战略管理MBA第六版完整

战略管理：理念、方法与实践魏江

简介博士、教授、博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理专业背景：教育部新世纪优秀人才

教育部宝钢优秀教师奖获得者

浙江省“新世纪151人才工程”第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年基金获得者

哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授

曼彻斯特大学、东吴大学客座教授浙江大学发展战略研究院副院长兼企业管理系系主任教育部“创新管理与持续竞争力”创新基地副主任浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任浙江大学企业组织与战略研究所所长华立集团等3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问引入：如何正确认识战略你们的企业有战略吗？企业战略究竟是什么？请表述出企业的战略。你们的战略真有用吗？战略发挥什么作用吗？为什么有用或者没用？硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：个体的人：——穷人——年轻的穷人——年轻并有聪慧头脑的穷人——年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人——50%出生于海外的年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人（包括中国人、印度人和犹太人）硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：独特的组织：——多元化组织——多样性组织——网络化组织——开放性组织网络=独特个体+独特组织+futureweb(smartnetwork,bestrealandvirtual，collectiveintelligence)宗庆后对话：——为什么选择在42岁开始创业？——为了生存！——那时为什么不让自己的孩子创业？——那时在农村呆了15年，太穷，娶不起老婆，还没有孩子，只能自己创业。——你成功的最深体会？——成功者都是逼出来的，只要你想要，多晚开始都能成功(首届世界浙商大会上记者对宗庆后的采访，2011/10/25)如何正确看待战略？Mostpersonal,mostgeneral!(YaleUniversity,HappinessLecturer,认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。)Educationistomakecommonsenseacommon!(教育不是为了理论，而是从常识中的反思）Believeyourself,askquestions.(HarvardMBA’1973年毕业生，20年后对特别成功的调查发现）思考：你对战略的认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？战略管理实践最大问题在哪？你最希望从本课程学到什么？第1章

战略管理的本质

——1.1什么是战略管理？其研究意义何在？

管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾——可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性，实现组织价值。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。

