战略工具方法

“战略分析工具方法”阅读材料CM//000819/SH-PR(97GB)分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估1分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

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分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务3谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。4分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵5分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素6

替代产品

进入/退出壁垒

供应商的讨价还价能力

客户的讨价还价能力行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型

7分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例8使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股9分析工具具之七：：波特的的价值链哪些行业业哪类服务务？供应链哪哪些环节节？地理覆盖盖面积？？A类服务B类服务C类服务务环节节1环节节2环节节3环节节4环节节5环节节6行业业1行业业2行业业310分析析工工具具之之八八：：三三层层面面论论利润润时间间第一一层层面面：：拓展展并并确确保保核核心心事事业业之之运运作作第二二层层面面：：发展展新新业业务务第三三层层面面：：开创创未未来来的的事事业业机机会会企业业必必须须不不断断地地开开展展业业务务增增长长的的各各种种活活动动；；必须须以以对对现现有有业业务务的的同同等等专专注注来来关关心心企企业业未未来来的的发发展展方方向向；；需要要当当前前业业务务、、新新建建业业务务和和未未来来可可选选业业务务之之间间保保持持协协调调平平衡衡的的方方法法11与增增长长三三层层面面有有关关的的一一些些因因素素关键键成成功功因因素素评估估标标准准所需需人人才才能力力注重重绩绩效效利润润投资资资资本本回回报报率率(ROIC)企业业经经营营者者完全全结结合合现现况况的的实实力力平平台台营造造创创业业环环境境营业业收收入入净现现值值(NPV)企业业创创建建者者自行行发发展展或或从从外外部部取取得得能能力力独特特的的竞竞争争优优势势选择择权权价价值值前瞻瞻开开拓拓者者所需需能能力力可可能能不不确确定定拓展展并并确确保保核心心事事业业之之运运作作发展展新新业业务务开创创未未来来的事事业业机机会会第一一层层面面第二二层层面面第三三层层面面12分析析工工具具之之九九：：内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（IFE）对企企业业内内部部因因素素的的优优势势与与弱弱点点进进行行分分析析评评估估的的结结果果以以矩矩阵阵的的形形式式表表现现出出来来，，形形成成内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵。。关键键内内部部因因素素权重重评分分加权权评评分分优势势弱点点总计计注：：评评分分值值涵涵义义：：1=重重要要弱弱点点；；2=次次要要弱弱点点；；3=次次要要优优势势；；4=重重要要优优势势1.2.n.1.2.n.1.013分析析工工具具之之九九：：内内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（续）从企企业业内内部部的的几几个个方方面面给给出出数数十十个个问问题题，，从从中中选选出出10-20个个关关键键因素素，，包包括括优优势势与与弱弱点点两两个个方方面面———根据据上上述述因因素素在在产产业业中中对对成成功功影影响响的的大大小小确确定定其其权权重重，，对对企企业业在在因因素素上上的的表表现现给给予予评评分分，，企企业业得得分分最最高高为为4分分，，最最低低为为1分分，，平平均均为为2.5分分，，加加权权分分数数之之和和就就是是企企业业的的加加权权总总分分———这一一结结果果越越是是高高于于2.5分分的的平平均均值值，，越越接接近近于于4分分，，企企业业的的内内部部因素就越有优优势。关键因素的确确定至关重要要，主观的偏差将将导致偏颇的的结论和错误误的行动14分析工具之十十：外部因素素评价矩阵（（EFE）通过外部因素素评价矩阵对对企业外部的的经济、社会会、文化、人人口、环境、、政治、政府府、法律、技技术和竞争等等因素进行归归纳和评价。。