战略人才规划

人力资源系列课程

之战略人才规划2015年9月9日课程主要内容什么是战略人才规划战略人才规划和人力资源战略之关联战略人才规划的方法论和流程如何做人力资源的长期规划如何做人力资源的年度计划什么是战略人才规划战略人才规划是一个系统流程，它基于商业动态和外部竞争情况,

在组织中针对劳动力需求和人力资本在现今和未来之间的差距进行识别和提供解决方案。战略人才规划致力于辅助业务部门以达到其业务目标。Strategic

Workforce

planning

is

a

systematicprocess

foridentifying

the

human

capital

required

to

meet

businessgoals

and

developing

the

strategies

to

meet

theserequirements.战略人才规划的必然性4惯常的做法

-

人员年度计划•

上级决定下级人员总数，人事部统筹分配•

各业务部门上报下年人员需求，

人事部汇总•

财务部计划人员总数，交由人事部执行

公司财务承受能力经理和非经理的比例（互联网公司-腾讯）员工单位成本计算（HR可做事非常少）惯常的做法

-

人员年度计划•••上级决定下级人员总数，人事部统筹分配各业务部门上报下年人员需求，

人事部汇总财务部计划人员总数，交由人事部执行•

企业战略发展相关的人力资源

配比•

配合企业战略发展的薪酬定位

所帶來的成本，招聘成本和培

训发展成本的统筹考虑；•

关键岗位和核心人才的界定和

培养计划；困惑挑战源于改变，什么在变？在商业模式创新与信息科技发展的促进下，世界趋于扁平化往来密切的全球贸易,

资金,

信息流实现了”世界是平的”,

同时也改变了商业价值创造的”地点”

与“方式”。当所有的世界都透过各种网络连接在一起的时候,工作开始流动。要满足公司短期，中期，长期的关键岗位的需求，我们需要怎样的领导力和领导人才的储备？我们是否能够满足各个不同的业务部门要实现业务的预期增长所需要的领导人才,供需差距如何？我们应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验，视野，和领导地位？我们应该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？什么是CEO们最关心的？

人力资源问题和激烈的竞争仍然是首要挑战，找到并留住人才以及不断上升的人力

成本是被提及最多的挑战。高层管理人员是最难找到的人才。

-

《2014年中国商业报告》，中欧商学院市场供给图

企业高管

资深经理

初级经理

有工作经验

的员工

初入职场

人才需求瓶颈图中国市场的人才战人才市场供给图企业内需图企业高管资深经理初级经理有工作经验

的员工初入职场战略人才规划和人力资源战略的联系••••••是人力资源战略的基础，注重于人才规划它的前瞻性有力的支持人力资源战略的落地有助于企业的组织建设使之更好地支持业务变革聚焦于企业成长发展中的重要职能岗位和人才技能帮助人力资源各部门之间有更好的协调机制防止人员规划过度或不足