第1章战略管理的本质

——1.2战略管理研究现状：理论导向、应用困难理论重点：十大流派设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构。历史演变：战略九论过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。存在问题：理论导向按理论体系阐述不同层面的战略管理问题，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。全球资源最最丰富的国国家和地区区在哪里？？这些国家和和地区的全全球竞争力力如何？中国资源最最丰富的区区域在哪里里？这些区域的的国际国内内竞争力如如何？为什么？第1章战略略理论本质质——1.3战略管理本本质的引入入如何看待““吉利现象象”与“上上海大众现现象”？中国哪些企企业资源优优势和体制制优势最显显著？这些企企业的的竞争争优势势和创创新绩绩效如如何？？为什么么？第1章战战略略理论论本质质——1.3战略管管理本本质的的引入入资源源成成为为锁锁定定企企业业发发展展的的原原因因资源源锁锁定定的的原原因因在在于于路路径径依依赖赖路径径依依赖赖的的原原因因在在于于机机制制僵僵化化机制制僵僵化化在在于于战战略略理理念念的的突突破破因此此，，企企业业只只能能在在有有限限的的空空间间内内通通过过思思想想的的突突破破在体体制制空空间间在在实实现现自自我我价价值值和和组组织织价价值值的的突突破破。。第1章战战略略理理论论本本质质———1.3战略略管管理理本本质质的的引引入入战略略是是组组织织长长期期发发展展的的方方向向和和范范围围，，它它根根据据组组织织环环境境的的变变化化合合理理配配置置资源源，，并并通通过过满满足足市市场场和和利利益益相相关关者者的的期期望望构构筑筑组组织织竞竞争争优优势势。。战略特征长期发展方向活动环境匹配稀缺资源培育各方价值期望组织活动范围关注竞争优势第1章战战略略理理论论本本质质———1.4战略略管管理理的的概概念念15企业业存存在在的的理理由由企业业未未来来期期待待的的状状态态和和战战略略意意图图企业业意意图图的的总总体体描描述述总体体目目标标的的细细化化和和衡衡量量能为为组组织织提提供供竞竞争争优优势势的的资资源源和和技技能能长期的发展展方向和范范围资源、过程程和技能组组合保证战战略目标实实现对行为步骤骤的控制:(1)战略和行为为的效率评评价;(2)战略和行为为必要修正正有关战略的的一些基本本概念使命愿景战略目标具体目标核心能力战略主题战略建构战略控制第1章战略略理论本质质——1.5战略基本问问题企业存在根根本理由——企业为什么么能够得到到回报（顾顾客为什么么需要企业业、企业能能为顾客做做点什么））？企业业务（（为顾客提提供的）是是什么？企业应该（（为顾客提提供的）做做什么？究竟做什么么（整体业业务产品概概念）？（回答这三三个战略基基本问题，，不只是阐阐明理由，，还要为实实现理由提提供方法、、途径指导导，从根本本上阐明企企业的经营营现状、未未来目标与与存在意义义。）问题一：高高层决策团团队战略失失效企业缺乏始始终贯彻的的战略逻辑辑国有企业管管理模式行行政化趋向向民营企业管管理模式国国有化趋向向企业发展路路径锁定与与资源依赖赖第2章战略略管理实践践——2.1战略实践的的问题问题二：缺缺乏核心能能力和持续续竞争力技术创新和和商业模式式创新能力力滞后企业动态能能力与能力力激活严重重不足僵化组织下下自我适应应发展机制制失效企业和员工工成为了垄垄断资源的的附庸问题三：企企业治理机机制缺陷与与低效委托代理关关系双重激激励缺失委托代理关关系双重监监控缺失集团总部空空心化与监监管失效家族企业治治理机制束束缚重构问题四：战战略性人力力资源管理理障碍缺乏有效的的战略性人人力资源管管理体系平均化的薪薪酬分配体体系和低效效度激励刚性考核体体系和行政政化晋升通通道路径高层职业经经理人知识识结构固化化和同化问题五：企企业管理层层再创业意意识弱化严格监管体体系弱化风风险意识科层结构弱弱化组织创创新能力竞合意识创创业精神日日渐弱化企业创新创创业文化日日渐式微要解决以上上问题，需需要重新认认识战略管管理的特性性：前瞻性：有有超前指导导作用（Foresighted）特异性：能能体现经营营特色（Heterogeneous）整合性：全全方位协同同平衡（Integrated）多元性：需需多个角度度思考（Multi-perspective）共识性：求求得上下都都理解（SharedorSharable）实用性：可可具体应用用落实（Applicable）动态性：情情况会随时时间变（Dynamic）三问题：备备选做什么么？应该是是什么？如如何做好？？三假设：内内外环境、、使命目标标、竞争优优势三出路：特特色定位、、要素取舍舍、业务组组合第2章战略略管理实践践——2.2问题导向的的战略架构构战略管理任任务：确定定拟做什么么（1）阐明企业存存在理由，，考虑动态态、灵活、、整体。—可做：机会会—该做：约束束—能做：实力力—想做：偏好好—敢做：魄力力拟做：战略略—如何改变拓拓展可选范范围？该做可做能做想做敢做拟做：战略三个基本问问题：备选做什么么？应该做什么么？如何去做好好？第2章战略略管理实践践——2.2问题导向的的战略架构构三个基本假假设：内外环境使命目标竞争优势一个本质命命题：企业为什么么能得到持持续回报？？