资回报负责建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等后勤保障与员工生活服务办公场所、设备、文档的管理总经理经营副总总工程师财务总监行政副总待设计任命徐立王继昕余文祥待定待定48公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与第三部分：房地产公司人事制度49第三部分：房地产公司人事制度49前言房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是房地产公司所有管理体系的基石，鉴于房地产公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。50前言房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而对房地产人事制度的总体建议董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年战略规划，进行人力资源需求计划形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置加强员工培训、发展机制调整员工/干部晋升、辞退制度51对房地产人事制度的总体建议董事会、运营团队全体应统一认识并决房地产人事制度主要内容合同关系及人力资源发展计划人员审核与配置继任计划培训及发展实施计划52房地产人事制度主要内容合同关系及人力资源发展计划521、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点房地产公司现状现有人员完全与房地产公司签订劳动合同52％（16人）劳动人事关系在中远房地产39％（12人）劳动人事关系在房地产公司10％（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘原则保证所有员工均与房地产公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：房地产公司人力资源统计数据531、迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001年2002年2003年业务发展指标新技能的要求新人力资源要求一个项目开发面积14万平方米两个项目开发面积30万平方米两个项目开发面积30万平方米财务管理工程技能加强人力资源管理合同预算（委托）投融资人力资源管理财务总监工程人员客户服务经理业务发展人员人力资源人员内部技能提高业务发展内部人员岗位调整退休人员补充54根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001年房地产公司下三年详细的人力发展计划2001年新增2002年新增2003年新增CXO部门经理3人骨干总数7人10人31人2001年现有员工11人0人2人：客户服务部1人工程部1人2人：工程部（电气）1人财务部（预算）1人35人0人2002年减员1人：财务总监（或2001年新增）4人：总经理助理1人经营部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力资源管理1人管理会计1人（或由财务部经理兼任）43人3人：客户服务部1人综合部企业管理员1人综合部系统管理员1人2人：返聘人员基本到位注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计55房地产公司下三年详细的人力发展计划2001年新增2002年新房地产公司员工招聘应采取以下基本制度招聘申请审批权限聘用审批权限招聘普通员工，由部门经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，交主管副总经理审批，由总经理批准招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由总经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，由董事长批准招聘副总经理级人员，由总经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，由董事长批准对应聘部门副经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用对应聘部门经理、下属企业副总经理或项目副总经理级及以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用56房地产公司员工招聘应采取以下基本制度招聘申请审批权限聘用审批2、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩用精练的语言用动词和结果来表达多用量化的数据自我评估的模板和填写基本要求572、房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估员工评估表模板EMS2&3员工使用指南个人经验档案姓名： 姓

