战略性薪酬管理概论

第二章

战略性薪酬管理

C&BStrategy请阅读课后材料，并思考：海底捞的成功可以复制吗？员工待遇——郑州门店某员工自述1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。

2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。

3.工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。店经理5000～7000（看当月利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。

4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。

5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。

6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。

请思考：薪酬需要战略吗？战略决定薪酬？市场决定薪酬？进入新的产业——一个成功的案例“白加黑”1995年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。过去，感冒药因含有“扑尔敏”，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多制药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表现得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的胜利。

盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的“领域”，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标——针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药——白片；晚上睡的香得感冒药——黑片。就这样，一个新的感冒药——“白加黑”诞生了。1995年，盖天力就是靠“白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国15％的市场份额，实现营业收入1.6亿元。前言

在20世纪80年代之前，企业的战略管理主要工具是“SWOT分析法”，找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。“SWOT分析法”虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的：第一，“SWOT分析法”不够准确。第二，“SWOT分析”重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。波特思想在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁

;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。行业结构的五种基本竞争力量

（1）

行业内部竞争的特点。（2）供应商讨价还价的权力。（3）顾客讨价还价的权力。（4）替代产品的威胁。（5）潜在进入者的威胁。供应者的讨价还价能力新加入者的威胁购买者的讨价还价能力代用品或服务的威胁潜在的加入者供应者购买者代用品行业内竞争者互补品生产潜在的竞争者新加入者的作用力供应者的作用力购买者的作用力代用品或服务的作用力总结迈克·波特认为，，在影响行行业竞争强强度的5种力量中，，行业内部部竞争特点点是最关键键的。如果果行业内部部的企业恶恶性竞争，，那么其他他4种力量都必必然向恶化化的方向变变化。同样样，如果行行业内部企企业的竞争争是良性的的，那么其其他4种力量也都都会向良性性或者有利利的方向变变化。因此此在分析了了行业竞争争结构之后后，企业不不能只是被被动地适应应行业竞争争结构，而而应该通过过主动的战略略行为优化化行业竞争争结构。战略性薪酬酬管理案例是企业战略略管理和战战略性人力力资源管理理的组成部部分；指将薪酬管管理与企业业经营战略略及人力资资源管理的的其他活动动结合起来来，充分发发挥薪酬管管理功能的的管理过程程。主要包括决决策者对薪薪酬结构、、薪酬水平平、薪酬基基础、薪酬酬管理形态态等方面的的决策。薪酬管理与与战略一致致性随战略变化化而变化的的权变性通过设计高高效的薪酬酬管理体系系,能帮助企业业有效地控制劳动力力成本,保持成本竞竞争优势;通过设计有有市场竞争争力的薪酬酬方案,能帮助企业业吸纳和保留留核心人才才,从而使企业业保持核心心能力优势；通过设计确确保内部公公平性的分分层分类的的薪酬方案案，能帮助企业业有效激励励员工，改改变员工态态度和行为为，促进员工的的行为与组组织目标保保持一致，，从而推动动企业战略有有效实施，，赢得竞争争优势。基于战略的的薪酬体系系FactorstobeconsideredinC&BStrategy薪酬战略的的考虑因素素CustomerValue客户价值Price价格Quality质量Service服务OrganizationValue组织价值FinancialResult财务结果Org.Performance组织结果EmployeeValue员工价值C&B薪酬Otherreturns其他回报C&BStrategy薪酬战略战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手手或市场平平均水平相相比，如何何定位我们们的整体薪薪酬水平？？按照什么依依据来决定定薪酬？职职位、技能能、资历、、绩效、市市场状况？？薪酬的各个个组成部分分及其比重重如何？固固定和变动动、短期和和长期、内内在和外在在？薪酬等级的的数量、不不同等级之之间的薪酬酬差距以及及用来确定定这种差距距的标准是是什么？薪酬决策在在多大程度度上做到开开放与透明明?谁应该参与与薪酬体系系的设计和和管理？战略性薪酬酬决策的主主要问题战略性薪酬酬管理管理者必须须决定外在在竞争对薪薪酬制度的的重要性管理者必须须决定企业业的薪酬制制度与总体体策略是否否需保持有有高度密切切程度管理者必须须决定增薪薪的原因是是基于绩效效还是全面面性调整的的准则管理者必须须决定是否否需将个别别员工薪酬酬保密，还还是可以公公开让其他他人知道管理者也须须决定薪酬酬制度是否否基于工作作性质来决决定，还是是按员工的的资历来决决定管理者必须须决定如何何结合内在在报酬（即即来自工作作本身的报报酬）和外外在报酬（（即来自各各种以外的的报酬），，使员工能能感到满足足薪酬分配必必须促进企企业的可持持续发展企业要持续续发展，必必须解决价价值分配中中以下五对对矛盾：(1)现在与将来来的矛盾(2)老员工与新新员工的矛矛盾(3)个体与团体体的矛盾（4）绩效、能能力与关系系的矛盾（5）平均与拉拉开差距的的矛盾薪酬制度落落后，与企企业的经营营规模、行行业地位、、经营环境境不相适应应缺乏明确的的付酬理念念，按业绩绩和按能力力付酬的原原则没有得得到真正的的执行薪酬差距没没有拉开，，级差不合合理，激励励性和公平平性不够薪酬与绩效效的关联性性不强企业在薪酬酬管理上的的主要问题题成功企业激励机机制的特点点supportcompanystrategyanddevelopment配合公司战战略和发展展fullyalignwithcompanygoals不偏离公司司目标eachmotivationactionhasitsspecificobjective任何一个激激励机制都都有它特定定的目的flexibility,fitintoindividual’sdesires因人而异要点一：薪薪酬分配必必须强化企业的核心价值观观如何通过薪薪酬分配来来强化企业业的核心价价值观呢?