公司的成长长和盈利战战略（财务Finance）创新与发展展员工的战战略员工学习/成长、动态态战略(learning/Development)公司价值创创新与赢得得客户的价价值定位(客户Customer)关键领域改改进业务流流程(流程Process)第2章战略略管理实践践——2.3基于BSC的战略推进进过程SWOT公司目标价值定位公司战略财务流程学习/成长客户SBU目标财务流程学习/成长客户职能目标财务流程学习/成长客户个人目标绩效管理与与能力发展展具体目标公司价值绩效指标成本财务营收学习成长价值定位(创新、传递和客户服务)客户目标市场(保留、满足与引导客户)新品开发品牌创建客户关系供应链流程服务传递领先与滞后指标（BENCHMARKINGAPPROACHES)流程开发关键能力改善信息网络技术集成与开放创新体系领先与滞后指标（BENCHMARKINGAPPROACHES)领先指标领先指标领先指标领先指标制定评价实施过程监控、、绩效监控控企业运行环境战略形成企业社会责责任战略决策者者直觉与偏偏好员工精神面面貌战略实施战略评价反馈反馈第2章战略略管理实践践——2.4战略管理过过程：三阶阶段第一部分战战略管管理总论第二部分环环境分析析外部环境分分析内部资源能能力第三部分使使命业务务使命界定目目标确立立业务选择业业务组合合第四部分竞竞争优势势价值创新模模式创新新核心能力竞竞合互动动第五部分战战略实实施控制小结：战略略管理教学学内容体系系内部环境—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定第3章战略略环境分析析——3.1内外环境分分析框架3.2外部环境分分析：宏观观环境演化化环境动态和和不确定需需要企业家家高度敏感感性这几年，在在悄无声息息中，我们们突然生病病了，甚至至还没有明明白怎么回回事就死了了，竟然连连先烈的名名称也没有有挨上……这里是他们们的墓志铭铭？还是浴浴火重生般般涅槃？他他们的名字字是（不仅仅仅是他们们）：浙江飞跃集集团浙江江龙控控股华联三鑫石石化浙江一新制制药凯明科技股股份广广东风风华高新合俊集团控控股广东金卧牛牛实业……企业必须要要战略前瞻瞻，尽早谋谋划变换的季节……人民币升值了30％…………金融市场没有定数民营企业是没娘的孩子原材料成本高度起伏节能降耗带来的成本上升和谐社会下人工成本？出口贴息越来越低…环境的不确确定性，迫迫使企业学学会应对不不确定……政府环境的不不稳定性（民民营企业发展展中的必须学学会面对政府府行为和决策策的不确定；；面对决策的的多变性）市场环境的不不确定性（市市场化过程中中的动荡性、、敌对性；国国际化发展态态势）产业环境的不不确定性（技技术10倍速变化、产产业结构调整整的不确定性性；产业成本本要素的不确确定性）企业我们在不知不不觉中，季节节已经开始变变换……国际贸易环境跨国公司竞争国家宏观政策WTO：狼到了！产业竞争环境国家战略调整外部四大压力力怎么办？我们感觉到呼呼吸太困难了了，是产生高高原反应了？？…感冒的前兆自己怎么越来越力不从心？人怎么越来越留不住？我的好想法怎么实现不了？创新是找死，不创新是等死？利润空间越来越低，咋办？为什么能共苦不能同甘？头发涨喘不过气了鼻子不通气四肢无力昏昏欲睡吃饭没味道企业发展外部部挑战：三大大战略性转变变竞争力基础的的转变：从自然资源的的密集消耗向向知识资源的的创造性应用用转变；资源整合途径径转变：从封闭环境下下的区域性资资源消耗向开开放环境下的的全球资源共共享转变；技术创新模式式转变：从引进、模仿仿性创新向原原始性创新、、突破性创新新、完善的自自主知识产权权体系构建等等自主创新模模式转变。企业应成为驾驾驭政策资源源的主体是凤凰涅槃还还是浴火重生生？国际环境压力力下转型；结构调整的机机会来临；技术创新动力力的增加；两个市场的平平衡协调；……内部困惑中的的突变；企业家的理性性回归；管理模式战略略转型；核心竞争力的的培育；内部管理制度度建设；……内外挤压下的企业如何看待这样的危机？应对这样的危机？？机遇总是垂青青有准备的人人！（每一次环环境剧烈动态态恰是孕育伟伟大企业的时时机）优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件厘清环境：机会类型：企业可赚的的有政府钱、、投机钱、管管理钱、金融融钱，只是赚赚不同的钱所所要求的能力力不一样。机会变化：从计划经济向向市场经济转转轨中的四轮轮次“发财””：第一轮次发政政策财，天上上掉馅饼；第二轮次发关关系财，幕后后抱馅饼；第三轮次发技技术财，自己己造馅饼；第四轮次发管管理财，小饼饼变大饼。如何把握：要发现与抓住住机会，要求求企业有很强强的应变能力力。3.3外部环境分析析：行业内环环境分析行业结构分析析：人怕入错错行行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提提供的产品或或服务类似而而竞相满足同同类顾客需要要的企业群体体。找到好的行业业就一定能赢赢利？在不好的行业业中经营必困困难？只有夕阳行业业绝无夕阳企企业？行业结构要素素：卖主与买主数数量、相对规规模、渠道、、特点等，行行业规模、发发展前景、区区域分布、进进出障碍、成成本状况，产产业链整合趋趋势。稳定低收益e.g.地摊等行业结构分析析：能否找到到长期高收益益行业？风险低收益e.g.天津出租车等等稳定高收益e.g.杭城出租车等等低进入障碍高低退出障碍高行业取向分析析：行业障碍碍与企业盈利利关系风险高收益e.g.通信服务、彩彩电、空调等等1.2.3.4.