战略人才规划随着业务战略目标的变化而作调整战略人才才规划的的方法论论和流程程战略人才才规划；；招聘需需求分解解和人才才市场分分析10LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才才规划的的方法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长长期企业业战略中中的财务务预测考虑未来来人员增增长中的的劳动力力生产率率提高构建支持持战略执执行的人人力模型型界定企业业关键岗岗位和核核心人才才控制人力力资源劳劳动力成成本战略人才才规划流程设计计立项立项计划收集信息息沟通1发现原因因了解现状状提出关注注方面排序调研2战略设计计方法论合适3交付执行行审核复议议行动计划划排序获得批准实施沟通4人才库管管理供给，需需求配给人才需求求内部，外外部）商业机会战略人才才规划的的生命周周期商业机会人才供给给（内部，，外部））•已知供给给•绩效供给给•机会供给给人力资源源战略•••••••买––外部部招招聘聘买––外包包，，外外派派，，临临时时，，短短期期雇雇佣佣买––并购购，，合合资资，，合合作作借-轮岗岗，，换换岗岗，，企企业业内内部部其其他他国国家家建-实习习生生，，自自我我培培养养建-技能能转转换换，，技技能能提提高高建-文化化，，品品牌牌，，绩绩效效人才才盘点点战略略人人才才规规划划人才才需需求求战战略略规规则则战略略规规则则人才才供供给给已知知需需求求绩效效需需求求机会会需需求求人员员补补充充新人人的的能能力力新业业务务产产生生的的人人需需求求调剂剂内部部供给给战略略人人才才规规划划依依托托于于业业务务战战略略，，能否否解解读读战战略略是是战战略略人人才才规规划划设设计，，实实施施的的关关键键所所在在。。战略略人人才才规规划划；；招招聘聘需需求求分分解解和和人人才才市市场场分分析析15市场场竞竞争争结果果成功功关关键键任任务务正式式组组织织人才才业务务设设计计创新新聚聚焦焦策略略意意图图绩效效落差差策略略市场场剖剖析析执行行氛围围及文化化IBM业业务务领领先先模模型型，，一个个管管理理企企业业的的逻逻辑辑机会会企业业价价值值16领导导力力（（负负责责执执行行））危机机感感非非常常强强同一一种种语语言言最基基本本的的方方法法逻辑的的力量量共同的的目标标执行的的跟踪踪自上而而下实实施公司战战略要要解决决决定公公司未未来在在市场场上的的位置置（地位位，市市场占占有率率…）决定做做什么么和不不做什什么决定怎怎么做做战略市场剖剖析竞争对手法律政策社会经济客户创新SWOT分分析法法S(竞争争优势势)独特的的生产产技术术，现现代化化车间间和设设备,雄厚的的技术术实力，，完善善的质质量控控制体体系,完善善的信信息管管理系系统充足的的资金金,注重长长期的的投资资强大的的管理理团队队关键领领域拥拥有关关键技技术，，积极极上进进的职职员，，很强强的组织学学习能能力，，有丰丰富的的经验验进入中中国市市场20余余年,对本土土客户户有很很深刻刻的了了解O(潜在在机会会)政府对对行业业的重重视和和加大大力度度的投投资通过技技术改改进并并向新新业务务转移移，为为更大大客户户群服服务与下游游产业业链的的整合合机会会全球购购并竞竞争对对手,在华业业务的的参与与向三线线及四四线区区域扩扩张，，扩大大市场场份额额的机机会W(竞争争劣势势)以生产产和技技术革革新为为主的的企业业,尚尚未建建筑和和积累累丰富富的营销销经验验,对客户户的真真实需需求缺缺乏深深刻的的了解解缺乏强强大的的经销销商网网络，，与供供应商商良好好的伙伙伴关关系，对市市场环环境变变化的的灵敏敏反应应，市市场份份额的的领导导地位品牌的的知名名度在在华远远不如如国际际上的的影响响产品开开发周周期长长,投资风风险大大T(危及及公司司的外外部威威胁)新进入入市场场的强强大的的本土土竞争争对手手竞争对对手打打起了了人才才战替代品品以低低价抢抢占公公司销销售额额主要产产品市市场增增长率率下降降汇率和和外贸贸政策策的不不利变变动与新经经销商商的合合作导导致降降低利利润政府对对定价价和地地方采采购的的参与与机会落落差和和绩效效落差差•战略源源于我我们对对现今今的状状态不不满，，为弥弥补当当前和和未来来的落落差的的期望望值而生成成。Strategyisstimulatedbydissatisfaction,theperceptionofagapbetweencurrentanddesiredperformance.••绩效落落差是是指现现今业业务的的结果果未达达到期期望值值。Aperformancegapisaquantifiedstatementoftheshortfallbetweencurrentbusinessresultsandthosethatwereexpected.机会落落差是是指应应做的的业务务但还还没做做。Anopportunitygapisaquantifiedassessmentofthediscrepancybetweencurrentbusinessresultsandthatwhichcanbeachievedinthemarketplace.•有效的的改进进落差差需要要对差差距做做评估估，对对业务务做设设计Closingtheperformanceoropportunitygaprequiresanassessmentofthegapandaefforttodesignthebusinesstoaddressiteffectively.人力资资源的的人才才长期期规划划和年年度计计划战略人才规划划；招聘需求求分解和人才才市场分析22背景介绍艾迪中国是一一家跨国公司司。其在华机机构艾迪中国国的业务涉及及硬件、软件件、服务、咨咨询、金融服服务，外包中中心，以及研研发中心。