可以从两方方面来考虑虑：首先是从各各种分配形形式的设计计方面来考考虑，如公公司强化绩绩效导向的的文化，则则奖金的设设置比例要要大；如公公司强化能能力导向的的文化，则则基本工资资的设置比比例要大其次是从考考核与分配配的结合方方面来考虑虑，有效的的分配必须须建立在客客观的评价价之上，各各种评价要要素及权重重的设计，，就可以强强化不同的的企业文化化特征，如如公司强化化员工之间间的团队协协作，则考考核要素中中就加大团团队协作的的考核权重重要点二：薪薪酬分配有有利于增强强企业的核心竞争力力由于外部市市场环境的的易变性和和不可预测测性因此许许多企业开开始运用基基于资源的的竞争战略略，即通过过培育企业业内部的核心资源优优势，使得竞争争对手在短短期内难以以模仿，从从而赢得竞竞争优势企业核心能能力包括：：技术创新新能力、管管理创新能能力、市场场响应能力力、资源、、配置能力力、员工学学习能力、、响应变革革能力、自自我批判能能力等一个企业应应该深入分分析企业发发展所依靠靠的核心能能力是什么么，并在价值评评价中给予予认可，对对于公司内内的关键岗岗位，在薪薪酬分配上上应给予倾倾斜要点三：薪薪酬分配必必须能够支支持企业战战略的实施施外部竞争性性:如果一个企企业采取的的是成本领领先战略，，则价值分分配必须强强调内部经经营管理效效率的提高高；如果一一个企业采采取的是产产品差异化化战略，则则价值分配配必须鼓励励员工的创创新行为内内部公平平性:公司战略实实施过程是是一种全员员行为，必必须加强各各部门的协协作效率，，因此必须须根据各类类人员对公公司总体目目标的实际际贡献度进进行客观的的价值评价价，并在价价值分配上上保持内部部的相对公公平性构建薪酬酬战略的的步骤参考书本本P.40-411.评价薪酬酬含义文化和价价值观社会价值值，经济济形势，，政治环环境全球竞争争压力员工/工会需要要其他人力力资源制制度2.使决策与与薪酬战战略相适适应薪酬目标标内部一致致外部竞争争员工奉献献薪酬管理理3.实施薪酬酬战略设计薪酬酬制度使使战略变为实践践选择薪酬酬技巧以以适应薪酬战略略4.重新评价价适应性性根据企业业战略变变化进行行调整根据环境境变化进进行调整整海尔企业业高速发发展源于于高效薪薪酬制度度企业发展展战略是是薪酬制制度确定定的基础础海尔集团团的发展展可以概概括为三三个阶段段：名牌牌战略阶阶段(1984--1991年)，用7年的时间间，通过过专心致致志于冰冰箱的过过程实施施了名牌牌战略，，建立了了全面质质量管理理体系;多元化战战略发展展阶段(1992--1998年)，用7年的时间间，通过过企业文文化的延延伸及东东方亮了了再亮西西方’的理念，，成功地地实施了了多元化化的扩张张;国际化战战略阶段段(1998年以后)，以创国国际名牌牌为导向向的国际际化战略略，通过过以国际际市场作作为发展展空间的的三个1/3的策略正正在加快快实施与与进展。。海尔根根据不同同的发展展阶段，，随时调调整薪酬酬制度。。名牌战略略阶段的的薪酬制制度国际上认认为，企企业20世纪80年代应该该以品质质作为企企业主题题，也就就是全面面质量管管理。这这个阶段段海尔把把主要的的工作放放在质量量上，因因此薪酬酬管理制制度也就就以质量量为主要要内容。。以质量量为主的的薪酬管管理制度度主要是是改变员员工的质质量观念念。企业的薪薪酬制度度特点是是把工资资考核制制度的重重点放在在考核质质量上。。当时海海尔建立立了质量量价值券券考核制制度，要要求员工工不但要要干出一一台，而而且要干干好一台台产品。。其次考考核重点点是遵章章守法，，凡是企企业的规规章制度度，不是是摆样子子，而是是建立一一项就执执行一项项、考核核一项、、兑现一一项。所所以，此此时的分分配制度度主要同同质量挂挂钩，谁谁出质量量问题，，就按考考核规定定扣掉谁谁的工资资，这种种做法对对后来进进入国际际市场非非常有利利。