名

身份证号码：

000-00-000 在房地产服务：1/3/83

教育背景学校&地点

专业

时间

学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在房地产参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密样板，实际表格由人力资源部具体制作58员工评估表模板EMS2&3员工使用指南个人经验档案严格对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点行为标准（见后）经理同事下属其他对公司远景的理解关注客户/质量正直/人品责任/承诺沟通能力/影响力与人共享/公关团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力/精力由人力资源部执行59对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量正直能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周全、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任责任/承诺60领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他远领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通—允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系沟通能力/影响力共享/无边界自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功团队缔造者/授权61领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他以领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力创造真正的、积极的变革，将变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一准确的把握最重要的事和最紧迫的事强有力的计划能力有效的分配自己的时间62领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任合理激励员工确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划合理发展员工选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位63评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总经理职责技能要求总经理现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退举例公司发展战略保证公司每年的利润率建立公司良好的管理体系保证公司员工队伍的稳定形成公司独特良好的企业文化良好的领导能力对房地产市场的把握和判断能力对房地产开发的专业操作能力企业内部管理能力能够激励员工，成为员工的榜样具备对房地产市场的把握和判断能力具备房地产开发的操作能力能够在员工中起到领导和榜样作用需要加强企业管理能力由高层及人力资源部逐一评估与配置64根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总经理职3、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合定义继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展特点653、房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者由公司高层及人力资源部执行66继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选结合继任表形成晋升机制员工的晋升是公司人才梯队的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升67结合继任表形成晋升机制员工的晋升是公司人才梯队的轨道67晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行与继任计划、员工培训/发展计划挂钩与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制尽量内部晋升来弥补需求房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由房地产公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作资料来源：房地产公司人事制度68晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚以示警与开除为主与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经房地产公司总经理办公室研究决定处理意见由房地产公司综合部负责落实各项具体工作房地产公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理人力资源部进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通不变资料来源：房地产公司人事制度69惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳动法》《房地产公司劳动合同制实施办法》与业绩考评挂钩尽量在录用时慎重辞退人会带来较大的负面影响，应慎重《房地产公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请房地产公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定由公司综合部负责落实各项具体工作劳动关系理顺后，房地产公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定不变资料来源：房地产公司人事制度70辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳4、房地产公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分制定符合房地产公司特点需要的独立的培训计划由中远房地产开发公司联系培训师房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容培训预算由房地产公司编制预算，支付费用根据本公司培训计划编制预算；对个别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用在岗/离岗培训在岗培训占多数，极个别的离岗培训以在岗培训为主培训管理机制根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重培训的层级培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性细化培训计划，使之更具针对性、更加有效资料来源：房地产公司人事制度714、房地产公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无房地产公司应有系统的培训种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构开发知识，特色公