战略管理战略评价与控制课件

gscskku@126.com成均馆大学中国大学院战略评价与控制郝继涛战略管理

StrategicManagement目录一、战略偏差二、战略评价三、战略控制四、平衡计分卡王石谈战略评估与控制的重要性为了可持续发展，中国企业家应该学会自我控制，正确评估现在，戒浮躁，踏踏实实做事——“让灵魂跟上脚步”企业在快速发展当中，尤其是机会非常好的情况下，确实面临着很多选择。这个时候企业一定要注意对自身发展战略的评估，运作一个企业，我们一定要通过评估，使自己清楚的认识到当质量和速度发生冲突时应该怎么决定当质量和成本发生冲突时应该怎么考虑，当质量和利润发生冲突时应该怎么取舍对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时，万科会选择质量第一，会把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突时，万科也会选择质量第一，宁肯牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，万科是宁可利润少点也要保证质量为什么要进行评价与控制战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态瞬息万变的外部环境动态的内部环境战略会变的过时局势恶化之前对现在的问题和潜在问题采取有效措施早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效晚期失效在战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高战略偏差发生的原因战略目标不现实为实现战略目标而选择的战略错误用以实施战略的组织结构错误主管人员或作业人员不称职或玩忽职守缺乏激励内部缺乏信息沟通战略偏差环境变化制定企业战略的内外环境发生了新的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合战略本身的缺陷企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标主观原因目录一、战略偏差二、战略评价三、战略控制四、平衡计分卡战略评价战略评价：按照一定的标准，考察并判断战略活动的绩效水平战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。本章关注的是战略绩效评估战略评价的原则适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标可行性：是否有资源和能力实施可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献竞争性：战略遭受外部竞争的程度战略评估的重要性战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控，从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御风险的能力三项基本活动检查企业战略的内在基础比较实际结果与预期结果采取纠正措施，确保行动与计划保持一致考察企业战略的内在因素检验制定战略前提的可靠性识别关键战略因素的变化将关键因素的变化与战略实施紧密联系战略绩效的度量与偏差分析外部因素导致的偏差内部因素导致的偏差采取纠正措施通过加强管理和监督，确保工作于目标接近或吻合根据目前的环境情况对既定战略进行调整制定新的计划战略评估的准则理查德•鲁梅尔特(RichardRumelt)战略评估的四项标准一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。三条准则：换人后问题仍然存在；一个部门的成功是另一个部门的失败；问题不断上交协调性协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察优越性经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用

可行性