多元化阶阶段的薪薪酬制度度--多种工资资模式多元化阶阶段的薪薪酬制度度是由原原来的4种模式完完善规范范到13利模式，，实行分分层、分分类的多多种薪酬酬制度和和灵活的的分配形形式。科科技人员员实行科科研承包包制，营营销人员员实行年年薪制和和提成工工资制，，生产人人员实行行计件工工资制，，辅助人人员则实实行薪点点工资制制。海尔尔工资分分档次发发放，岗岗位工资资标准不不超过青青岛市职职工平均均工资的的3倍。岗位位工资+国家补贴贴=工资总额额。战略性薪薪酬决策策的内容容薪酬目标标：薪酬酬应该怎怎样支持持企业战战略，又又该如何何适应整整体环境境中的文文化约束束与法规规约束？？内部一致致性：同同一企业业内部的的工作性性质及技技能水平平之间的的差别如如何在薪薪酬上得得到体现现？外部竞争争力：我我们的整整体薪酬酬应定位位在什么么水平来来与同行行相抗衡衡？员工工的的奉奉献献：：加加薪薪的的根根据据是是什什么么？？薪酬酬管管理理：：薪薪酬酬决决策策应应在在多多大大程程度度上上向向所所有有的的员员工工公公开开和和透透明明化化》例：：星星巴巴克克公公司司的的薪薪酬酬制制度度薪酬酬目目标标：：让让所所有有的的员员工工体体验验他他们们的的价价值值，，以以此此来来取取得得企企业业的的发发展展。。内部部一一致致性性：：忽忽视视差差别别，，把把员员工工当当做做““合合作作伙伙伴伴””，，采采用用平平等等薪薪酬酬。。外部部竞竞争争力力：：在在这这个个低低工工资资的的行行业业里里比比其其他他快快餐餐店店支支付付的的薪薪酬酬稍稍高高一一点点。。员工工的的奉奉献献：：给给所所有有的的员员工工，，包包括括兼兼职职人人员员提提供供医医疗疗保保险险和和股股票票期期权权。。薪酬酬管管理理：：作作为为星星巴巴克克公公司司这这个个大大家家庭庭中中的的一一员员，，我我们们的的员员工工知知道道什什么么是是最最好好的的，，这这些些伙伙伴伴们们可可以以而而且且确确实实参参加加了了薪薪酬酬决决策策。。课堂堂案案例例分分析析_请你你来来支支招招A公司司是是一一家家成成立立不不久久的的装装饰饰设设计计公公司司，，主主要要业业务务是是面面向向商商场场、、酒酒店店以以及及房房地地产产开开发发商商，，以以大大项项目目为为主主，，定定位位较较高高，，目目标标是是在在10年内内做做到到全全国国同同行行业业排排行行前前5名。。2003年，，公公司司的的业业务务非非常常饱饱和和，，但但到到年年底底却却发发现现全全年年利利润润只只有有11%，而而且且年年初初公公司司承承诺诺员员工工的的提提成成及及奖奖金金还还尚尚未未扣扣除除。。老板板非非常常震震惊惊，，认认为为是是目目前前的的薪薪酬酬制制度度没没有有起起到到很很好好的的激激励励作作用用，，养养懒懒了了员员工工。。于于是是提提出出2004年度度要要改改革革薪薪酬酬制制度度。。对对设设计计人人员员一一律律实实行行低低底底薪薪、、高高提提成成的的薪薪酬酬管管理理办办法法，，同同时时与与回回款款率率挂挂钩钩。。要要每每个个设设计计人人员员每每个个月月至至少少要要完完成成15万元元的的项项目目，，底底薪薪一一律律为为1500元求求(目前前为为3000-6000元)，不不能能完完成成者者降降职职为为设设计计助助理理，，底底薪薪为为800元；同时实行行自动淘汰机机制。问题：1、对设计师的的职责定位问问题。设计师师是主要的技技术劳动者者者和价值创造造者，设计师师的主要职责责就是出色地地完成设计项项目。但老板板现在提出的的每月15万元的项目指指标，就要求求设计师不仅仅能够做项目目，还要能够够谈项目，并并保证项目的的回款。这样样的话，设计计师其实就多多了两项工作作职责：拉活活和要钱。而而一般情况下下，销售与设设计分属两个个职能序列，，相应地对能能力与专业的的要求也不同同。因此两者者的薪酬构成成和绩效考核核目标都应该该不同。