2012年，，艾迪中国启启动其未来5年业务规划划项目，从新新审视艾迪在在中国的业务务战略方向和和主要任务。。艾迪中国人力力资源部应对对业务战略而而做出相关的的战略才规划划，人力资源源战略，提出出人力资源变变革方向，针针对艾迪中国国快速成长的的需求，在雇雇主品牌推广广设计，招聘聘需求分解，，招聘组织架架构建设，招招聘渠道搭建建与管理，结结构化面试培培训，招聘流流程设计及内内审管控等做做出应对策略略，并就艾迪迪中国所需的的关键岗位对对中国的人才才市场做以分分析，找出应应对方案。本课程以艾迪迪中国的案例例为基础系统介绍战略略人才规划的必然然性；战略人人才规划的方方法论和流程程；了解战略略人才规划和和人力资源战战略之关联；；人才的长期期规划和年度度计划；以及及执行阶段的的风险管控。2招聘需求分解和招聘组织架构设计课程将帮助您-运用3B战略分解招聘需求；搭建招聘组织构架；着重讲解招聘运营管理企业发展中的的关键岗位，，关键人是企企业战略执行行的关键节点点。本课程帮帮助你了解如如何用系统的的方法分析人人才市场，了了解人才市场场的供需状况况，并就公司司的本身情况况做出对策。。LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才规划划的方法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期企企业战略中的的财务预测考虑未来人员员增长中的劳劳动力生产率率提高构建支持战略略执行的人力力模型界定企业关键键岗位和核心心人才控制人力资源源劳动力成本本1,公司战略中的的财务预测公司战略要解解决的是：公司战略目标标主要以以下下几种方式体体现：•市场地位•••••市场占有率销售额税后利润成本支出（少）其他…共性？人力资源如何何解读公司战战略中的财务务预测：具备一定的财财务知识参与公司的战战略制作请教业务部门门，或财务部部门的CFO，FP&A做出战略人才才规划计算根根据的选择分析人力资源源现状,确定差距共享财务数据据，开始人才才战略规划战略人才规划划；招聘需求求分解和人才才市场分析26部门/业绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标五年总数5年平均成长长率CAGR硬件事业部销售业绩指标标8129031,1951,1131,4471,8516,50918%3412.3802.38员工总数人均销售额人均产值标杆杆比较人均产值需提提高/降低软件事业部销售业绩指标标97941631892984521,19648%1410.6900.69员工总数人均销售额人均产值标杆杆比较人均产值需提提高/降低咨询事业部销售业绩指标标921201711702383261,02428%541.7101.71员工总数人均销售额人均产值标杆杆比较人均产值需提提高/降低服务事业部部销售业绩指指标2272723653444545892,02421%员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低2810.8100.81以此类推，，5年后员工总数777+653+191+730=2,351这个五年战战略人才规规划有什么么问题？27部门/业绩绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标五年总数5年平均成成长率CAGR硬件事业部部18%15%9033792.381,1955022.381,1134672.381,4476082.381,8517772.386,5092.38销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低8123412.3802.3848%37%28%22%941370.69120701.711632360.691711001.711892740.691701001.712984310.692381391.714526530.693261911.711,1960.691,0241.71软件事业部部销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低咨询事业部部销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较971410.6900.6992541.7101.71人均产值需需提高/降降低服务事业部部销售业绩指指标2272723653444545892,02421%17%员工总数人均销售额额2810.813380.814530.814270.815630.817300.810.81人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低00.81问题一，人均产值的的现状是否否合理？人均产值的的现状是否否=未来？向外，行业业同行，竞竞争对手。。非官方信信息（来自竞争争对手和同同行业），，硬件大客户户销售2m/人,软件销售0.5m/人；咨询销售0.4m/人+交付；服务1m/人+交付付。向内，和规规模类似的的组织比较较5年以后，，“艾迪中中国的区域域销售规模模相当于今今天的中国国总和”，，那今天艾迪中中国的销售售效率是怎怎样的一个个画面？28销售额硬件人均销销售额软件人均销销售额咨询人均销销售额服务人均销销售额员工总数中国3,000万；1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,000区域现今1,200万2.8m/人0.69m/人1.71m/人0.81m/人9805年后的区区域3,200万？？？？