关键外部因素素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表表示企业对各各因素反应的的程度：1=反应很差；；2=反应为为平均水平；；3=超过平平均水平；4=反应很好好1.2.n.1.2.n.1.015分析工具之十十：外部因素素评价矩阵（（续）从前述几个方方面，选择10-20个个反映机会和和威胁的关键键因素——对企业在机会会和威胁上的的反应进行评评分，并赋予予每个因素以以权重，计算算出每个因素素以及企业的的加权总分。。企业得分最最高为4分，，最低为1分分，平均为2.5分——企业外部因素素总加权分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，说明企业业越能有效利利用机会并将将外部威胁的的的潜在不利利影响降至最小。关键性因素的的选择很难保保证其客观性性机会和威胁往往往是一个事事物的两个方方面，通常很很难形成一致致的意见16分析工具之十十一：内部-外部矩阵（（IE）内部-外部矩矩阵用9个方方格表示企业业各业务部门门的竞争地位位，用于多部部门企业业务务组合分析及及竞争战略研研究。IE矩阵基于两个个量值，即IFE加权总分作为为X轴以及EFE加权总分作为为Y轴，分数分为为三个等级：：3.0-4.0代表强强势地位、2.0-3.0代表中中势地位、1.0-2.0代表弱弱势地位，在在两个数轴上上的3个等级级形成了9个方框，根据据各业务部门门的加权总分分可以确定其其在矩阵上属属于哪个方框框IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875417分析工具之十十一：内部-外部矩阵（（续）127356984处于1、2、、4格的业务务部门可以视为增长型和和建立型的部部门处于3、5、、7格的业务务部门属于维持型部门处于6、8、、9格的业务务部门是衰退型的部门竞争力强的企企业应能够使使业务组合中的各业业务部门处于于矩阵的第1格或其其附近内部-外部矩矩阵也只是利利用了部分信息，在一定定程度上描述述了企业各业务组合以及及企业整体的的相对竞争态势可选战略略18-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析工具之十十二：战略地地位与行动评评价矩阵FSESISCA横轴代表两个个内部因素纵轴代表两个个外部因素根据企业的不不同，其轴线可代表不同同的变量组合合给选定变量一一定的评分，，求出各数轴所所有变量的平平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，，得到X和Y的值，其交点点和原点连接形成一个向向量向量所在的象象限就表明企企业应采取的的战略19分析工具之十十二：战略地位与行行动评价矩阵阵（续）战略地位与行行动评价矩阵阵轴线变量可可根据企业的的不同情况有有不同的变量量组合。财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期期用户忠诚度能力利用率专有技术知识识对供应商与经经销商的控制制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价价格范围市场进入壁垒垒竞争压力价格需求弹性性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便便利性生产效率和生生产能力利用用率内部战略处境境外部战略处境境20分析工具之十十三：大战略略矩阵低高高竞争地位市场增长低大战略存在波波士顿矩阵和和通用电气矩矩阵类似的缺缺陷大战略矩阵是是制定备选战战略的常用工工具，主要依依据市场增长长和竞争地位位评价结果来来确定可选战战略。由市场增长和和竞争地位的的高低组合可可以形成四个个象限。处于不同象限限的企业和业业务，可选战战略也有所不不同。21分析工具之十十四：定量战战略计划矩阵阵定量战略计划划矩阵是一种种分析比较可可选战略以确确定可行战略略的矩阵。在在分析得出的的可选战略中中，根据战略略对各关键因因素的影响（（战略吸引力力）、权重，，得出其总分分，从而作出出战略选择。。关键外部因素素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素素123n123nAS=吸引力分数；；TAS=吸引力总分；吸引力分数：：1=没有吸吸引力；2=有一些吸引引力；3=有有相当吸引力力；4=很有有吸引力22分析工具之十十五：竞争态态势矩阵（CPM）用于确认企业业以及企业主主要竞争者的的优势、劣势势和相对竞争争地位。关键因素权重评分加权评分总计注：评分值表表示企业对各各因素是否作作出了有效的的反应：1=弱；2=次次弱；3=次次强；4=强。为了了简化，只列列出5个关键键因素，比实实际矩阵中的的因素少得多多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度举例23分析工具之十十五：竞争态态势矩阵（续续）竞争态势矩阵阵与内部因素素评价矩阵和和外部因素评评价矩阵的评评分、权重、、加权总分确确定方法相同同——不同之处在于于：基于比较而涉涉及的竞争企企业不止一个个；比较内容包括括企业内部和和外部两个方方面；关键因素更为为笼统，不包包括很具体的的硬数据，而而且可能集中中在内部问题题；对外部因素不不再像EFE那样分成机会会和威胁两类类；竞争企业在相相同的因素上上进行比较。。