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险岗位业务知识在职培训管理人员培训专业性培训政府报件/法规培训行业动态及分析领导力创新力沟通、表达力职业公关管理实务新技术情商行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训财务技能由公司高层与人力资源部具体执行72房地产公司应有系统的培训种类和内容职前培训一般性培训公司的历培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段房地产应该采取专业的人力资源培训的程序73培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训5、房地产公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系理顺全员劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表745、房地产公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公第四部分：房地产公司激励体系75第四部分：房地产公司激励体系75优秀激励体系的意义和原则公平、具竞争力的激励体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的激励体系可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。外部竞争性：激励体系具有市场竞争力。公司的激励体系至少不低于行业平均水平，能够留住公司的优秀员工内部公平性：激励体系由业绩、岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位激励具可比性，可以保证内部激励分配的公正和公平意义原则76优秀激励体系的意义和原则公平、具竞争力的激励体系是公司实施人优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的环境依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理给予挑战健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气工作环境77优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的环境依合资后公司新激励体制的设计原则不再依据中远房地产公司的激励体系通过行业比较，尽力向现代化的激励体系靠拢与业绩挂钩原则上不采取期权或股权的形式董事会决定总量和比例关系78合资后公司新激励体制的设计原则不再依据中远房地产公司的激励体房地产激励体系确定房地产激励体系模式行业薪资分析确定房地产2001年四季度暂行工资/奖金计划2002年各岗位薪资设计非物质激励79房地产激励体系确定房地产激励体系模式791、房地产公司激励体系现状时期物质手段现状非物质手段现状短期固定收入浮动收入补助福利中下无较全面较全面培训、发展、晋升个人关系/心灵（沟通、情感）工作环境（企业目标、公平性、风气）公司发展/创新性工作满意度凝聚力精神奖励样榜团队决策中较好中中下中中无无中长期股权期权无无仍采取较为传统的激励，激励力度偏下业绩与激励没有很好的挂钩，激励效果不是很好资料来源：房地产公司制度801、房地产公司激励体系现状时期物质手段现状非物质手段现状短期目前房地产行业中主要存在三种激励模式，建议房地产公司采取偏短期激励的模式激励模式偏短期激励模式：以薪金为主要激励手段偏长期激励模式：以股权和期权为主要激励手段均衡型激励模式：平衡薪金和股权/期权的比例的激励模式由于房地产公司无法采取股权激励的方式，因此建议采取偏短期的激励模式同时建议房地产加强非物质形式的激励资料来源：访谈81目前房地产行业中主要存在三种激励模式，建议房地产公司采取偏短房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励物质激励非物质激励短期长期高额工资聘请职业经理人高额奖金项目利润分红无普通普通待进一步访谈资料来源：访谈82房地产行业不同的激励体系模式—鲁艺：偏短期激励物质激励非物质房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励物质激励非物质激励短期长期较高工资较高奖金主要人员均有股权正在努力上市，是大家股权收入高于短期收入普通普通资料来源：访谈83房地产行业不同的激励体系模式—泰跃：偏长期激励物质激励非物质房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励物质激励非物质激励短期长期工资中等奖金中等按项目结利分红常规的福利与补贴以家族型氛围团结员工尚无职业的精神激励体系核心员工有股权吸收主要员工进入支持学习资料来源：访谈84房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励物质激励非物质2、房地产行业薪金比较——北京地区对比公司鸿润民信（民营,年开发5万平方米）鲁艺（年开发10万平方米）泰跃：高薪养廉总经理基本工资不详100万/年未回答，但表示极高，以部门经理为例：分配本田车分配住房，面积160平方米出差入住五星级酒店奖金50－60万/年有，但部分可能不兑现股权/期权20％无副总经理基本工资不详80万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无部门经理基本工资10－20万/年30-40万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无资料来源：访谈852、房地产行业薪金比较——北京地区对比公司鸿润民信（民营,年房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）深圳合资深圳国企上市公司深圳民营基本工资（含部分补助）24万/年18万/年20万/年保底奖金*（达利润指标）20万/年10万/年15万/年超利润指标**（全体员工的项目结利奖）超利润部分的10%超利润部分的5-8%超利润部分的10%注*：约占销售额的千分之五**：高层占整体员工奖金的50%资料来源：访谈86房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）深圳合资深房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）上海合资上海国企上市公司上海民营基本工资（含部分补助）10万/年13－15万/年保底奖金*（达利润指标）8万-15万/年超利润指标**（全体员工的项目结利奖）不详注*：约占销售额的千分之五**：高层占整体员工奖金的50%正在调查资料来源：访谈87房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）上海合资上行业比较——补助（高层）鸿润民信深圳阳光泰跃通讯费不详1000元/月全包车补全包实报实销配本田以上房补分房部分岗位分房分，面积160平方米误餐不详1000元/月不详应酬不详实报实销不详个人所得税不详公司付一半不详资料来源：访谈88行业比较——补助（高层）鸿润民信深圳阳光泰跃通讯费不详1003、建议房地产同时采取基本工资和奖金两种形式的薪资制度，并在2001年年底前采取简化过渡政策，自2002年始采用行业较先进的，与2002年业绩挂钩的激励体系建议采取与北京的房地产公司进行比较，以便在本地市场具有竞争力采取简化的行业参考方法设计公司2001年过渡期间的薪资制度公司基本工资水平定位于比鲁艺低，但高于鸿润，即处于行业平均水平893、建议房地产同时采取基本工资和奖金两种形式的薪资制度，并在2001年第四季度过渡薪金层级阶梯（仅供讨论）层级收入层级系数（包括工资、奖金*）总经理100%副总经