2,351按现有的人人均销售额额所推算出出来的人才才规划能否否支持这个个战略实现现？1.2.3.4.5.6.7.8.大客户占所所有客户率率：10%,3个点增加；重点行业的的发展要3倍于行业业平均成长率：金融融保险，能能源，医疗疗健康，铁路；电信信，钢铁；；IT解决方方案在区域域客户的突突破：SOA,zStack,云计算，和SaaS增加政府公公共事务的的影响力智慧城市解解决方案在在区域内有有突破性案例–政府事务部部，中小企企业部等区域内增加加软件和服服务的销售售比例；咨询事业部部增长48%；软件销售的的重复购买买率达到40%；LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才规规划的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期期企业战略略中的财务务预测考虑未来人人员增长中中的劳动力力生产率提提高构建支持战战略执行的的人力模型型界定企业关关键岗位和和核心人才才控制人力资资源劳动力力成本组织的成熟熟程度提高高，劳动生产率有有提高员工对工作作的熟悉程程度提高，劳动生生产率有提提高公司对流程程的再造，，改进，劳动生产率率有提高3劳动生产率率预测劳动生产率率提高劳动生产率率降低投资阶段的的组织，劳劳动生产率可能降降低组织转型初初期，劳动动生产率可能降低低员工技能调调整初期，，，劳动生产率有有可能降低低寻找标杆，，开始改变变5年以后，，“艾迪中中国的区域域销售规模模相当于今今天的中国国总和”，，那今天艾迪中国的的销售能力力是怎样的的一个画面面？中国区域现今5年后的区区域销售额硬件比例软件咨询/服务务员工总数3,000万；50%14%35%7,0001,200万67%6%27%9803,200万57%14%28%??32中国区域现今原因硬件人均销销售额软件人均销销售额咨询人均销销售额服务人均销销售额员工总数1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,0002.8m/人0.69m/人1.71m/人0.81m/人980大客户集中中采购同上销售和交付付资源不在在本地技能落差2,351似乎不合理理标杆调整后的4大主要事事业部人均均销售额33硬件部服务部Revenue/HC_CalculationbasedonReveue&HC历史数据去年历史数据现状目标第一年成长长目标第二年成长长目标第三年成长长目标第四年成长长目标第五年成长长目标2.602.382.332.292.242.342.490.560.690.570.520.470.470.491.751.711.971.270.790.530.350.630.810.880.770.670.610.551.471.501.511.311.110.990.88中国人均销销售额现状状Rev./HCactual1.920.450.170.920.52艾迪中国区区域成长战战略主要销售部部门软件部咨询部人均销售额硬件部服务部历史数据去年历史数据现状目标第一年成长长目标第二年成长长目标第三年成长长目标第四年成长长目标第五年成长长目标-8%-2%-2%-2%4%6%24%-18%-10%-10%0%5%-2%15%-55%-60%-50%-52%28%9%-15%-15%-10%-10%2%0%-21%-22%-14%-13%艾迪中国区区域成长战战略主要销售部部门销售额额软件部咨询部销售总额主要销售部部门人员HC数调整后的区区域成长战战略下的5年人才规规划34硬件部软件部咨询部服务部行业销售部中小企业电话销事业部售部支持团队历史数据去年历史数据现状目标第一年成长长目标第二年成长长目标第三年成长长目标第四年成长长目标第五年成长长目标2643413875224966197451021411663154026349133954611342154499352542813094765167491,0696598179231,4481,6302,4513,6611021351432102122933987610211617117424232622182524324299991381992032833889381,1551,3382,0532,2423,3014,815HCCAGR(10-15)17%45%77%31%35%艾迪中国国区域成成长战略略HC销售总数HC总数数区域销售售总额这个五年年战略人人才规划划还有什什么要考考虑？调整后的的4大事事业部5年人才才规划全全览部门/业业绩现状第一年成长目标标第二年成长目标标第三年成长目标标第四年成长目标标第五年成长目标标5年平均均成长率率CAGR硬件事业业部销售业绩绩指标8129031,1951,1131,4471,85118%14%3412.38员工总数数人均销售售额人均产值值标杆比比较人均产值值需提高高/降低低3872.33-2%5222.29-2%4962.24-2%6192.344%7452.491.926%48%41%28%73%21%28%971410.69092541.7102272810.81941660.57-18%120611.9715%2723090.881633150.52-9%1711341.27-35%3654760.771894020.47-9%1702150.79-38%3445160.672986340.470%2384490.53-33%4547490.61软件事业业部销售业绩绩指标员工总数数人均销售售额人均产值值标杆比比较人均产值值需提高高/降低低咨询事业业部销售业绩绩指标员工总数数人均销售售额人均产值值标杆比比较人均产值值需提高高/降低低服务事业业部销售业绩绩指标员工总数数人均销售售额人均产值值标杆比比较4529130.490.455%3269350.350.17-34%5891,0690.550.92人均产值值需提高高/降低低9%-13%-13%-9%-9%5年后员工总数数777+653+191+730=2,3515年后员工总数数745+913+935+1,069=3,661战略人才才规划；；招聘需需求分解解和人才才市场分分析问题二，，现有组织织能力是是否能支支持一个个愿景式式成长战战略？