但现现在该公司所所要采取的策策略，将模糊糊两者的界限限，这样做势势必会增加管管理的难度。。2、薪酬问题。。将设计人员员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常常大，势必会会引发设计师师的不满和抵抵触情绪，很很有可能会出出现消极怠工工甚至人才流流失的严重后后果。3、绩效管理问问题。老板设设定的考核指指标———每月完成15万元的项目，，考核结果直直接与设计师师的升降、提提成挂钩。但但以月度为考考核周期，设设计师的升降降频繁，缺乏乏稳定性，同同样增加了管管理的难度，，同时，也给给员工心理造造成较大压力力。支招职责划分是薪薪酬设计的基基础，不同职职能的岗位，，薪酬设计方方案都会有所所不同。薪酬酬中的浮动收收入(提成)又与绩效考核核紧密相连。。如何设计一一个便于操作作、兼具内部部公平性和外外部竞争力的的薪酬方案呢呢？一般来说，应应该采取这样样的思路：首首先进行人力力资源管理诊诊断，然后明明确公司的薪薪酬战略，根根据薪酬战略略确定薪酬结结构、比例，，根据市场调调查和支付能能力确定薪酬酬水平，确定定薪酬浮动收收入与绩效挂挂钩的比例和和发式，最后后进行宣讲和和沟通。针对A公司而言，公公司的一个战战略目标是争争取在同行中中名列前茅。。根据这样的的战略规划，，A公司的人力资资源战略应当当是对外能够够吸引到优秀秀人才，对内内能够保留、、激励优秀人人才，并推行行向对公司战战略实现发挥挥重要作用的的岗位实施倾倾斜的薪酬战战略。1、设计师的固定定薪酬。固定定薪酬属于基基本收入，而而基本收入是是一个岗位对对公司相对价价值的现金体体现，它不与与员工的表现现直接有关，，而是员工目目前生活质量量的基本保证证。固定收入入的刚性较大大。A公司将设计师师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅幅的下调将直直接影响到设设计师目前的的生活状态，，继而影响其其工作状态。。因此，建议议先对设计师师进行能力级级别评估。根根据设计师的的学历、专业业背景、经验验和创造力、、想像力、品品味等影响设设计水平的素素质，评出设设计师专业序序列：设计助助理、设计师师、高级设计计师、资深设设计师、首席席设计师等，，以此序列为为基础，设计计固定薪酬的的不同区间。。当然，基本薪薪酬的水平还还要参照该行行业劳动力市市场的水平，，一般来说，，市场收入水水平的中位(50P)具有竞争力，，A公司可以根据据目前设计师师的素质和今今后发展对设设计师的要求求，将基本收收入水平定位位在市场50P到75P这个区间。2、设计师底薪薪与提成。这这是本案例的的一个关键。。因此建议区区分销售型设设计师与专业业设计师两类类。以设计项项目为单位，，每个项目组组由一个销售售设计师和专专业设计师组组成，销售设设计师主要负负责项目的洽洽谈和回款，，参与设计过过程；专业设设计师主要负负责完成设计计，按时、按按质完成设计计图纸，同时时参与项目洽洽谈，并协助助项目回款。。销售设计师师和专业设计计师在项目中中相互配合，，共同完成项项目。销售设设计师采用低低底薪、高提提成的薪酬构构成，激励其其积极签单和和回款；专业业设计师采取取高底薪、低低提成，保证证其安心完成成设计任务。。销售设计师师固定收入与与浮动收入的的比例可设置置为2：8或3：7，专业设计师师固定收入与与浮动收入比比例可设置为为6：4或7：3。3、设计师绩效效目标。作为为项目运作制制，绩效目标标可以项目里里程碑作为考考核点，以动动态考核代替替静态指标，，这样从设计计质量和设计计进程上进行行控制，从而而进一步保证证回款和利润润的实现。4、增加内在报报酬内容和体体现形式。5、完成以上步步骤后，进行行总成本测算算，分析成本本/利润比例。总总的目标是通通过薪酬的合合理发放带来来业绩和利润润的大幅上升升。6、培训和宣讲讲。通过培训训和宣讲将薪薪酬设计的理理念、薪酬方方案的优势进进行讲解，让让大家理解和和接受。