在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才内部外部有效评评价系系统的的特征征战略评评价活活动必必须做做到经经济战略评评价应应能够够真实实地反反映企企业的的经营营现实实战略评评价过过程不不是要要主导导决策策，而而是要要促进进相互互理解解和信信任协调各各分部部及职职能领领域工工作的的困难难性使使大企企业需需要有有更加加完善善、细细致的的战略略评价价系统统不存在在一种种理想想的战战略评评价系系统战略评评价框框架行动一一：审审视潜潜在的的战略略基础础制定修修正的的IFE_Matrix制制定定修正正的EFE_Matrix比较修修正的的与现现行的的比比较修修正的的与现现行的的IFE_MatrixEFE_Matrix是否有有明显显的区区别？？行动二二：度度量企企业绩绩效比较计计划的的与实实际的的目标标实现现进程程是否有有明显显的区区别？？继续实实行现现行计计划行动三三：采取纠纠正措措施是是否否行动一一：检检查战战略基基础修正的的IFE矩阵(revisedIFEMatrix)侧重于于企业业在管管理、、营销销、财财务、、生产产、研研究开开发及及计算算机信信息系系统方方面优优势和和弱点点的变变化修正的的EFE矩阵(RevisedEFEMatrix)表明企企业战战略如如何对对关键键机会会与威威胁做做出反反应，，还分分析：：(1)竞争者者曾对对我们们的战战略做做出何何种反反应？？(2)竞争者者的战战略曾曾发生生了哪哪些变变化？？(3)主要竞竞争者者的优优势与与弱点点是否否发生生了变变化？？(4)竞争者者为何何正在在进行行某些些战略略调整整？(5)为什么么有些些竞争争的战战略比比其他他的更更为成成功？？(6)竞争者者对其其现有有市场场地位位和盈盈利水水平满满意程程度如如何？？(7)主要竞竞争者者在进进行报报复之之前还还有多多大容容忍空空间？？(8)我们如如何才才能更更有效效地与与竞争争者进进行合合作？？评价还还应审审视一一些关关键问问题我们的的内部部优势势是否否仍是是优势势？我们的的内部部优势势是否否有所所加强强？若若是，，在何何处？？我们的的内部部弱点点是否否仍为为弱点点？现在我我们是是否又又有了了其他他新的的内部部弱点点？若若是，，体现现在何何处？？我们的的外部部机会会是否否仍为为机会会？现在是是否有有其他他新的的外部部机会会？若若有，，在何何？我们的的外部部威胁胁是否否仍为为威胁胁？现在是是否有有其他他新的的外部部威胁胁？若若有，，在何何？我们是是否能能够抵抵御敌敌意接接管？？行动二二：度度量企企业绩绩效定量标标准：：各种种财务务指标标被广广泛地地用做做战略略评价价的定定量标标准一些尤尤其适适用于于战略略评价价的关关键财财务比比率有有(1)投资收收益率率；(2)股本收收益率率；(3)盈利率率(4)市场份份额；；(5)负债对对权益益比率率(6)每股收收益；；(7)销售增增长率率；(8)资产增增长率率战略家家用财财务比比率进进行三三种关关键性性比较较将公司司不同同时期期的业业绩进进行比比较将公司司的业业绩与与竞争争者的的业绩绩进行行比较较将公司司的业业绩与与产业业平均均水平平进行行比较较定量标标准体体系全面的的评价价体系系还包包括研研发、、生产产、后后勤等等职能能的指指标业务战战略指指标包括公公司在在各战战略方方向上上业务务的开开展情情况、、在各各战略略区域域内的的业务务开展展情况况等财务指标标包括公司司各项业业务的项项目数量量、收入入金额、、毛利率率、成本本控制、、款项回回收等指指标管理指标标包括管理理标准的的制定、、管理体体系的完完善、管管理制度度的创新新、新管管理方法法的应用用等市场与客客户指标标包括客户户的满意意度、新新客户的的开发、、老客户户的流失失、项目目投标成成功率等等指标人力资源源指标包括人才才的招聘聘、培养养、规划划、培训训、激励励、考核核等指标标定性标准准西摩·蒂尔斯提提出用于于战略评评价的6个定性问问题战略是否否与企业业内部情情况相一一致？战略是否否与外部部环境相相一致？？从可利用用资源的的角度看看，战略略是否恰恰当？战略所涉涉及的风风险程度度是否可可以接受受？战略实施施的时间间是否恰恰当？战略是否否可行？？直觉性判判断是否在高高—低风风险投资资间保持持了适当当的平衡衡？