愿景式成成长战略略与运营式式成长战战略之区区别？运营式成成长战略略不低于市市场成长长速度对现有资资源、产产品、客客户没有有重大改变变，继续续深耕细细作风险和挑挑战相对对可控愿景式成成长战略略••快速步伐伐，超越越市场成成长速度度机会与风风险同时时存在•需要有一一些“大大手笔””的举措措36艾迪中国国区域成成长战略略符合愿愿景式成成长战略略吗？37区域市场场成长速速度预测测14%，，艾迪中国国要求其其区域成成长速度度21%，，1.6倍倍快于市场成成长速度度；地域覆盖盖面的扩扩张-大区，分分公司，子公司，，三/四四线办事事处，极大增加加软件、、咨询、、服务的的成长速速度和产产品比重重；大客户上上的突破破；行业解决决方案上上的突破破；要实现这这个成长长战略，，我们需要要怎样的的能力？？我们的的差距在在哪里？？••••••对客户的的快速反反映和决决定权；；软件销售售，咨询询销售，，服务销销售；管理大且且复杂团团队；整合产品品资源，，为客户户提供解解决方案案；后台的现现场支持持；….38LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才才规划的的方法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于于中中长长期期企企业业战战略略中中的的财财务务预预测测考虑虑未未来来人人员员增增长长中中的的劳劳动动力力生生产产率率提提高高构建建支支持持战战略略执执行行的的人人力力模模型型界定定企企业业关关键键岗岗位位和和核核心心人人才才控制制人人力力资资源源劳劳动动力力成成本本合理理调调配配企企业业各各层层级级比比例例-人力力资资源源锥锥形形预预测测模模式式人力力资资源源锥锥形形预预测测模模式式将将企企业业人人力力资资源源的的组组织架架构构以以锥锥形形模模式式体体现现出出来来，，以以利利于于从从组织织能力力和和财财务务承承受受能能力力做分分析析比比较较，，根根据据业业务务战略略对对企企业业的的组组织织架架构构做做优优化化调调整整。。人力力资资源源锥锥形形预预测测模模式式便便于于企企业业做做市市场场、、行行业的标杆研究。40式人能力告资诉源我锥们形什预么测？模41人力资源锥形形预测模式2009员工总数企业高管层三线经理二线经理一线经理有经验员工初级员工264000362253100%0%0%0%14%85%1%2540044111396100%0%0%2%16%44%38%3901518150100%0%3%13%46%38%0%10200019830100%0%0%0%19%81%0%180000311490100%0%0%0%17%83%0%990711164718100%0%7%11%16%47%18%9380820161632117100%0%1%2%17%67%12%硬件事业部软件事业部咨询事业部服务事业部中小事业部产品部门1产品部门2产品部门3产品部门4综合销售部支持团队后台支持部门门员工总数员工总数要实现这个成成长战略，我们需要怎样样的能力？我我们的差距在在哪里？•••对客户的快速速反映和决定定权；软件销售，咨咨询销售，服服务销售；管理大且复杂杂团队；-没有身在一线线的决策团队队，不利于公司转转型-缺少有经验的的中层干部，，技术干部-缺少能掌管全全局的总经理理•整合产品资源源，为客户提提供解决方案案；-缺少能和客户户高层对话的的资深经理/技术干部•后台的现场支支持；-缺少对一线了了解，又能影影响总部的经经验员工•….42寻找标杆，开开始改变向外，行业同同行，竞争对对手向内，区域规规模类似的组组织，新加坡坡，台湾，香香港没有可比性5年以后，““艾迪中国的的区域销售规规模相当于今今天的中国总总和”，那今今天艾迪中国的组组织能力是怎怎样的一个画画面？中国区域现今5年后的区域域销售额硬件比例软件咨询/服务员工总数3,000万万；50%14%35%7,0001,200万万67%6%27%9803,200万万57%14%28%3,66143员工经理高管员工经理高管员工经理高管员工经理高管艾迪中国销售售团队中人员员层级比例调调配企业决策权集集中在总部，，不利于高速发展时期对对客户的快速速反应。80%的员工工是非经理级级别如果预计二、、三线销售额额在平均年23%的比例例增长，增加加本地决策权权的力量势在必必行五年以后后二、三三线城市市的销售售总和已接近今今天的一一线城市市销售额额，我们采用今今天一线线城市的的人力资资源锥形模式做做标杆来来预测5年后二二、三线人力资资源组织织需求领导力建建设采取取内部培培养，从从一线城市调剂剂，外部部招聘相相结合。。现在_Pyrmaid(实际)五年后_Pyramid(建议)变化标杆比较较硬件业务务软件业务务咨询业务务服务业务务员工经经理高高管员员工经经理高高管员员工经经理高高管员工经理高管86%14%0%81%19%0%38%62%0%82%18%0%57%42%0.8%50%50%0.5%55%43%2%69%31%0.4%-29%29%1%-32%31%0%17%-19%2%-13%13%0%57%37%0.8%50%50%0.5%55%43%2%69%31%0.4%组织能力力调整的的几点体体会目的：重新审审议优化化组织能能力以支支持业务务战略的的落地。。做法：•••••用HR的的专业和和业务部部门老总总讨论界界定组织织架构及及人员构构成。