同时时，在实施过过程中，根据据实际情况再再行灵活调整整，充分发挥挥薪酬杠杆的的作用。战略性薪酬管管理与企业竞竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略性薪酬管管理对人力资资源管理职能能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公公司战略的匹匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（（浮动薪酬））时间导向薪资水平（短短期）薪资水平（长长期）福利水平薪酬决策的方方式薪酬决策的分分析单位低短期高于市场水平平低于市场水平平高于市场水平平集中的职位高长期低于市场水平平高于市场水平平低于市场水平平分散的技能薪酬的战略维维度创新者的经营营战略与薪酬酬战略人力资源对策策薪酬系统产品领袖向集中的客户户化和创新性性产品转移缩短产品生命命周期奖励在产品以以及生产方法法方面的创新新以市场为基准准的薪酬弹性/宽泛性性的工作描述述偏好机敏、愿愿意承担风险险以及勇于创创新的人创新者提高产品复杂杂性，缩短产产品生命周期期经营策略成本领袖的经经营战略与薪薪酬战略人力资源对策策薪酬系统一流的操作水水平追求成本有效效性的问题解解决方式重点放在与竞竞争对手的成成本比较上提高薪酬体系系中浮动薪酬酬部分的比重重强调生产率强调制度的控控制性以及具具体化的职位描述用较低的成本本做较多的事事情成本领袖以效率为中心心经营策略以客户为中心心者的经营战战略与薪酬战战略人力资源对策策薪酬系统紧紧靠近客户户为客户提供解解决问题的办办法加快营销速度度以顾客满意为为奖励的基础础由员工接触到到的顾客进行行绩效或技能评价取悦顾客，超超越他们的期期望经营策略以客户为中心心提高客户的期期望第二节从从传统薪酬战战略到全面报报酬战略请阅读P.48-49，并总结：全全面薪酬战略略出现的背景景是什么？工作报酬不一定等于目前公司用人人成本太高啦啦，且积极性性不强，要想想个法子改善善一下！工资两年都没没涨过啦，再再这样待下去去真看不到希希望啦！这是一种长期期存在的矛盾盾体，企业方方是以获利为为最终目的，，花较少的钱钱办更多的事事，是企业方方的出发点，，而员工则希希望，自己的的收入能略高高于自己的实实际付出，收收入可以达到到相对满足。。HR要做的就是寻寻求这种公平平并保持其相相对稳定！网络上流传着着这样一段话话生动地描述述着HR的工作状态：：十年生死两茫茫茫，人难招招，心欲亡。。招聘会场，简简历太勉强。。纵使招上又怎怎样，今培训训，明换岗。。领导每天新想想法，天天改改，日日忙。。相顾无言，惟惟有泪千行。。每晚灯火阑珊珊处，人资部部，又加班，，工作狂，没没成绩，光白忙....期待公司加加薪或改善福福利，是不少少都市白领的的“梦想”。。阿里巴巴的的员工盼到这这一天。16日晚，阿里巴巴巴集团首席席人力官彭蕾蕾给2万多名员工发发出内部邮件件，宣布推出出30亿元的“iHome””置业贷款计划划，并投入5亿元成立教育育基金，解决决员工子女的的学前和小学学教育问题，，同时，考虑虑到CPI上涨压力，集集团将给基层层员工发放超超过4000万元的一次性性物价和子女女教育补贴。。防同行挖角阿阿里巴巴推推30亿“房补”据悉，2013春节前后，搜搜狐对全体员员工实施调薪薪10%。今年6月，腾讯正式式推出为期三三年耗资10亿元的“安居居计划”，为为首次购房员员工提供免息息借款，最高高可达30万元。网易也也宣布了针对对门户网站1200余名员工的一一次调薪，约约60%员工可获调薪薪25%。近日不少团团购网站为了了挽留高质量量人才也纷纷纷宣布了股权权激励计划。。（2011年）2011年8月，著名咨询询公司美世(Mercer)推出《2011年全面报酬中中国调研》，从雇主角度度、员工角度度、外部市场场及成本四个个角度，分析析比较中外资资企业的全面面报酬战略和和实践。