是否在长长期—短短期投资资间保持持了适当当的平衡衡？是否在对对慢速——快速增增长市场场的投资资间保持持了适当当的平衡衡？企业如何何平衡了了对各分分部的投投资？各种备选选战略在在何种程程度上体体现了对对社会的的责任？？企业关键键内部——外部战战略因素素间的关关系是什什么？主要竞争争者对本本企业的的各种战战略将做做出何种种反应？？行动三：：采取纠纠正措施施纠正性措措施应当当能够使使企业更更好地发发挥内部部优势，，更好地地利用外外部机会会，更好好地回避避、减少少或缓和和外部威威胁以及及更好地地弥补内内部缺点点应当为纠纠正措施施制定明明确的实实施时间间表和适适当的风风险允许许度纠正行动动会加强强企业在在产业中中的竞争争地位权变计划划权变计划划是指在在特定关关键事件件没有按按预期发发生的情情况下可可采取的的变通战战略只有那些些非常重重要的领领域需要要有权变变计划战略家不不能够也也没有必必要对所所有领域域的所有有可能发发生的事事件都预预先做出出计划在任何情情况下，，权变计计划应当当尽可能能地简单单一些为企企业所广广为采用用的权变变计划若商业情情报显示示主要竞竞争者正正在从特特定的市市场退出出，本公公司将如如何做？？若本公司司销售目目标未能能达到，，应采取取何种措措施防止止盈利损损失？若对本公公司新产产品的需需求超过过原先计计划，应应采取何何种措施施以满足足这一更更大的需需求？若某些灾灾难性事事件发生生，如计计算机系系统出现现故障，，存在对对本公司司敌意接接管的企企图，专专利被盗盗用或发发生大自自然灾难难等，公公司应采采取何种种行动？？若某种新新技术使使本公司司的某些些产品比比预期的的要提前前过时，，公司应应采取何何行动？？制定有效效的权变变计划的的7个步步骤确认可能能使现行行战略失失效的有有利和不不利的事事件确定这些些事件可可能发生生的环境境条件及及触发点点评价各种种突发事事件的影影响，估估计这些些事件会会带来的的益处与与害处制定权变变计划。。要确保保这些计计划与现现行战略略的兼容容性和经经济上的的可行性性评价各种种权变计计划对事事件的作作用确定各关关键突发发事件的的早期征征兆并监监视之对于那些些确实已已显现征征兆的即即将发生生的事件件，预先先制定行行动计划划以获取取时间优优势目录一、战略略偏差二、战略略评价三、战略略控制四、平衡衡计分卡卡战略控制制类型劳瑞格（（P.Lorange)认为为，企业业存在三三种类型型的控制制：战略略控制、、战术控控制、作作业控制制战略控制制战术控制制作业控制制控制类型型的相对对重要性性公司级经营单位位或事业业部级职能级战略控制制方法预算是一一种以财财务指标标或数量量指标表表示的有有关预期期成果或或要求的的文件－－－最广广泛使用用的控制制方法或或战略工工具审计是客客观地获获取有关关经济活活动和事事项的诊诊断的依依据，通通过评价价弄清所所得论断断与标准准之间的的符合程程度，并并将结果果报知有有关方面面的过程程。审计计过程基基本上着着重于注注意一个个企业作作出的财财务论断断，以及及这些论论断是否否符合实实际独立审计计和内部部审计现场观察察是指企企业的各各阶层管管理人员员（尤其其是高管管人员））深入到到各生产产经营现现场，进进行直接接观察，，从中发发现问题题，并采采取相应应的解决决措施预算控制方法审计现场观察战略控制制的类别别按时间按主体状状态按切入点点123事前控制制事后控制制随时控制制避免型控控制开关型控控制财务控制制生产控制制销售规模模控制质量控制制成本控制制按时间分分类事前控制制由于事前前控制是是在战略略行动成成果尚未未实现之之前，通通过预测测发现战战略行动动的结果果可能会会偏离既既定的标标准。因因此，管管理者必必须对预预测因素素进行分分析与研研究。一一般有三三种类型型的预测测因素①投入因因素。即即战略实实施投入入因素的的种类、、数量和和质量，，将影响响产出的的结果。。②早期期成果因因素。即即依据早早期的成成果可预预见未来来的结果果。③外外部环境境和内部部条件的的变化，，对战略略实施的的控制因因素。