理70%部门经理50%骨干员工30%一般员工10%部门级差经营部工程部财务部客服部综合部收入系数100％100％90％80％80％902001年第四季度过渡薪金层级阶梯（仅供讨论）层级收入层级系2001年第四季度基本工资表（万元）—为简便起见，采取行业参数计算（按年正常奖励的1/4计算四季度工资）岗位行业平均层级系数（万元）房地产公司部门系数房地产公司个人基本年薪总经理30100％30经营副总21100％21总工程师21100％21财务经理1590％13.5经营部经理15100％15客户服务部经理1580％12工程部经理15100％15综合部经理1580％12供参考912001年第四季度基本工资表（万元）—为简便起见，采取行业参2001年第四季度奖金政策—为简便起见，参照行业平均奖励计算（按年正常奖励的1/4计算四季度奖金）岗位正常年终奖（万元）房地产公司部门系数房地产公司个人年终奖总经理15100％15经营副总10.5100％10.5总工程师10.5100％10.5财务经理7.590％6.75经营部经理7.5100％7.5客户服务部经理7.580％6工程部经理7.5100％7.5综合部经理7.580％6供参考922001年第四季度奖金政策—为简便起见，参照行业平均奖励计算补助政策—基本不变补助政策执行方法车补房补通讯补助公司领导（3人）由公司配车，所有费用由公司负担其他员工按月享受交通补助120元/月及班车服务,不乘班车的员工享受300元/月的交通补助住房公积金：个人上年度月平均工资的9%，企业补助9%，合计18%住房租金提价补贴：标准分70元/月、80元/月、90元/月三档，按级别及工龄确定档次住房补贴按总经理、副总经理、部门经理、骨干员工和普通员工分为5档，分别为每月1800元、1500元、1200元、900元、600元总经理1000元/月（包括住宅电话、移动电话话费）副总经理1000元/月（包括住宅电话、移动电话话费）部门经理、副经理400元/月（包括住宅电话、移动电话话费）其他员工200元/月（只限于移动电话话费）93补助政策—基本不变补助政策执行方法车补房补通讯补助公司领导（福利政策（社会保险）福利政策执行方法养老保险医疗保险失业保险个人支付上年度个人月平均工资的6%，企业按上年度个人月平均工资的5%支付，合并存入个人帐户参加中远集团医疗保险的员工，享受人均800元/年的个人医疗保险帐户额度，其中20%由个人支付，帐户余额跨年度累计全体员工（除返聘员工、内退员工）每月按个人收入的0.15%缴纳失业保险金94福利政策（社会保险）福利政策执行方法养老保险医疗保险失业保险4、房地产公司2002年薪金政策激励政策与业绩充分挂钩，并落实到部门经理以上2002年薪金体系＝基本工资＋保底奖金＋项目结利奖＋补助＋福利保底奖金按0.5～0.8%销售总额计算，并按项目进展阶段发放项目结利奖控制在项目利润的8%-10%补助按2001年政策执行福利按2001年政策执行954、房地产公司2002年薪金政策激励政策与业绩充分挂钩，并落房地产的激励体系应以业绩为标准，在实现激励的同时也起到惩罚的作用模范人物优秀业绩者有价值员工边缘人物低效率者100%100%50-60%无无激励措施A类型B类型C类型留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的员工惩罚或解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类按业绩制作员工分类曲线96房地产的激励体系应以业绩为标准，在实现激励的同时也起到惩罚的公司2002年的薪金政策——基本工资基本工资政策采取年薪制基本工资由岗位工资和个人称职系数决定基本工资平均按公司在行业中回报率标准进行确定每半年或一年根据KPI进行一次员工工资的调整计算方法基本工资=行业岗位平均工资×业绩回报调整系数×个人称职系数业绩回报调整系数＝房地产ROE/行业平均ROE×房地产人均销售/行业平均人均销售个人称职系数考虑：业绩，技能，资源，工龄等月工资=年薪/12个月年薪=基本工资+半年KPI调整值97公司2002年的薪金政策——基本工资基本工资政策采取年薪制计通过行业业绩比较来确定各项激励参数业绩指标鸿润万科泰跃行业平均房地产人均销售面积人均销售金额人均利润员工收入占销售的%员工收入占利润的%员工收入占管理费用的%ROA待进一步访谈98通过行业业绩比较来确定各项激励参数业绩指标鸿润万科泰跃行业平工资的制定方法举例——人力资源部门经理基本情况假设房地产公司2000年净资产回报率为15％，行业平均的净资产回报率10％房地产公司2000年的人均销售为500万，但行业平均的人均销售为1000万房地产行业内人力资源部经理的平均年薪为5万元人力资源部经理曾经在Motorola任人力资源部经理，具有丰富的从业经验和社会关系网络，因而她的个人称职系数为1.2公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均的KPI为3.5工资计算1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数＝5万×1.2×[(15％/10%)×(500/1000)]＝4.5万7月1日调整后工资＝基本工资+半年KPI调整值＝4.5万＋4.5×10％×（4/3.5）＝5万99工资的制定方法举例——人力资源部门经理基本情况假设房地产公司2002年基本工资表（仅供讨论）岗位行业岗位工资房地产岗位工资个人称职系数个人基本年薪总经理30万元/年经营副总21万元/年营销副总21万元/年总工程师21万元/年财务总监？财务部经理13.5万元/年行政副总？经营部经理15万元/年客户服务部经理12万元/年工程部经理15万元/年人事部经理12万元/年综合部经理12万元/年根据房地产业绩进行调整根据个人评估进行调整确定2002年基本工资待定1002002年基本工资表（仅供讨论）岗位行业岗位工资房地产岗位工2002年奖金政策奖金类别保底奖项目结利奖特别奖计算方法根据项目进度指标完成情况＝总保底奖金×项目进度系数×KPI根据项目结利为基数根据公司相应的奖励制度1012002年奖金政策奖金类别保底奖计算方法根据项目进度指标完成项目保底及项目结利奖金发放机制奠基+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算保底奖发放额度15%20%25%40%100%结利奖102项目保底及项目结利奖金发放机制奠基+0（零平面）主体封顶82002年奖金政策—保底奖（仅供讨论）岗位行业项目保底奖房地产项目保底奖KPI个人项目保底奖总经理经营副总营销副总总工程师财务总监行政总监财务部经理经营部经理客户服务部经理工程部经理人事部经理综合部经理待定1032002年奖金政策—保底奖（仅供讨论）岗位行业项目保底奖房地2002年奖金政策—项目结利奖（仅供讨论）待定岗位行业项目结利奖房地产项目结利奖KPI个人项目结利奖总经理经营副总营销副总总工程师财务总监行政总监财务部经理经营部经理客户服务部经理工程部经理人事部经理综合部经理1042002年奖金政策—项目结利奖（仅供讨论）待定岗位行业项目结也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。5、职业发展是员工除收入以外关注的另一个焦点，因而协助员工进行职业生涯计划是一个非常好的非物质激励手段定义员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。企业组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询内容105也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业员工职业计划表员工姓名发展目标需具备的技能已有技能差距分阶段培训计划由公司高层及人力资源部逐一设计106员工职业计划表员工姓名发展目标需具备的技能已有技能差距分阶段通过培训使员工增加自身技能，也是非常好的激励手段

