战略的企业观与企业战略管理

战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业业观企业是以企企业家/高高阶层为核核心的契约约与能力结结合体，是是动态的有有机系统。。企业制度、、能力系统统与核心要要素如何做才能能获得竞争争优势？企业能力系系统：内部部结构内部治理高阶层与战战略逻辑结构/规则则/流程/系统/文文化技术资源/信誉与关关系/资金金/基本设设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源能力系统若若干性质战略变化的的核心是能能力系统内内部要素变变化；内部层次越越高的要素素越核心；；改变不同的的要素所需需要的系统统反应时间间、方式是是不一样的的；两种不同的的控制回路路导致不同同的企业反反应行为：：自下而上上型；自上上而下型。。通用价值链链（波特，，1985）采买买技术开发人力资源管管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动其他形式的的价值链组织一般价价值链（Kaplan等，，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理理操作效率：：成本、质量量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的的价值链麦肯锡的““业务活动动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模模式：价值值创造活动动之结构三件论：““三要素””、“贸工工技”、““三件事””联想的“三三件论”“贸工技””线路“三件事””在保证质量量的前提下下降低成本本（采购、、库存、应应收帐）；；发挥产品技技术的优势势：把成熟熟的技术根根据市场需需要集成在在一起的技技术。强大的市场场开拓能力力和销售渠渠道的管理理能力（3000多多家代理商商，280万台（01）；大大区统一管管理等）管理“三要要素”建班子，定定战略，带带队伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模模式：价值值创造活动动之开放系系统的结构构企业体制业绩企业成长的的经济模型型（1）以战略核心心为基础的的经济化战略核心上游一体化化的经济下游一体化化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展的的经济模型型（2）战略管理的的契约模型型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者联盟盟企业发展的的经济模型型（3）战略管理的的整合模型型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战略略管理的整整合观点（（1）企业是基于于战略核心心（能力系系统）的契契约联盟；；契约联盟包包括合资、、授权、特特许、及其其他长期契契约等形式式；战略核心是是人、技术术、物等资资源以及能能力的有机机结合，它它具有有层层次、因果果模糊与不不易模仿性性、互补性性等特征；；战略核心（（能力系统统）要成为为有价值的的，是因为为它与战略略性行业要要素相匹配配，而后者者是由顾客客、竞争者者、潜在进进入者、供供应商、替替代品、互互补品等各各种行业力力量决定的的。企业：战略略管理的整整合观点（（2）企业发展的的实质是战战略核心（（能力系统统）的经济济化利用与与积累；企业战略涉涉及能力系系统的创建建、保护、、利用、发发展与更新新；战略核心（（能力系统统）的发展展涉及企业业家精神、、内部激励励计划、合合同、文化化、有计划划的改变与与学习和适适应的结合合等。1.3转转型经济企企业战略管管理基本模模型企业治理结构高阶层层能力力、动力与与个性性企业战战略设设计愿景/使命命/战战略目目标业务/竞争争/职职能战战略组织结结构管理控控制与变革革管理理企业业业绩与与战略略调整整市场环环境/制度环环境及及趋势势股东与与其他他利益相相关者者企业资资源与与独特能能力中国转转型经经济企企业战战略分分析六六要素素企业产产权与与治理理结构构（企企业性性质））高阶层层（以以CEO为为首的的高层层管理理团队队）的的能力力、动动力、、个性性及其其配合合市场环环境与与趋势势（产产业与与竞争争分析析）宏观制制度环环境与与趋势势企业资资源与与独特特竞争争力企业发发展阶阶段：：初创创、快快速成成长、、稳定定发展展、战战略转转型、、衰退退企业产产权企业家家个性性内部资资源竞争环环境制度环环境发展阶阶段治理结结构高管团团队愿景与与目标标产业/业务务选择择差别优优势核心资资源战略联联盟战略模模型六要素素分析析基准研研究运营模模式职能政政策组织架架构人员配配置考评与与激励励组织文文化战略控控制与与学习习战略诊诊断战略分分析与与选择择战略实实施转型期期企业业战略略规划划与实实施企业战战略的的要素素企业体体