“全全面报酬”，，又叫“全面面薪酬”，是是近年来人力力资源管理实实践领域比较较流行的薪酬酬管理工具。。调研报告称称，企业采用全面面报酬机制的的驱动力因素素，位列前四四位的依次是是：吸引关键键人才、保留留高绩效员工工、增强企业业的竞争优势势、提高员工工的敬业度。。薪酬管理的最最新潮流明显显区别于传统统的“延期奖奖励结构”,打破传统的““内部公平””观念,宽带薪酬架构构也跃跃欲试试个性化支付付基于能力定薪薪基于业绩奖奖励管理理扁平化对绩优者快速速加薪薪酬合法性来来自于市场导导向而不是内内部岗位评估估面向更高薪阶阶层的收入再再分配现代薪酬管理理发展的趋势势一、全面薪酬酬制度薪酬既不是单单一的工资，，也不是纯粹粹的货币形式式的报酬，它它还包括精神神方面的激励励，比如优越越的工作条件件、良好的工工作氛围、培培训机会、晋晋升机会等，，这些方面也也应该很好地地融入到薪酬酬体系中去。。内在薪酬和和外在薪酬应应该完美结合合，偏重任何何一方都是跛跛脚走路。物物质和精神并并重，这就是是目前提倡的的全面薪酬制制度。二、薪酬与绩绩效挂钩单纯的高薪并并不能起到激激励作用，这这是每一本薪薪酬设计方面面的教科书和和资料反复强强调的观点，，只有与绩效效紧密结合的的薪酬才能够够充分调动员员工的积极性性。而从薪酬酬结构上看，，绩效工资的的出现丰富了了薪酬的内涵涵，过去的那那种单一的僵僵死的薪酬制制度已经越来来越少，取而而代之的是与与个人绩效和和团队绩效紧紧密挂钩的灵灵活的薪酬体体系。三、宽带型薪薪酬结构工资的等级减减少，而各种种职位等级的的工资之间可可以交叉。宽宽带的薪酬结结构可以说是是为配合组织织扁平化而量量身定做的，，它打破了传传统薪酬结构构所维护的等等级制度，有有利于企业引引导员工将注注意力从职位位晋升或薪酬酬等级的晋升升转移到个人人发展和能力力的提高方面面，给予绩效效优秀者比较较大的薪酬上上升空间。四、雇员激励励长期化、薪薪酬股权化目的是为了留留住关键的人人才和技术，，稳定员工队队伍。其方式式主要有：员员工股票选择择计划（ESOP）、股票增值值权、虚拟股股票计划、股股票期权等。。五、重视薪酬酬与团队的关关系以团队队为基基础开开展项项目，，强调调团队队内协协作的的工作作方式式正越越来越越流行行，与与之相相适应应，应应该针针对团团队设设计专专门的的激励励方案案和薪薪酬计计划，，其激激励效效果比比简单单的单单人激激励效效果好好。团团队奖奖励计计划尤尤其适适合人人数较较少，，强调调协作作的组组织。。六、薪薪酬制制度的的透明明化关于薪薪酬的的支付付方式式到底底应该该公开开还是是透明明，这这个问问题一一直存存在比比较大大的争争议。。从最最近的的资料料来看看，支支持透透明化化的呼呼声越越来越越高，，因为为毕竟竟保密密的薪薪酬制制度使使薪酬酬应有有的激激励作作用大大打折折扣。。而且且，实实行保保密薪薪酬制制的企企业经经常出出现这这样的的现象象：强强烈的的好奇奇心理理使得得员工工通过过各种种渠道道打听听同事事的工工资额额，使使得刚刚制定定的保保密薪薪酬很很快就就变成成透明明的了了，即即使制制定严严格的的保密密制度度也很很难防防止这这种现现象。。既然然保密密薪酬酬起不不到保保密作作用，，不如如直接接使用用透明明薪酬酬。七、有有弹性性、可可选择择的福福利制制度公司在在福利利方面面的投投入在在总的的成本本里所所占的的比例例是比比较高高的，，但这这一部部分的的支出出往往往被员员工忽忽视，，认为为不如如货币币形式式的薪薪酬实实在，，有一一种吃吃力不不讨好好的感感觉；；而且且，员员工在在福利利方面面的偏偏好也也是因因人而而异，，非常常个性性化的的。解解决这这一问问题，，目前前最常常用的的方法法是采采用选选择性性福利利，即即让员员工在在规定定的范范围内内选择择自己己喜欢欢的福福利组组合。。八、薪薪酬信信息日日益得得到重重视外部信信息：：指相相同地地区和和行业业，相相似性性质、、规模模的企企业的的薪酬酬水平平、薪薪酬结结构、、薪酬酬价值值取向向等，，外部部信息息主要要是通通过薪薪酬调调查获获得的的。