高收益持续性性：获利能力力资本化必然然导致收益平平均化3.3外部行业内环环境分析：五五种竞争力量量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间竞争3.3外部行业内环环境分析：六六种市场力量量——顾客导向市场场互动关系分分析图中间买方方——企业外部部配送体体系买方 买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商案例：“双十一””天猫购购物狂欢欢节MILESTONE：1亿(2分钟)—10亿(37分钟)—20亿(70分钟)—50亿(8小时16分钟)—100亿(13小时18分钟)–191亿(24小时）SCALE：上网2.13亿人次，，购物1.9亿件网络购物物黄金周上上海395家商业企企业收入入64亿2011年美国国网络星星期一78亿双十一购购物狂欢欢节191亿沃尔玛每每天购物物人数2857万80亿3.4外部行业业间环境境分析：：基于网网络的竞竞争力量量“双十一”天猫购物物狂欢节节单点销售售销售>100万的2580家销售>1亿3家(Jackjones,骆驼服饰饰旗舰店店；全友友家居））物流传递递7000多万物流流包裹购物结构构性别结构构：男性47%女性53%年龄结构构：18-2425%25-3036%31-3519%36-409%40以上10%商务服务务子网络络B2CB2C物流子网网络淘宝光棍节：：网络的的力量网商集群顾客集团军物流集群仓储集群媒体集群银行集群搜索集群竞争者集群服务传递服务界面服务组织内容复杂度天猫光棍棍节模式式改变了了什么？？可持续续吗？产业生态态体系基本产业业群落：：供应商商、平台台商、物物流商、、采购方方辅助产业业群落：：配送体体系、金金融体系系、劳动动力配置置、库存存体系系、信息息服务商商产业生态态体系纵向价值值链：前前后生态态链、食食物链关关系横向产业业线：苏苏宁、腾腾讯、天天猫……第4章使使命目标标愿景讨论题：：三个基基本问题题—组织为什什么存在在？（你你为什么么要创业业？）—组织要到到哪里去去？（你你想做成成怎样的的企业？？）—是否全体体员工共共同目标标？（员员工知道道吗？））讨论题：：排列以下下利益相相关者在在战略目目标中的的次序——股东——企业家——高管——顾客——员工——社会——其他这样的排排序在你你企业里里通过什什么反应应出来？？51组织意图图使命目标企业运营组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理哪些意图应该是优先的？为什么？利益相关者组织为谁服务？文化背景哪些意图是优先的？为什么？资源和战略资产竞争力和能力4.1战略使命命界定——组织价值值反映企业立身身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意问题四满意间间关系如如何？四满意哪哪个优先先？四满意随随发展时时序如何变化？？技术领域经营理念自我意识企业形象员工发展企业内部市场空间顾客定位企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈利目标4.1战略使命命界定——使命表述述要素4.1战略使命命界定——使命表述述作用表明态度度：吸引引组织上上下，充充满激情情，积极极投入。。明确方向向：突出出业务主主题，规规范经营营与开阔阔思路。。协调分歧歧：强调调目标一一致，减减少内外外部矛盾盾冲突。。顾客导向向：由内内而外与与由外而而内两种种思路的的融合。。社会责责任：：阐明明企业业遵循循的伦伦理与与经济济责任任原则则。4.1战略使使命界界定——使命表表述要要求体现企企业特特色：：企业希希望成成为怎怎样组组织?如何体体现不不同于于其他他组织织的特特征?企业家家价值值观：：是企业业家人人格及及价值值的折折射，，需量量体定定做，，否则则易成成花瓶瓶。企业内内生形形成：：是长期期动态态过程程，不不可能能一蹴蹴而就就，需需要不不断探探索调调整。。体现深深层价价值：：提升员员工个个人生生命存存在意意义，，使企企业获获得长长期发发展动动力。。从直觉觉到理理性：：可以不不断发发展充充实完完善，，是个个人主主义与与集体体主义义的结结合。。第一条条[追求]华为的的追求求是在在电子子信息息领域域实现现顾客客的梦梦想，，并依依靠点点滴滴滴、、锲而而不舍舍的艰艰苦追追求，，使我我们成成为世世界级级领先先企业业。为了使使华为为成为为世界界一流流的设设备供供应商商，我我们将将永不不进入入信息息服务务业。通通过无无依赖赖的市市场压压力传传递，，使内内部机机制永永远处处于激激活状状态。。第二条条[员工]认真负负责和和管理理有效效的员员工是是华为为最大大的财财富。。尊重重知识、尊尊重个个性和和不迁迁就有有功的的员工工，是是事业业持续续成长长的内内在要要求。。第三条条[技术]广泛吸吸收世世界电电子信信息领领域的的最新新研究究成果果，虚虚心向向国内外优优秀企企业学学习，，在独独立自自主的的基础础上，，开放放合作作地发发展领领先的的核心技技术体体系，，用我我们卓卓越的的产品品自立立于世世界通通信列列强之之林。。第四条条[精神]爱祖国国、爱爱人民民、爱爱事业业和爱爱生活活的我我们凝凝聚力力的源源泉。。责任意意识、、创新新精神神和团团结合合作精精神是是我们们企业业文化化的精精髓。。实事事求是是是我们们的行行为准准则。。4.1战略使使命界界定——使命表表述例例证第五条条[利益]华为主主张在在顾客客、员员工与与合作作者之之间结结成利利益共共同体体。努努力探索按按生产产要素素分配配的内内部动动力机机制。。我们们决不不让雷雷锋吃吃亏，，奉献献者定当得得到合合理回回报。。第六条条[文化]资源是是会枯枯竭的的，唯唯文化化生生生不息息。一一切工工业产产品都都是人人类智慧创创造的的。华华为没没有可可以依依存的的自然然资源源，唯唯有在在人的的头脑脑中挖挖掘出大油油田、、大森森林、、大煤煤矿……。精神神是可可以转转化为为物质质的，，物质质文明有利利于巩巩固精精神文文明。。我们们坚持持以精精神文文明促促进物物质文文明的的方针针。这里的的文化化，不不仅仅仅包含含知识识、技技术、、管理理、情情操……，也包包含了了一切促进进生产产力发发展的的无形形因素素。第七条条[社会责责任]华为以以产业业报国国和科科教兴兴国为为己任任，为为公司司的发发展为为社区作出出贡献献。