制/内部部治理理高管团团队愿景与与目标标经营范范围（（业务务组合合、目目标顾顾客、、地理理范围围、产产品/服务务）差别优优势核心资资源网络联联盟企业所所有权权与人人力资资本激激励企业所所有权权：剩剩余索索取权权+（（剩余余）控控制权权剩余控控制权权激励励的问问题：：横店店个案案经理杠杠杆收收购（（MBO，，ManagementBuyout））：四四通案案例联想的的转制制：分分步的的产权权变迁迁合伙制制或家家族企企业制制度员工工持持股股计计划划（（ESOP））横店店个个案案：：控控制制权权回回报报与与企企业业家家控控制制的的企企业业企业业家家贡贡献献（（责责任任））————企企业业家家对对企企业业的的所所有有权权（（剩剩余余所所有有权权+控控制制权权））（（权权、、利利））的的对对等等是是有有效效激激励励企企业业家家人人力力资资本本的的重重要要原原则则。。即即均均衡衡状状态态下下的的““能能力力=贡贡献献（（责责任任））=控控制制性性权权力力+（（经经济济报报酬酬））利利益益””。。公（（共共））有有制制企企业业中中企企业业家家““控控制制权权回回报报””机机制制的的动动态态效效率率企业业家家继继承承与与退退位位障障碍碍（（周周其其仁仁推推断断））企业业家家在在兼兼并并中中的的退退出出障障碍碍（（张张维维迎迎等等））四通通的的MBO改指指的的必必要要性性与与集集体体资资产产分分配配的的不不可可行行找一一个个大大的的金金融融机机构构，，借借一一笔笔钱钱给给管管理理者者，，成成立立管管理理者者、、员员工工持持股股会会，，成立立新新四四通通，，由由持持股股会会控控股股，，原原四四通通集集团团公公司司出出资资占占小小股股（（如如49%））。。用用大大股股控控制制老老四四通通，，传传统统的的四四通通已已经经没没有有了了决决策策权权；；新四四通通1收收购购其其余余的的老老四四通通（（或或其其下下属属公公司司，，如如香香港港四四通通））资资产产可以以逐逐步步将将老老四四通通的的资资产产分分批批转转移移到到新新四四通通1，，2，，3等等；；管理理者者（（新新持持股股者者））利利用用公公司司分分红红的的资资金金、、奖奖金金等等返返回回金金融融机机构构借借款款，，全全部部还还完完后后将将成成为为公公司司的的清清晰晰的的自自然然人人股股东东联想想的的转转制制：：从从国国有有民民营营到到股股份份制制目的的：：激激励励与与领领导导传传承承1993年年，，与与科科学学院院谈谈判判，，1995、、96达达成成协协议议：：税税后后利利润润35/65分分成成：：65%归归科科学学院院，，但但其其中中70%要要留留在在联联想想发发展展；；35%归归联联想想集集团团，，其其中中35%归归15名名创创业业者者，，20%归归早早期期贡贡献献者者（（分分红红权权量量化化到到个个人人，，88年年2月月前前进进入入）），，其其余余45%归归88年年6月月后后进进入入员员工工，，股股份份为为香香港港上上市市的的H股股股股份份，，联联想想集集团团拥拥有有香香港港联联想想68%股股份份。。2000年年决决定定，，从从1995年年后后净净资资产产增增加加部部分分按按35/65改改革革为为产产权权，，同同时时对对新新一一代代经经理理引引进进期期权权。。有效效管管理理者者及及团团队队的的配配合合核心心人人物物之之个个性性：：企企业业家家精精神神、、职职业业管管理理人人擅长长创创业业或或守守成成者者远见见、、梦梦想想、、热热情情/操操作作、、分分析析、、理理智智的的配配合合不同同职职能能背背景景的的配配合合：：生生产产、、营营销销、、财财务务、、人人事事等等国际际/国国内内经经验验空降降兵兵/内内部部成成长长者者的的配配合合企业业战战略略实实施施的的杠杠杆杆产、、销销、、发发、、财财功功能能政政策策组织织结结构构人员员配配置置考评评与与激激励励象征征与与文文化化控制制与与学学习习人员员技能能与与意意愿愿是是关关键键因因素素需要要何何种种技技能能：：生生产产/营营销销/财财务务等等；；管管理理需要何种水平平的意愿：高高、中、低人员管理方法法培训和发展或或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休考评与激励系系统激励的类型与与水平财务/非财务务；薪水、奖奖金、福利、、股票、激励励性股票期权权；公平性等等获得奖励的标标准数量;质量;成本;收收入;利利润;股价价;市场占占有率等个人的、团体体的、公司的的评分表中各指指标的权重如如何?（平衡衡记分表）提升/优先程程序对成就需要高高者很重要谁升迁?为什什么?多快?