对新建组组织（基于机机会差异异）和已有组组织（基于绩绩效差异异）在人员配配置上区区别对待待。充分利用用历史数数据和标标杆数据据。对组织架架构所做做的大调调整都要要得到业业务部门门和财务务部门的的认同。建模。46现状第一年第二年第三年第四年第五年CAGR(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-5817011114355111092318251815951121,448422643258751581,630835984109231572,45117671836711,3072063,661351183191,0601,86526535%223%143%95%49%28%19%现状第一年第二年第三年第四年第五年CAGR(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,815561664091,2872,53736033%242%82%79%45%26%23%区域成长长战略全全部部门门HC总和区域成长长战略中中4大事事业部组组织能力力规划区域成长长战略4个事业部部HC总和战略人才才规划人力资源源新员工快快速融入入计年度人力力资源计计划战略划文化建设设人才管理理组织能力力区域团队队能力建设HR职能能部门（招聘，，薪酬，，培训））HR系统（HRInformationSystem）区域成长战略之人力资源战略问题三三,战略人人才规规划的的目的的是作作为人人力资资源战战略的的基础础，以以它的前前瞻性性支持持人力力资源源战略略的落落地.人力资资源有有限的资源源应倾倾斜与与那些些关键键岗位位，关关键人人才的的能力力培养养领导力力关键岗岗位核心人人才LaborCostAnalysisPyramidModel战略人人才规规划的的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中中长期期企业业战略略中的的财务务预测测考虑未未来人人员增增长中中的劳劳动力力生产产率提提高构建支支持战战略执执行的的人力力模型型界定企企业关关键岗岗位和和核心心人才才控制人人力资资源劳劳动力力成本本••••那些岗岗位和和技能能是我我们业业务战战略的的关键键如果这这些岗岗位的的人没没到位位，我我们就就无法法达到到我们们的预预期业业务目目标关键岗岗位、、关键键人才才不应应超过过员工工总数数的20%关键岗岗位、、关键键人才才的招招聘、、培养养可占占有限限资源源的80%49关键岗岗位，，核心心人才才界定定人力资资源部部无法法自创创人力资资源要要解读读业务务战略略，了了解发发展方方向邀请业业务部部门参参与参考行行业和和市场场趋势势共同决决定那那些是是关键键岗位位和核核心人人才建立预预测模模式关键岗岗位，，核心心人才才界定定如何界界定量不够够–5年后后，区域总总经理理总需需求：：37目前已已有的的：3识别出出的高高潜：：19差距：：15质不强强–•强：销销售，，政府府关系系，单单一产品，，管理理小的的团队队；•弱：战略略规划划，行行业市市场洞洞察，大大客户户关系系，全全产品品了解；管管理大大的，，不同同产品品线团队区域成成长战战略中中的关关键岗岗位只只有一一个-区域公公司总经经理区域五五年成成长战战略发发展1.6倍于于市场场成长长率速速度发发展，，年平平均业业务增增长率为23%销售收收入占占公司司总收收入的的45%，，总销销售额额约为为3,200万，，约合合今天天的大大中华华区销销售总总收入入之和和。将有4个大大区，，16个分分公司司领导导30个子子公司司辐射射24个个三线线办公公室和和260个个四线线办公公室。。第一年年投入入，189个新新增HC，，6,500万万资金金投入入用于区区域拓拓展，，市场场营销销，行行业解解决方方案，，和大大客户发发展。。五年后后至少有有2个个大区区的销销售额额超过过今天天的新新加坡坡4个大大区的的销售售额达达到今今天的的香港港/台台湾LaborCostAnalysisPyramidModel战略人人才规规划的的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中中长期期企业业战略略中的的财务务预测测考虑未未来人人员增增长中中的劳劳动力力生产产率提提高构建支支持战战略执执行的的人力力模型型界定企企业关关键岗岗位和和核心心人才才控制人人力资资源劳劳动力力成本本人员成成本分分析用工方方式：：•永久雇雇员•合同工工•临时工工•实习生生•外派员员工（出/入））•外包员员工（出/入））人员成成本:•基本薪薪资•年度加加薪(市场变变动,人员成成长,晋升)•津贴补补助•奖金，，销售售佣金金，项项目奖奖金…•福利(强制制性的的和辅辅助性性的)不可动动可动人员成成本分分析附加成成本:•招聘•培训及及发展展•工会基基金•教育基基金,福利基基金•差旅•…人员成成本分分析分摊成成本:•办公室室,行行政区区公用用面积积•网络，，IT支持持•行政开开支•行政，，财务务，人人事等等非业业务部部门成成本•总部，，区域域人员员成本本•系统实实施，，升级级，维维护成成本•研发经经费支支出成成本•…1,296,000167,95213%348,12027%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel----------12345678910实习生生初级职职员初级职职员中级职职员中级职职员高级职职员高级职职员初级经经理中级经经理高级经经理3,5004,2005,0006,5007,80010,00012,00015,00019,00025,00042,00050,40060,00078,00093,600120