事后控制制控制方式式的重点点是要明明确战略略控制的的程序和和标准，，把日常常的控制制工作交交由职能能部门人人员去做做，即在在战略计计划部分分实施之之后，将将实施结结果与原原计划标标准相比比较，由由企业职职能部门门及各事事业部定定期地向向战略实实施结果果向高层层领导汇汇报，由由领导者者决定是是否有必必要采取取纠正措措施随时控制制，即过过程控制制企业高层层领导者者要控制制企业战战略实施施中关键键性的过过程或全全过程，，随时采采取控制制措施，，纠正实实施中产产生的偏偏差，引引导企业业沿着战战略的方方向进行行经营这种控制制方式主主要是对对关键性性的战略略措施进进行随时时控制按主体状状态分类类避免型控控制即采用适适当的手手段，使使不适当当的行为为没有产产生的机机会，从从而达到到不需要要控制的的目的开关型控控制开关型控控制又称称为事中中控制或或行与不不行的控控制。其其原理是是：在战战略实施施的过程程中，按按照既定定的标准准检查战战略行动动，确定定行与不不行，类类似于开开关的开开与止开关控制制方法的的具体操操作方式式由多种种：直接领导导。管理理者对展展览活动动进行直直接领导导和指挥挥，发现现差错及及时纠正正，使其其行为符符合既定定标准自我调节节。执行行者通过过非正式式的、平平等的沟沟通，按按照既定定的标准准自行调调节自己己的行为为，以便便和协作作者配合合默契共同愿景景。组织织成员对对目标、、战略宗宗旨认识识一致，，在战略略行动中中表现出出一定的的方向性性、使命命感，从从而达到到殊途同同归、和和谐一致致、实现现目标按切入点点分类财务控制制覆盖面广广，是用用途极广广的非常常重要的的控制方方式，包包括预算算控制和和比率控控制生产控制制即对企业业产品品品种、数数量、质质量、成成本、交交货期及及服务等等方面的的控制，，可以分分为产前前控制、、过程控控制及产产后控制制等销售规模模控制销售规模模太小会会影响经经济效益益，太大大会占用用较多的的资金，，也影响响经济效效益，为为此要对对销售规规模进行行控制质量控制制包括对企企业工作作质量和和产品质质量的控控制成本控制制通过成本本控制使使各项费费用降低低到最低低水平，，达到提提高经济济效益的的目的成本控制制不仅包包括对生生产、销销售、设设计、储储备等有有形费用用的控制制，而且且还包括括对会议议、领导导、时间间等无形形费用的的控制控制过程程目的与目标组织的分部的部门的个人的第1步测量实际绩效第2步用实际绩效与标准进行比较第3步采取组织行动控制过程程的三要要素确定评价价标准企业工作作成绩的的规范，，它用来来确定战战略或计计划是否否达到战战略目标标企业的战战略目标标是整个个企业的的评价标标准；此此外，在在较低的的组织层层次上，，个人制制定的目目标或生生产计划划都应是是评价标标准评价标准准同战略略目标一一样，也也应当是是可定量量的,易于衡量量。选择择合适的的评价标标准体系系主要取取决于企企业所确确定的战战略目标标及其战战略衡量与评评价实际际绩效将实际成成绩与确确立的评评价标准准箱比较较，找出出实际活活动成绩绩与评价价标准的的差距及及其产生生的原因因发现战略略实施过过程中是是否存在在问题和和存在什什么问题题，以及及为什么么存在这这些问题题的重要要阶段反馈对通过评评价工作作成绩所所发现的的问题，，必须针针对其所所产生的的原因采采取纠正正措施，，这是战战略控制制的目的的所在具体控制制方法回避控制制问题在许多情情况下，，管理人人员可以以采取一一些适当当的手段段，避免免不合适适的情况况发生，，从而达达到避免免控制的的目的。。具体的的手段有有：高效自动动化；管管理集中中化；风风险共担担；转移移或放弃弃某些经经营活动动具体活动动的控制制保证企业业职工能能够按照照企业的的预期进进行活动动的一种种控制手手段，其其具体做做法主要要有以下下三种方方式行为限制制；工作作责任制制；事前前审查；；结果控控制绩效控制制系统（（工作责责任制））一般要求求确定预预期的绩绩效范围围；根据据绩效范范围衡量量效益；；根据效效益对那那些实现现绩效的的人员给给予奖励励，对没没有完成成绩效的的人给予予惩罚人员控制制该控制系系统出现现问题时时，一般般可以采采用以下下的手段段加以解解决实施职工工训练计计划，改改善工作作分配，，提高关关键岗位位上的人人员的能能力改进上下下级的沟沟通，使使企业职职工更清清楚地知知道与理理解自己己的作用用，将自自己的工工作与企企业中其其他群体体的工作作很好地地加以协协调建立具有有内在凝凝聚