为为伟大大祖国国的繁繁荣昌昌盛，，为中中华民民族的的振兴兴，为为自己己和家人的的幸福福而不不懈努努力。。58讨论题题提高生生产力力是否否是企企业的的目标标？提高市市场占占有率率是否否企业业目标标？企业的的目标标应该该是什什么？？4.2战略目目标确确定——组织价价值反反映59以财务务指标标代替替战略略目标标。以简单单可衡衡量代代替应应衡量量。急功近近利的的短期期行为为导向向。出现目目标转转换与与行为为替代代。单纯任任务指指标而而忽视视价值值。4.2战略目目标确确定——目标制制定陷陷阱4.2战略目目标确确定：：SMART原则S明确Specific、可拓拓展StretchingM可衡量量MeasurableA能达到到Attainable、可接接受AcceptedR有关联联Relevant、能记记录RecordedT可追踪踪Traceable、有时时限Time-bound单一明明确主主题、、希望望取得得结果果、可可评价价考核核、有有时间间期限限、有有挑战战激励励（作作为业业绩考考核需需考虑虑效度度与信信度））4.2战略目目标确确定：：正确确认识识价值值用于考考核必必须符符合SMART，为了了激励励违背背SMART原则也也可行行！（（通用用电气气韦尔尔奇也也认为为：有有些目目标可可能达达不到到，但但有激激励作作用，，此时时目标标不是是为考考核，，而是是为调调动积积极性性！））宗教引引导信信徒的的许多多目标标都不不符合合SMART，但却却能吸吸引这这么多多的人人为之之努力力！传销赚赚钱的的理性性基础础并不不成立立，但但却鼓鼓动了了这么么多人人，使使他们们为之之发狂狂甚至至受骗骗！人生的的意义义：生生理、、心理理、精精神，，物质质、社社会、、宗教教（信信仰）），越越高层层面激激励越越是建建立在在理念念认同同上。。第5章战战略略业务务选择择——5.1业务选选择基基础：：顾客客价值值需求求讨论1：改革开开放30多年的的我国国企业业国际际竞争争力源源泉：：——以低劳劳动成成本获获胜——以低资资源成成本取取胜——以低产产品价价格取取胜其背后后的业业务选选择逻逻辑是是什么么？讨论2：两双皮皮鞋：：A1000元，穿穿3年；B500元，同同样条条件穿穿5年问题：：哪双双皮鞋鞋质量量好？？可感知收益V价格P产品成本C企业利润B交易费用F消费者剩余S(引自自：Besanko,Dranove&Shanley，，1996，经适当当修改改)顾客需需求识识别：：顾客客让渡渡价值值体力成本精神成本时间成本货币成本形象价值人员价值服务价值产品价值顾客总价值顾客总成本顾客让渡价值顾客需需求识识别：：顾客客让渡渡价值值问题：：什么么因素素滋养养客户户的忠忠诚？？内在价价值。。提供更更大、、更真真实的的价值值交易成成本。。顾客能能轻易易识别别你的的价值值沉没成成本。。客户因因更换换品牌牌，受受到沉沉没成成本和和延迟迟利益益的限限制。。如航航空公公司给给旅客客里程程累积积奖励励。社会或感情情承诺。投客户所好好激发忠诚诚；情感银银行帐户顾客需求识识别：顾客客让渡价值值66顾客价值导导向的创新新思维看人家看不不到的（视视而不见））--观察顾客想人家想不不到的（思思而不深））--思考顾客听人家听不不到的（听听而不闻））--倾听顾客做人家做不不到的（为为而不果））--服务顾客创新重点自我超越；；突破沉没没成本、思思维定势67第5章战略略业务选择择——5.2业务选择基基础：组织织资源能力力案例分析：：诺基亚、、苹果的发发展路线与与战略选择择68组织资源源能力：：界定与与关系资源与能能力关系系—当能力必必须依附附于特定定资源才才能发挥挥作用时时，人就会丧失失自我，，变成资资源的附附庸和奴奴隶；—当能力几几乎不需需要任何何资源就就能充分分发挥作作用时，，人就能找找到自我我，变成成独立于于资源的的生命主主体—当人是资资源的附附庸时，，资源是是持续发发展之源源；当人独立立于资源源成为主主体时，，成为企企业发展展之本。。资源与能能力概念念——资源：外外显、静静态、有有形的客客观役使使对象——能力：潜潜在、动动态、无无形的主主观能动动条件以知识为为战略资资源：从政策资资源依赖赖者成为为知识资资源的整整合者，，寻求工工作价值值；成为资源源激活者者：从资源是是会枯竭竭的，能能力是持持久的，，以能力力去激活活外部资资源；成为创新新创业者者：生命的意意义在于于创造价价值和意意义。从从创新创创业中寻寻求到价价值；成为战略略的主体体：战略是自自己的事事情，构构筑起自自己核心心能力以以创造持持续竞争争力。资源突破破：让个个体成为为驾驭资资源的主主人执行力过过了头就就是惰性性，是典典型的不不敢承担担责任。。改变假设设：创新新就是不不能整天天看原来来过去怎怎么干的的，而是是要思考考哪些不不能再按按照过去去那样干干了。大家之所所以不擅擅创新、、不敢创创新，根根源就在在于没有有岗位危危机感。。—山东某著著名大型型企业集集团董事事长能力突破破：打破能力力路径、、培养动动态能力力在最适合合时间和和地点将最适合合的知识识传给最适适合的人人知识管理环(KMC)人力资本结构资产发现知识知识积累知识维护知识应用知识创造知识学习知识存量知识共享网络激励体系组织结构组织文化组织支撑体系数据库挖掘数据库存量内部网技术支撑体系知识资源源管理72硬件平台台----技术支撑撑体系----获取知识识的工具具----知识管理理的桌面面组织平台台----组织激励励体系和和结构----制度背景景和文化化知识网络络----有形和无无形共享享网络知识存量量----隐性知识识仓库:如大脑（（HRM）----显性知识识仓库:如数据库库等服务平台台知识资源源管理73业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构5.3业务选择择展开路路径745.3业务选择择展开路路径：并并购、自自创、联联盟？