,000144,000180,000228,000300,00003,0243,6006,2407,48812,00014,40027,00034,20060,0000%6%6%8%8%10%10%15%15%20%13,86016,63219,80025,74030,88839,60050,40050,40050,40050,40033%33%33%33%33%33%35%28%22%17%浮动动奖奖金金三险险一一金金福福利利133,98010%91,3567%70,5245%80,0006%2,187,932169%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel----------12345678910实习习生生初级级职职员员初级级职职员员中级级职职员员中级级职职员员高级级职职员员高级级职职员员初级级经经理理中级级经经理理高级级经经理理8,40010,08012,00011,70014,0409,60011,52014,40018,24024,00020%20%20%15%15%8%8%8%8%8%01,0081,2002,3402,8086,0007,20018,00022,80030,0000%2%2%3%3%5%5%10%10%10%2,1004,0324,8006,2406,5528,40010,0807,2009,12012,0005%8%8%8%7%7%7%4%4%4%8,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,00019%16%13%10%9%7%6%4%4%3%74,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400177%185%182%177%175%170%171%169%163%161%运营营成成本本分分摊摊财务务预预算算/HC企业业福福利利差旅旅预预算算培训训预预算算案例例，，员员工工成成本本一一览览表表月固固定定工工资资年固固定定工工资资LaborCostAnalysisPyramidModel战略略人人才才规规划划的的方方法法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于于中中长长期期企企业业战战略略中中的的财财务务预预测测考虑虑未未来来人人员员增增长长中中的的劳劳动动力力生生产产率率提提高高合理理调调配配企企业业各各层层级级比比例例界定定企企业业关关键键岗岗位位和和核核心心人人才才企业业人人力力资资源源劳劳动动力力成成本本控控制制4,0003,0002,0001,00005,0006Band1-5Band6&7Band8Band9Band10BandExec.1现在在2第一一年年3第二二年年4第三三年年5第四四年年第五五年年CAGR201020112015(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,815561664091,2872,53736033%242%82%79%45%26%23%TotalGeoBranchHC2015RoadMap现在第一年第二2012年第三年2013第四年2014第五年区域成长战略略艾迪中国销销售团队战略略人才规划建建议汇总战略人才规划划中年度计划划怎样落地战略人才规划划；招聘需求求分解和人才才市场分析59•••••是企业人力资资源规划的第第一和重要组组成部分;整合人力资源源的各职能部部门，使其在在共同目标的的前提下发挥挥职能优势；；聚焦于以企业业中长期业务务目标,关注注于企业人力力资源的能力力建设；使企业应对市市场变化以调调整其人力资资源组合更具具有弹性；不仅关注企业业内部资源，，同时关注外外部资源。战略人才规划划更多的关注注于企业的关关键岗位，核核心人才的能能力建设，接班人培养，薪酬酬战略。60战略人才规划划与年度人力力资源计划之之关系战略人才规划划的特点•••是企业人力资资源规划的组组成部分，也也是战略人才才规划的执行行里程碑不仅仅是简单单的招聘和解解雇年度人力资源源计划要求人人力资源部门门和业务部门门共同参与基基于企业的战战略对年度人人力资源计划达达成共识年度人力资源源计划覆盖面面包括员工工工作调整，技技能转换；培培训；薪酬调整整，外包或合合同工方式等等61战略人才规划划与年度人力力资源计划之之关系年度人力资源源计划的特点点年度职员总数计划划年度招聘计划年度薪酬计划年度培训计划年度人力资源源计划62战略人才规划划与年度人力力资源计划之之关系战略人才规划划艾迪中国中小小企业事业部部人员成本基基础(年度)艾迪中国中小小企业事业部部年度人力资资源计划（Year2）LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理000612244427520%0%0%5%10%20%36%22%5%2%000475,8001,141,9202,928,0006,289,3444,897,0801,251,720732,00000038,06491,354292,800628,934734,562187,758146,400000157,014376,834966,2402,201,2701,371,182276,696122,97600071,370171,288234,240503,148391,766100,13858,56000014,27434,258146,400314,467489,708125,17273,20000038,06479,934204,960440,254195,88350,06929,28000048,80097,600195