能能够使使企业业在制制定和和调整整薪酬酬方案案时，，有可可以参参考的的资料料。内部信信息：：主要要是指指员工工满意意度调调查和和员工工合理理化建建议。。满意意度调调查的的功能能并不不一定定在于于了解解有多多少员员工对对薪酬酬是满满意的的，而而是了了解员员工对对薪酬酬管理理的建建议以以及不不满到到底是是在哪哪些方方面，，进而而为制制定新新的薪薪酬制制度打打下基基础。。传统薪薪酬存存在的的一些些问题题1、传统统薪酬酬战略略往往往将目目标界界定在在“吸吸引、、激励励和保保留””员工工方面面，所所采取取的““战略略”通通常是是支付付市场场化薪薪酬工工资这这种竞竞争性性目标标。2、基本本薪酬酬加上上绩效效加薪薪的战战略对对于强强调稳稳定性性和一一致性性的职职能组织织来说说是非非常适适用的的，但但是这这种将将基本本薪酬酬与特特定的的、单单个的的职位紧紧紧地联联系在在一起起的做做法，，对于于强调调流程程和速速度组组织来来说却却不适适用。。3、90年代以以后的的一个个重大大变化化就是是企业业的组组织结结构开开始从从原来来的金字字塔状状职职能型型结构构向扁扁平型型结构构转移移。4、新的的竞争争环境境要求求企业业不断断改善善绩效效和生生产率率，改改善产产品或或服务的的质量量，同同时改改善员员工的的工作作和生生活质质量，，从而而谋取取竞争争优势势。面向21世纪的的全面面报酬酬战略略进入21世纪以以来，，世界界各国国企业业都已已经越越来越越清醒醒地意意识到到，企业能能否赢赢得竞竞争优优势并并且保保持这这种优优势，，关键键在于于能否否形成成一支支胜任、、敬业业、忠忠诚的的员工工团队队。然然而，，要想想打造造一支支胜任任、敬敬业而且忠忠诚的的员工工团队队，仅仅仅从从薪酬酬和福福利两两个方方面去去下功功夫是是不够够的。企企业必必须重重新考考虑如如何在在提高高资本本价值值的同同时为为优秀秀员工工提供供报酬，，强化化和引引导他他们的的行为为，提提高经经营业业绩，，实现现组织织战略略目标标。TowersPerrin公司的的全全面报报酬体体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公公司（（ＨayGroup）的全全面报报酬体体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国国与加加拿大大薪酬酬协会会的全全面报报酬模模型该全面面报酬酬模型型包括括了薪薪酬、、福利利和工工作体体验三三大部部分内内容，，其中中工作作体验验主要要包括括认可可与赏赏识、、工作作与生生活的的平衡衡、组组织文文化、、发展展机会会以及及环境境等五五个方方面的的内容容。美国全全面报报酬学学会的的全面面报酬酬体系系模型型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果全面薪薪酬管管理战战略的的基本本理念念以外部部市场场敏感感性为为基础础的薪薪酬，，而不不是内内部一一致性性；以绩效效为基基础的的浮动动薪酬酬，而而不是是年度度定期期调薪薪；风险分分担的的伙伴伴关系系而不不是既既得权权力；；弹性的的贡献献机会会而不不是工工作；；横向晋晋升而而不是是纵向向的职职业发发展通通道；；就业能能力而而不是是就业业保障障性；；团队贡贡献而而不是是个人人贡献献。据不久久前中中国社社会调调查事事务所所的统统计，，当代代大学生生择业业主要要考虑虑的因因素依依次为为：个人发发展前前途、、薪金金水平平、公公司的的实力力、公公司的的管理理水平平、职职位、、人际际关系系和工工作环环境。。美国通通过对对100万名员员工的的调查查统计计，对对员工工们有有吸引引力的的因素素依次次为：：保持持本人人好的的工作作声望望、对对工作作有重重要性性、有有表现现自己己能力力的机机会、、有意意思的的工作作、喜喜欢共共同工工作、、有机机会得得到提提升、、所希希望的的薪酬酬。虽虽然美美国和和中