力的的目标和和高效协协作的工工作团队队，促成成同事间间的互相相控制战略控制制系统的的组成Phase1战略控制制系统Phase1业务控制制系统Phase1作业控制制系统即以企业业高层领领导为主主体的控控制系统统，关注注的是与与外部环环境有关关的因素素和企业业内部的的绩效这部分战战略控制制职能由由战略控控制团队队的战略略规划分分组负责责，主要要是对公公司业务务战略的的目标和和标准的的完成情情况和战战略环境境进行监监督和审审计指对企业业的主要要下属单单位及主主要战略略职能的的控制，，包括战战略经营营单位和和职能部部门两个个层次，，关注的的是企业业下属单单位在实实现构成成企业战战略的各各部分策策略及中中期计划划目标的的工作绩绩效，检检查是否否达到了了企业战战略为他他们规定定的目标标这部分战战略控制制由战略略控制团团队的其其他分组组分别监监控相关关的战略略职能实实施情况况，并提提出改进进措施，，主要是是对各职职能战略略的目标标和标准准的完成成情况和和战略环环境进行行监督和和审计指对具体体负责作作业的工工作人员员日常活活动的控控制，关关注的是是员工履履行规定定的职责责和完成成作业性性目标的的绩效作业控制制由各级级层主管管人员在在日常工工作中进进行，战战略控制制团队只只是负责责检查和和监督成立战略略控制团团队战略控制制团队的的组建原原则：：确认首首要领导导的原则则；由首首要领导导组阁的的原则；；能力相相配的原原则；协协作原则则；优化化组合原原则建立了战战略控制制团队之之后，企企业还要要建立一一套战略略控制控控制网络络，由战战略控制制团队的的各个部部分分别别负责对对公司战战略的相相关方面面的实施施进行监监控与推推进调整现存存的战略略控制团团队成员员选聘新人人来组建建新的战战略控制制团队负责制定定公司的的战略实实施计划划负责定期期审计公公司的战战略及其其实施执执行情况况负责监控控公司战战略实施施过程中中的特殊殊情况组建战略略控制团团队队的途径径选择战略控制制团队的的职能战略实施施计划转转化企业文化化建设战战略和组组织结构构调整实实施计划划包含在在管理改改进实施施计划当当中各个方面面的战略略实施计计划由公公司战略略控制团团队的相相关人员员负责制制定应将战略略实施计计划分解解成各个个业务部部门的年年度工作作计划，，乃至季季度和月月度工作作计划，，使公司司的战略略成为可可以具体体执行的的工作企业管理理改进战战略实施施计划市场开发发战略实实施计划划企业财务务战略实实施计划划企业人力力资源战战略实施施计划战略实施施计划总体战略略实施计计划定期战略略评估战略评估估方式以年度工工作会议议的形式式进行，，由战略略控制团团队及有有关行业业的专家家对企业业的战略略及其环环境进行行评审与与评估战略环境境扫描所谓扫描描是指企企业组织织在决策策中获取取所需信信息的过过程，意意味着广广泛收集集信息的的活动。。这个过过程的范范围包含含由集中中程度较较低的观观察活动动到高度度的计划划研究活活动战略误差差原因评评价目标不现现实为实现企企业目标标而选择择的战略略错误用以实施施战略的的组织机机构的错错误主管人员员或作业业人员不不称职或或玩忽职职守缺乏激励励组织内部部缺乏信信息沟通通环境压力力审计战略略实施计计划审查公司司各项战战略绩效效指标的的完成情情况，并并结合环环境情况况对战略略实施计计划的完完成情况况进行客客观的分分析与研研究定期战略略评估战略计划划调整或或发展战战略调整整战略控制制团队根根据对战战略实施施情况的的评估调调整企业业的战略略，包括括对公司司发展战战略内容容的调整整和对公公司战略略实施计计划的调调整两个个方面战略控制制团队应应指导各各业务部部门和管管理部门门把调整整的结果果细化到到公司的的年度工工作计划划乃至季季度和月月度工作作计划当当中，开开始公司司战略新新的战略略实施年年度计划划目录一、战略略偏差二、战略略评价三、战略略控制四、平衡衡计分卡卡目标管理理（MBO）全面管理理系统，，由上司司和下级级共同决决定具体体的绩效效目标，，并且定定期检查查目标的的进展情情况，并并据此进进行考评评与激励励发展过程程：设立立目标，，业绩考考评与激激励，战战略规划划目标管理理典型步步骤制定组织织的整体体目标与与战略在经营单单位和部部门间分分配主要要的目标标各单