难整合难度易快慢进入速度合并或收购战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证内部开发问题：并并购、自自创和联联盟各自自条件？？第6章战战略业务务组合6.1纵向一体体化战略略案例：浙江扬帆帆精细化化工有限限公司讨论:(1)扬帆从香香醚向601延伸成功功有什么么条件？？如果再再进一步步向终端端市场发发展，如如何解决决终端市市场信息息不对称称的问题题？(2)扬帆原先先的国内内竞争对对手成为为联盟合合作者，，但仍可可能是潜潜在竞争争对手？？如何解解决联盟盟的持续续性问题题？(3)扬帆如何何处理与与CBA/BASF的关系？？如何构构筑持续续竞争力力？(4)扬帆应该该继续深深化拓展展601产品市场场还是进进入新的的产品市市场？第6章战战略业务务组合6.1纵向一体体化战略略讨论：以下面情情况为例例,说明制定定纵向整整合决策策需要考考虑哪些些因素的的作用?----摩托车销销售企业业向摩托托生产发发展(后向整合合)----洗衣机厂厂自行生生产控制制电路板板(后向整合合)战略:‘MakeorBuy?’横向市场结构有多少买者？有多少卖者？交易频率高频率？低频率？

产业竞争退出与障碍？竞争互动状况？更多的收入？

管理控制直接或虚拟控制？横向整合或撤退？产业发展竞争混乱度？市场成熟度？产业情景？6.1纵向一体体化战略略：选择择条件分分析讨论（1）某生产产医药中中间体的的化工企企业兼并并了水泥泥厂后，，向水泥泥厂输出出管理机机制和模模式，并并由兼并并前水泥泥厂厂长长担任总总经理，，第一年年(2009)赢利480万元；于于是，2010年3月公司进进一步兼兼并了当当地的国国有仪表表厂，同同样推行行管理机机制和模模式，也也由原副副厂长担担任总经经理，但但到6月被迫退退出，损损失800万元。像像这些通通过无关关多元进进入新产产业可能能有哪些些风险？？原因何何在？（2）某水泥泥厂搞工工业园区区，内有有新型墙墙体材料料、彩瓦瓦厂、砖砖厂、水水泥制品品交易市市场。公公司希望望通过多多元化经经营寻求求新的经经济增长长点，并并降低单单元经营营带来的的风险。。你认为为公司的的这两个个目标是是否能够够实现？？6.2横向整合合战略：：选择条条件分析析经验产业特殊殊性：不同产业业特性产品差异异性：产品技术术结构市场差异异性：市场结构构特征企业家队队伍：人才满足足程度管理能力力：能力溢出出充足性性公司文化化：不同组织织包容性性管理体系系：模式成熟熟度水平平竞争优势势：核心能力力复制性性6.2横向整合合战略：：选择条条件分析析追求增长长：外部发展展机会与与内部资资源的平平衡，使内内部资源源得到释释放分散风险险：风险表面面分散和和内在集集中的平平衡；风险险负相关关（反周周期组合合）和资源、、能力正正相关的的平衡增强实力力：强化核心心能力与与多元平平衡发展展的权衡，，基于多多元化构构筑核心心能力范围经济济：资源共享享，降低低成本，，创造新新老业务的的竞争能能力6.2横向整合合战略：：目标思思路明确确进得去、、能取胜胜、有发发展基础稳：：在当前前市场上上，比对对手做得得更好的的是什么么？进得去：：为在新新市场取取得成功功，必须须具备什什么优势势？站得住：：进入新新业务能能否迅速速超越其其中现有有竞争者者？无冲突：：多角化化是否会会破坏公公司原有有整体战战略优势势？能取胜：：在新业业务领域域公司是是否有可可能成为为优胜者者？有发展：：多角化化是否能能为公司司进一步步发展打打下基础础？6.2横向整合合战略：：风险规规避分析析多元化是是时代的的选择经济区域域内企业业对多元元化还是是专业化化发展方方向的选选择，是是这个区区域经济济市场化化发展程程度的反反映。

欧美美企业业为什什么专专业化化？欧美经经济两两百年年的发发展历历史，，每个个行业业都已已经历历了充充分竞竞争，，各行行业间间利润润差距距很小小。

中国国企业业为什什么多多元化化？处于市市场化化起步步阶段段，资资本还还没有有经过过充分分的市市场这这支““无形形的手手”的的支配配和调调度，，不同同的行行业之之间利利润水水平差差别悬悬殊。。6.3业务组组合平平衡：：单元元化与与多元元化福布斯斯中国国顶尖尖企业业榜统统计的的行业业利润润数据据（2009）利润水平企业名称经营范围利润率

高利润紫金矿业黄金、铜等有色金属的开采、冶炼33.1%世贸房地产房地产开发41.7%伊泰煤炭煤炭生产经营22.7%中等利润横店集团电子电气、医药化工、影视娱乐7.9%雅戈尔纺织服装、房地产开发与经营18.5%宏达股份化工制造、采矿冶金20.2%

低利润海尔集团家电、智能家居及装备制造1.3%三房巷集团聚酯、化纤、纺织3.5%通威股份饲料工业生产4.3%◎数据来来源：：Forbes2007-086.3业务组组合平平衡：：单元元化与与多元元化中国行业平均利润美国行业平均利润40％35％30％25％20％15％10％5％0房地产纺织汽车食品钢铁电信(利润率)26.83.417.824.66.89.87.88.27.36.258.1610.66.3业务组组合平平衡：：单元元化与与多元元化多元化化是时时代的的选择择

中国还还处在在市场场经济济初步步发展展时期期，政政策和和制度度还在在不断断完善之中中，调调控经经济的的手段段主要要是政政府而而不是是市场场。企业对对多元元化的的选择择，也也是出出于对对中国国目前前不完完善、、不稳稳定的的经济济政策策的应应变之之举。。建议：：企业业家不不能简简单以以政策策稳定定条件件下，，做教教科书书式的的“科学学”决决策，，需要要明确确决策策的前前提条条件。。

如果我我们采采用西西方国国家的的企业业经营营理念念、以以过去去预测测未来来，往往做做出的的决策策是不不科学学的，，因为为我们们的前前提条条件一一直在在变！！6.3业务组组合平平衡：：单元元化与与多元元化辨证看看待专专业化化与多多元化化趋势势◆多多元化化是现现阶段段民营营企业业求生生存、、求发发展的的必然然选择择；但但中国国企业业一直直如何何无序序多元元化，，最终终是一一条不不归路路。◆随随着宏宏观经经济环环境的的逐步步改善善，市市场的的作用用越来来越大大，竞竞争更更加充充分，，将引引导回回归单单元化化。在在充分分发展展的资资本市市场中中，多多元化化反而而形成成一个个“美美丽的的陷阱阱”。。欧美企企业在在19世纪60-70年代多多元化化高潮潮后，，90年代开开始向向专业业化回回归，，给我我们提提示了了什么么？多元化化也是是一个个“美美丽的的陷阱阱”，，专业业化是是必然然归路路6.3业务组组合平平衡：：单元元化与与多元元化企业什什么时时候最最适合合进行行专业业化回回归？？——企业所所在的的行业业利润润平均均水平平高于于社会会行业业平均均利润润的时时候;——企业所在行业业市场化程度度高;——政府保护的越越少，市场化化的程度越高高。比如纺织织行业就是没没有政策保护护的，走专业业化必然选择择；而且还要要分种类深度度专业化。辨证看待专业业化与多元化化趋势6.3业务组合平衡衡：单元化与与多元化88不宜多角化不不宜多角化化优先考虑需需权衡多角化多多角化利弊强