公司内部一些颇有成效的培训员工评估内部简历的培训非财务部门的财务知识培训市场营销的培训领导才能的培训强调在职培训，与挑战型任务相结合

由人力资源部门作出公司系统的培训计划表把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一把培训与员工职业道路发展相结合107通过培训使员工增加自身技能，也是非常好的激励手段公司内部一给员工分配具有挑战性的任务上级委派挑战型任务分析公司的问题挑选优秀的员工激发扩展员工能力增加公司危机感员工职业生涯又一大发展(晋升）企业业绩持续发展108给员工分配具有挑战性的任务上级委派分析公司的问题挑选优秀的员精神激励荣誉激励榜样激励个人关系激励团队决策/参与激励晋升激励工作环境公司发展前途工作满意度凝聚力手段房地产公司适用的手段加强员工间关系，形成更好的激励加强团队形式的决策，形成更好的激励进一步改善工作环境加强对公司未来发展战略的宣传宣传房地产公司文化，形成员工的凝聚力109精神激励荣誉激励手段房地产公司适用的手段加强员工间关系，形第五部分：房地产公司考核体系（KPI）注：见附录110第五部分：房地产公司考核体系（KPI）注：见附录110第六部分：房地产公司管理流程注：见附录111第六部分：房地产公司管理流程注：见附录111第七部分：房地产公司财务管理体系注：见附录112第七部分：房地产公司财务管理体系注：见附录112第八部分：北京房地产行业分析注：见附录113第八部分：北京房地产行业分析注：见附录113第九部分：房地产2002年业务计划（应由房地产运营团队迅速完成）114第九部分：房地产2002年业务计划（应由房地产运营团队迅速完第十部分：房地产2002年预算（应由房地产运营团队迅速完成）115第十部分：房地产2002年预算（应由房地产运营团队迅速完成）演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！房地产公司管理体系（简介董事会汇报）董事会汇报117房地产公司管理体系（简介董事会汇报）董事会汇报1前言房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高房地产公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，房地产公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。本报告主要向董事会介绍新管理体系设计工作已经取得的成果和下一步的工作计划。为在尽量短的时间内使董事会清楚了解新管理体系的框架，本报告为阶段性精简报告。项目组将在董事会后提供完全版的房地产公司新管理体系报告。118前言房地产公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效房地产公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定房地产公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员119房地产公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司人事管理制度第四部分：公司激励体系书面汇报（附录）第五部分：考评体系（KPI）第六部分：公司管理流程第七部分：公司财务管理制度第八部分：北京房地产行业分析董事会后由经营团队补充第九部分：房地产公司2002年业务计划第十部分：房地产公司2002年预算120房地产公司管理体系报告（简版）的主要内容口头汇报第一部分：公第一部分：房地产公司发展战略121第一部分：房地产公司发展战略5房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分房地产公司愿景与理念房地产公司战略与定位房地产公司核心竞争力与资源房地产公司业务目标实施计划122房地产发展战略规划的报告包括以下五个部分房地产公司愿景与理念1、房地产公司愿景

房地产公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物