把宗旨、战略略与行动相联联系宗旨与战略描描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表：：目标与指标标顾客角度：时时间、质量、、性能和服务务等，如供货货反应敏捷、、顾客伙伴关关系、创新产产品等；指标标与方法内部业务角度度：对顾客满满意度有重大大影响的业务务程序，包括括影响循环期期、质量、雇雇员技能、生生产率、核心心能力等的因因素创新与学习角角度：新产品品、技术领先先性、上市时时间等财务角度：：盈利、增长长与股东价值值等标识性行动与与文化标识行动的主主要领域语言；个人典典范(包括你你的时间使用用)会议；传说,英雄,反反面典型等等文化仪式；惯例；；价值观陈述述实施：一致性性；投资观念念（便宜而获获益大的投资资）1.5企业业主要战略管管理者董事长与董事事会CEO、总裁裁或总经理等等分部经理或分分公司经理等等职能经理董事会的战略略角色批判性地评价价并最终批准准战略方案，，而很少制定定其中的细节节；独立地判断管管理层的战略略提案是否经经过了充分分分析，是否比比其他可行方方案有更大的的前途评价高层管理理人员（CEO及其可能能继任者）制制定战略和实实施战略的能能力，并在必必要时进行人人事变动。主要战略管理理者的角色CEO：主要要的发展方向向制定者，主主要的目标制制定者，主要要的战略制定定者，主要的的战略实施者者；战略制定是直直线管理者的的工作，而不不是规划参谋谋人员的工作作：战略的执执行者就应该该是战略的制制定者；对大中型企业业来说，公司司成员广泛参参与公司的战战略制定通常常是一件很好好的事情管理者和职员员组成的小组组，包括来自自不同领域和和部门的直线线管理者和职职能参谋，一一部分下层职职员；一家果酱生产产商组建了140个人（（2000员员工7%）的的小组；Nokia吸吸收250名名员工对若干干战略问题进进行评估。实例与案例讨讨论联想的管理三三要素（“四四要素”）四通的管理层层收购（MBO）CEO适合中中国国情吗？？倪润锋重出江江湖葛罗夫：Intel公司司的CEO如何评判CEO或总经理理的表现好坏坏？附：企业战略略含义企业战略：战战略目标；经经营范围；竞竞争优势；战战略行动。组织战略决策策：与组织环环境相匹配；；与资源和能能力相关；受受价值观和期期望的影响；；影响经营性性决策。主要涉及企业业的长期发展展方向、经营营范围、竞争争优势与主要要行动，理想想情况下,它它应使资源和和能力与变化化的环境，尤尤其是它的行行业、顾客、、竞争相匹配配，以达到组组织利益相关关者的期望。。企业战略管理理的四种取向向过程取向类型取向构面取向逻辑—本质取取向策略构面说纽曼之三构面面：战略目标标，经营范围围，差别优势势司徒达贤六构构面：产品、、市场、纵向向一贯化、地地理、竞争武武器、规模吴思华三构面面：经营范围围（产品市场场、活动组合合、地理构形形、业务规模模）、核心资资源（资产、、能力）、网网络（体系成成员、网络关关系、网络位位置）构面与逻辑关关联图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业利润的来来源总利润运营效应位置效应体系效应环境效应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的战略逻逻辑1.超额利润润的IO模型型（HIE，，p22）外部环境→有有吸引力行业业/市场→战战略设计→资资产/技能→→战略行动→→超额利润2.超额利润润的资源基础础模型（HIE，p24）资源→能力→→战略能力→→行业/市场场机会→战略略设计与实施施→超额利润润转型经济企业业战略构面企业内部治理理（结构、选选聘与监督、、激励）高阶层（核心心人物、高管管团队、风格格）愿景/战略目目标经营范围（产产品、市场、、活动、地理理、规模）竞争武器（差差别优势/顾顾客价值命题题）核心资源（资资产、能力））网络联盟（成成员、关系、、位置）企业战略的层层次与类型公司战略：事事业领域、资资源分配、协协同效果、进进入或退出、、公司宗旨与与目标。事业战略（竞竞争战略）：：经营范围（（产品-市场场范围；地理理范围；纵向向一贯化程度度）；竞争优优势；职能支支持与配合；；事业宗旨与与战略目标。。职能战略(政政策)：根据据事业战略，，各职能部门门如生产、营营销、人力资资源、技术、、财务为实行行事业战略而而确定的政策策与主要行动动。按态势划分的的战略类型成长战略稳定或维持战战略紧缩战略：扭扭转、撤资、、清算等混合战略战略发展方向向（安索夫））退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略（（制造企业为为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务附：四种战略略类型（一））市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、、系统、文化外部内部行业公司2134四种战略类型型（二）1）营运匹配配2）重新定位位新的市场/产产品重点3）高效益组组织超越最好的企企业4）突破改变行业规则则企业战略管理理基本过程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标标重新确定战略管理基基本过程1.确定组组织当前的的宗旨、目目标与战略略2.分析环环境产业环境分分析战略集团