,200349,408217,64843,92019,520000843,3861,993,1874,967,84010,726,8268,297,8302,035,4721,181,936000138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400案例公司中小小事业部（现有人员状状况）HCs/Pyramid基本工资122100%(年度)17,715,864浮动奖金2,119,872福利5,472,212企业福利1,530,510差旅预算1,197,479培训预算1,038,444运营成本分摊摊972,096总成本30,046,477平均人均成本本246,283LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理132717254234721%2%1%5%12%18%30%24%5%2%58,800141,120117,600546,0001,572,4803,024,0006,048,0006,048,0001,596,000630,00008,4677,05643,680125,798302,400604,800907,200239,400126,00019,40446,57038,808180,180518,918997,9202,116,8001,693,440352,800105,84011,76028,22423,52081,900235,872241,920483,840483,840127,68050,40002,8222,35216,38047,174151,200302,400604,800159,60063,0002,94011,2909,40843,680110,074211,680423,360241,92063,84025,20011,20022,40015,68056,000134,400201,600336,000268,80056,00016,800104,104260,893214,424967,8202,744,7175,130,72010,315,20010,248,0002,595,3201,017,24074,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400企业福利利1,768,956差旅预算算1,349,729案例公司司中小事事业部（年度人人员计划划-Year2）培训预算算1,143,391运营成本本分摊1,118,880总成本33,598,438平均人均均成本239,989HCs/Pyramid基本工资资140100%19,782,000浮动奖金金2,364,802福利6,070,680艾迪中国国中小企企业事业业部年度人力力资源计计划（Year2招聘计划划）招聘计划划招聘量42100%人均成本本拟招聘人人拟招聘总成本人均招聘聘成本（RMB)14,730招聘渠道道校园招聘聘员工推荐荐网上招聘聘猎头公司司其他渠道道（RMB）9,0008,0005,00030,0000数4251110152人数%100%12%25%23%35%5%（RMB）618,66045,36084,00048,300441,0000培训人均费用用艾迪中国国中小企企业事业业部年度人力力资源计计划（Year2培训计划划）培训计划划总费用(含差旅旅费)设计人数数595学费11,600天数899差旅费806,400含差旅费费34,800(RMB)1,112,500总部集中中培训在岗学学习，，网上上学习习公司内内训，，学费费内含含老师师的差差旅费费公司内内训，，学费费内含含老师师的差差旅费费去年到到岗未未培训训，和和今年年三季季度前前预计计到岗岗计划开开2班班季度结结合公公司的的kickOff大会季度结结合公公司的的kickOff大会季度结结合公公司的的kickOff大会季度结结合公公司的的kickOff大会总部集集中培培训新员工工培训训产品培培训演讲培培训时间管管理培培训销售培培训*顾问式式销售售行业了了解-制造行业了了解-零售行业了了解-金融行业了了解-交通新经理理培训训大区经经理培培训428230305740757575758630005005001,5002,0002002002002001,0005,0002210.5620.50.50.50.5233,6000008,0003,60000003,6004,4003,90005005009,5005,6002002002002004,6009,400163,800015,00015,000541,500224,00015,00015,00015,00015,00036,80056,400拟培训训天数数预计员员工总总数人均培培训天天数/年8991406拟培训训总费费用(RMB)预计员员工总总数人均培培训支支出(RMB)/年年1,112,5001407,946艾迪中中国中中小企企业事事业部部人力资资源年年度计计划汇汇总（Year2））人员成成本的的增加加:现有员员工人人数：：122净增加加员工工：18/15%人力资资源总总成本本增长长：12%人均成成本增增长：：-3%-中级职职员增增长在在二三线线城市市，部部分初初级，，中级级经理理也将将被派向向二三三线城城市任任职。。LevelLevel--12实习生生初级职职员000%0%131%2%13100%300%Level-3初级职职员00%21%2200%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-------45678910中级职职员中级职职员高级职职员高级职职员初级经经理中级经经理高级经经理612244427525%1