竞争地位弱企业高核心业务潜在市场增长率低6.3业务组合平衡衡：单元化与与多元化辨证看待专业业化与多元化化趋势第7章企业竞竞争优势竞争优势：以资源与组织织能力（活动动）为基础，，以制度认同同为约束，通通过提供用户户认为是物有有所值的产品品或服务，比比竞争对手更更好地创造用用户所需的价价值来实现。。发展趋势：特色优势创造造：价值创新新战略竞争优势模式式：商业模式式创新竞争优势持续续：企业核心心能力竞争优势的根根本是什么？？一个优势根本本：创造特色色哪里去发现企企业的特色？？三大特色焦点点：产品/服务、顾客群群、切入途径径/方式通过战略定位位构筑竞争优优势7.1竞争优势定位位：特色创造造91特色：以特别别的活动和能能力，创造独独特的有价值值的地位.通过做与对手手不同的事或或以不同于对对手的方式完完成类似的事事，以独特性性赢得顾客。。——提供特殊产品品或服务(Variety)——满足特殊顾客客的需要(Needs)——以特殊途径满满足顾客(Access)7.1竞争优势定位位：特色创造造标准等级行业标准客厅空间公共设施住宅面积书房空间物业管理停车条件卧室空间7.2特色优势创造造：顾客价值值创新讨论题：天猫猫光棍节模式式的启示？（1）“双十一””是否拉动了了内需？（2）“双十一””是否替代了了零售？（3）是什么激发发了网民购物物欲望？（4）哪些因素支支撑购买行为为发生？（5）“双十一””改变了商业业模式？天猫光棍节模模式的启示？？几个基本问题题（1）谁来买？（2）为什么买？？（3）怎么买？（4）哪里赚钱？？（5）可持续吗？？方便价格创新品牌质量顾客认知网购顾客认识价值零售顾客认知价值V：顾客让渡价值V2V3为什么光棍节节模式能成功功？体力V1动态价值定位位：顾客价值值特性要素分分析质量服务创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价面向转型升级级的顾客价值值导向——关注客户价值值，不仅仅是是产品——关注细分市场场内的共性——关注顾客份额额，而非市场场份额——关注顾客成本本，而非市场场成本竞争优势最大大化——顾客价值最大大化企业升级的根根本点就是为为顾客创造独独特价值顾客认知的利益顾客认知价格ABC等价值线价值劣势区域价值优势区域域B’市场份额获得者A’市场份额失去者商业模式包括括了为顾客和和终端用户提提供产品或服服务时所包含含的who,what,when,why,where,how,howmuch等要素的组合合商业模式提升升：转变商业业模式至少一一个要素而充充分提高企业业相对竞争者者的销售、利利润、现金流流等方面的绩绩效（如where）当商业模式的的提升，向顾顾客提供了前前所未有的产产品或服务时时，就是一个个商业模式创创新——(MitchellandColes2003)7.3竞争争优势模式：商业模模式创新例子：虚实之之间进退有道道iPod音乐播放器绿绿盛QQ能量枣美美特斯.邦威如如家畅畅翔商业模式创新新成功之道（1）商业模式创创新的主要形形式已有产品与服服务的市场再再定位提供顾客客产品与服务务的新方式（2）商业模式创创新成功之道道价值主张张，虚实结合合——功能价值与体体验价值相结结价值网络，进进退自如——核心能力与产产品价值链核核心环节相匹匹配顾客价值（内容）：绿色餐饮、绿城幸福生活社区等产品/服务渠道（界面）：农产品直销、网上购物盈利/成本：物流成本、可的特许等内部流程/活动：房产品大规模定制、内部物流创新等战略导向问题题一一：：服服务务的的地地位位————产产品品涵涵义义、、竞竞争争力力问题题二二：：服服务务质质量量如如何何判判断断？？问题题三三：：服服务务业业发发展展态态势势———服服务务创创新新与与制制造造创创新新边边界界模模糊糊化化———服服务务创创新新与与制制造造创创新新互互动动化化———服服务务业业创创新新的的客客户户导导向向化化商业业模模式式创创新新趋趋势势：：制制造造与与服服务务融融合合商业业模模式式创创新新：：制制造造服服务务化化商业业模模式式创创新新：：制制造造服服务务化化制造造业业服服务务化化的的本本质质是是通通过过服服务务创创造造更更大大价价值值服务性生产实现专业分工，合作创造价值物料管理零部件制造整机装配成品运输市场营销售后服务生产性服务合作创新，丰富产品内涵价值顾客全程参与，通过个性化服务创造更大价值金融、法律、采购、研发、HR、基础设施生产性服务价值增值价值增值案例例：：林林东东的的V&R模式式———服务务带带动动制制造造中华华数数字字电电视视———3G时代代的的决决定定者者制造造服服务务业业的的特特点点：：通通过过与与客客户户之之间间的的紧紧密密互互动动，，发发挥挥咨询询性性职职能能，，提提供供知知识识密密集集型型服服务务。。