竞争态势矩阵阵只是利用了了部分信息，，在一定程度度上描述了企企业的相对竞竞争态势24分析工具之十十六：优势-弱势-机会-威胁胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订战战略的匹配阶阶段的分析工工具。这个矩阵是在在内部、外部部关键成功因因素确定的基基础上，根据据判断结果将将内部优势与与弱势、外部部机会与威胁胁分别列出，，由内部与外外部的两种状状态以及相互互匹配关系，，形成了左列列四种不同的的组合。25分析工具之十十七：逻辑树树(问题树)它能保证解决决问题的过程程的完整性一个概念性框框架它能将工作细分为为一些利于操操作的部分确定各部分的的优先顺序明确地把责任任落实到个人人一个系统性的的分解过程它是所界定的的问题与议题题之间的纽带带纽带它能在解决问问题的小组内内建立一种共共识“确定范畴””逻辑树它是什么？它有什么用途途？26逻辑树的种类类将一项事物细细分为有内在在逻辑联系的的副议题假设一种解决决方案，并确确认足够必须须的及足够的的论据来证明明或否定这种种假设说明可能的决决策和相关的的决策标准之之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用用将问题分解为为可以分别处处理的利于操操作的小块较早集中于潜潜在的解决方方案，加快解解决问题的进进程确认对目前要要做的决定有有关键意义的的问题在解决问题过过程的早期，，这时还没有有足够的可以以形成假设的的基础当对情况有足足够多的了解解，能提出合合理的假设当对事务及其其结构有良好好的理解，并并可以将此作作为沟通工具具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三* 也称为演演绎树或分解解树等。27逻辑树的用途途议题一议题二议题N从一个被粗略略界定的复杂杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在在联系的一系系列相关议题题那么，现在我我该做什么呢呢？逻辑树28用价值树的方方式分解各个个业务的价值值体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动动因素中选择择最关键的几几个作为考核核指标考核指标以5-10个为为佳，太少会会出现考核片片面，太多会会使被考核者者无重点性明确被考核的的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++29分析工具之十十八：七步成成诗法考虑效果：客户需要知道道什么？？问题1.界定问题7.交流沟通通2.分解问题3.优先排序4.议题分分析5.关键分析析6.综合建议考虑效果：客户需要知道道什么？考虑效果：客户需要知道道什么？考虑分解和假假设：问题的关键因因素是哪些？？考虑速度：树的哪一部分分对于问题来来说是最为重重要的？考虑效率：工作小组的时时间应使用在在哪些方面及及如何使用考虑“然后呢呢？”：我要证明或否否定什么？30交流沟通工具具之一：用幻幻灯片说故事事准备故事事图解解：画出出你所所持论点点的完完整结构构，以以每张图图表上上方的讯讯息文文字串连连成一一个合乎乎逻辑辑又具说说服力力的故事事。31交流沟通工具具之二：行动最终产品收集信息建立关系涵盖主要观点点被访谈者感到到放松建立关系将观点融入导导语画图(书面面)讲解(口头头)有价值得最终终产品准确合乎逻辑相关充分理解主题题，没有误解解有说服力达成共识访谈解决问题交付主题结构来龙去脉329、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202211:21:51PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。11十十二月20222022/12/112022/12/112022/12/1115、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月222022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/112022/12/1111December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/119、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202211:21:51PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。11十十二二月月20222022/12/112022/12/112022/12/1115、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。十二月222022/12/