位的的管理者者和他们们的上级级一起设设定本部部门的具具体目标标部门的所所有成员员参与设设定自己己的具体体目标管理者和和下级共共同商定定如何实实现目标标的行动动计划实施行动动计划定期检查查目标的的进展情情况，并并向有关关单位和和个人反反馈基于绩效效的奖励励将促进进目标的的成功实实现一种以目目标进行行管理和和考评的的过程企业目标计划工作前提关键成果领域上级领导人目标可利用的必要资源为下属初步推荐的目标对目标的初步说明下属人员的目标上级定期检查进度下属人员正进行业绩正确衡量标准与帮助下属取得的最终业绩考评激励新的输入组织结构海尔OEC管理理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地地对企业业的每位位员工、、每天所所做的每每件事进进行认真真控制和和清理，，做到日日事日毕毕、日清清日高OEC管理法包包括目标标体系、、日清控控制体系系、有效效激励机机制三个个部分是一种强强化管理理，取得得高质量量、高标标准、高高效率、、精细化化、系统统化和持持之以恒恒业绩的的管理方方法目标体系系决策层确确定的总总目标在每年12月进行下下一年度度目标制制定目标包括括产品开开发、产产量、经经济效益益、生产产率和管管理工作作等方面面内容有目标值值、工作作进度、、完成期期限与实实施部门门各执行层层确定目目标制定每月月目标计计划，形形成控制制总账与与分目标标作业层确确定目标标形成每个个岗位、、员工、、每天应应达到之之目标责责任，各各自工作作控制台台账日清控制制体系纵向（生生产作业业现场控控制）质量、工工艺、设设备、物物料消耗耗、生产产计划、、文明生生产和劳劳动纪律律等管理者现现场2小时巡查查一次，，记录与与评价员工对比比7个方面要要求，填填写3E（每天、、每人、、每事））日清卡卡，交班班组长横向（职职能管理理控制））按月度目目标和计计划实施施控制，，每天将将完成值值与目标标值、上上期完成成值加以以比较，，薄弱或或问题以以纠偏单单反馈临时工作作填写活活页控制制激励机制制管理人员员每天按日日清实际际完成值值与目标标值、上上期完成成值比较较结果，，确定为为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降每月达到到95%比率：A；60%以下：C，两者中中间：B工资：A=1.5B，C=0.5B现场作业业人员7个方面工工作责任任价值的的考核奖奖惩制度度如质量：：干错1个=白干100个；干废废一个=原料成本本10%处罚每日“红红”“黄黄”券用人机制制完善三工（优优秀、合合格、试试用）并并存，动动态转换换管理人员员：金、、银、铜铜奖现场作业业人员：：希望奖奖，合理理化建议议奖；信信得过班班组将和和自主管管理奖平衡计分分卡平衡计分分卡(BalancedScoreCard,BSC)是一项绩绩效考核核的工具具，也是是企业在在战略执执行和战战略控制制中常用用的管理理工具由RobertKaplan&DavidNorton在20世纪90年代初提提出的。。影响力力深远的的考核工工具75年来最具具影响力力的管理理工具之之一——《哈佛商业业评论》产生背景景：财务务指标的的缺陷对战略的的执行失失去控制制专注于财财务指标标的测评评存在缺缺陷只会衡量量过去发发生的事事情，且且不全面面企业战略略发展的的不均衡衡核心内容容简单来说说，平衡衡计分卡卡表明了了企业员工工需要什什么样的的知识、、技能和和系统(学习和成成长角度度)才能创新新和建立立适当的的战略优优势和效效率(内部流程程角度)使公司能能够把特特定的价价值带给给市场(客户角度度)从而最终终实现更更高的股股东价值值(财务角度度)基于此，，平衡计计分卡从从企业的的四个层层面做出出了平衡衡考核财务绩效效(FinancePerformance)客户需求求(SatisfiedNecessaryofCustomer)学习与创创新(StudyandInnovation)内部流程程(InternalOperationalProcess)平衡计分分卡到底底平衡什什么外部衡量量和内部部衡量、、定量和和定性、、短期目目标和长长期目标标之间的的平衡所要求的的成果和和这些成成果的执执行动因因之间的的平衡愿景与战略要在财务方面取得成功，