———产产品品无无形形化化———顾顾客客专专业业化化———雇雇员员知知识识化化———高高增增值值性性———强强时时效效性性制造造业业服服务务化化的的本本质质是是通通过过服服务务创创造造更更大大价价值值全过程服务模式制度创新管理创新全员服务、组织学习服务就是战略服务就是竞争力案例例：：绍绍兴兴JL集团团的的制制造造服服务务化化战战略略服务务产产品品开开发发与与设设计计服务务价价值值要要素素：：模模块块化化设设计计（（金金融融、、软软件件、、动动漫漫等等））为支支持持服服务务质质量量的的流流程程再再造造————服服务务设设计计———为为客客户户设设计计，，客客户户定定制制———前前台台、、后后台台———服服务务产产业业化化：：产产业业化化、、标标准准化化和和模模块块化化案例例：：成成都都某某连连锁锁饭饭店店的的可可复复制制性性经经营营传化化物物流流基基地地调调动动全全国国20万辆辆汽汽车车服务务制制造造化化的的本本质质是是通通过过模模块块化化实实现现服服务务标标准准化化商业业模模式式创创新新：：服服务务制制造造化化服务务制制造造化化的的本本质质是是通通过过模模块块化化实实现现服服务务标标准准化化1107.4特色色优优势势持持续续：：企企业业核核心心能能力力核心心能能力力表表现现形形式式:组织织洞洞察察力力和和一一线线执执行行能能力力。。组组织织的的洞洞察察力力是是使使公公司司发发现现或或探探寻寻到到能能创创造造一一流流优优势势的的事事实实或或模模式式；；一一线线执执行行能能力力指指能能创创造造并并提提出出业业界界最最好好的的产产品品或或服服务务。。——企业持续变变革能力：：佳能——企业技术创创新能力：：微软、INTEL——企业市场营营销能力：：P&G、HAIER——企业成本管管理能力：：邯钢——企业文化和和凝聚力：：海尔、华华为等。核心能力2核心能力4核心能力3核心能力1核心产品1核心产品2业务2业务1业务4业务3123123123123核心能力：持续竞争优势根基终端产品基础态亚状态成熟态生存阶段性竞争优势持续竞争优优势竞争优势企业发展过程核心能力刚性核心能力延展性企业核心能能力发展路路径核心能力必必须能统率率组织的权权力结构核心能力必必须由总裁裁而不是由由独立行动动的部门负负责人来选选择提出在一定时间间内总裁只只能选择1-2个核心能力力加以培植植以长远的战战略眼光加加以资源投投入构筑、、培育和强强化核心能能力。企业核心能能力培育措措施“天之道，利利而不害；；圣人之道道，为而不不争”（（道德经，，81章）第8章企业业竞合战略略实证：浙江江省产业集集群生命力力案例：水之之战与默多多克纸老虎虎1158.1例证：浙江江省产业集集群的生命命力浙江经济发发展过程中中有一个显显著的特点点是小企业业集群的发发展。不同同地区形成成了各具特特色的小企企业集群，，集群内部部企业的产产品具有显显著的互补补性和竞争争性。据统统计浙江有有110个有明显特特色的地区区产业群，，带动了几几十万个小小企业的发发展。这些些小企业集集群的产值值达到几亿亿、几十亿亿、几百亿亿。产业集集群还呈现现与地区专专业市场互互动发展的的格局，全全省有4347个市场，交交易额3606亿元，超10亿元以上的的有近70个。试分析：（1）这种小企业业集群发展展模式的优优点；（2）小企业集集群壮大的的条件；（（3）如何看待待集群内部部成员企业业之间的关关系。航空母舰与与联合舰队队产业生态系系统：产业链互动动和价值链链互动；资源整合优优势：技术、信息息、资金、、市场、人才、品牌牌等共享效效应产业规模和和企业规模模兼容：集群规模效效应和集群范围经经济。灵活性和抗抗风浪性兼兼容：同时克服小小企业病和大企业病病。8.1例证：产业业集群的生生命力在于于竞合互动效应：：处于价值链链上的企业业之间纵向向互动；同一节点上上企业之间间的横向互互动森林效应：：不是抢夺资资源，却是是肥沃共同同的土壤；；（如无形资资产、技术术基础设施施）竞合效应：：创造顾客及及其需求上上的合作；；瓜分市场份份额上的竞竞争溢出效应：：以信息交流流和人员流流动等为机机制的知识共享享社会效应：：区域文化优优化、就业业机会创造造、社区文明建设8.1例证：产业业集群的生生命力在于于竞合竞争合作基基础：关系持续性性、未来影影响重要性性（长期互利利回报而非非单纯信任任）竞合最优对对策：“先合作，，后一报还还一报”（非零和游游戏对策））竞合对策核核心：保持企业自自身对背叛叛及合作的的制约回报能力竞争合作对对象：“团结一切切可以团结结的力量””（顾客、供供应商、同同行、社会会）竞争合作结结果：双赢，走出出“囚徒困困境”（不做损人人不利己，，甚至害己己的事）8.2案例：水之之战与默多多克的纸老老虎8.3现实合作对对策:共谋成功条条件探讨共谋协议：：形成容易易、实施困困难参与厂商数数越多、大大买主越多多、产品越越同一、信信息成本越越高、行业业需求及成成本条件越越不稳定、、新进入竞竞争者越多多，则共谋谋越不可能能成功。例：北方箸箸业协会、、彩管联盟盟。对策涉及五五个因素““PARTS”，其中任一一因素改变变都可能导导致互动结结果改变。。局中人（Player）增值（Addedvalues）规则（Rules）战术（Tactics）范围（Scope-space&time）8.3现实合作对对策:共谋成功条条件探讨避免对自我我实力误判判：在处理竞合合互动时，，企业最易易犯的错误误就是，自自以为很有有实力，有有什么对策策就开展什什么对策，，面对企业业遇到的所所有挑战，，都不加思思索地盲目目应战。最最后变成在在错误的时时间、地点点，与错误误的对手，，进行一场场绝不可能能有结果的的错误对策策。成功竞争合合作的要点点：对策改变关关键是用PARTS方法对改变变对策作系系统考虑，，发现能够够促进所有有局中人多多赢的方向向，并采取取措施引导导人们朝此此方向发展展，在这个个过程中求求得企业自自身的发展展，必然