战略性人才梯队建设

集团人才梯队建设方案内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：

一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：

企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远

缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员比例变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年3～6月份。3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。07上国美体系核心骨干人员变化情况月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917核心骨干干全员注：核心心骨干离离职率＝＝核心骨骨干离职职人数/核心骨干干人数；；全员离职职率＝全全员离职职人数/全员人数数。2007上半年主主动离职职情况分分析2007上半年分分部管理理人员的的转正、、异动分分析

平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门售后83031429%店长22132845

小计9812833107366

注：以上上数据取取国美系系统数据据；行政、客客服、采采销、门门管的实实际编制制和调整整人数中中含二级级地区数数据。其他岗位位数占比比的岗位位数按分分部数38个计算。。分析：1）在07上半年晋晋升和平平级调动动的分部部经理级级（含部部门第一一负责人人）及以以上人员员中，有有近69％的人，，在原岗岗位任职职不足1年；2）为保证证管理人人员的相相对稳定定和新晋晋升人员员具备必必要的工工作经验验和能力力，总部部人资下下发了相相关要求求，要求求晋升或或异动人人员在原原岗位工工作至少少满一年年。3)但实际上上从数据据统计看看，各大大区/分部在实实际操作作中仍然然存在较较多问题题。一方面在在于我们们没有充充足的人人员储备备，另一一方面在在于我们们在干部部调整时时考虑得得不够够长长远和充充分。2007上半年分分部管理理人员的的异动情情况分析析内容简简介介当前人才才状况人人才盘盘点—骨干人员员的选拔拔

人才才梯队的的搭建梯梯队人人员的管管理一流的干干部队伍伍国美干部部素质模模式与领领导力理理念考核/选拔干部培养养干部任免免干部提名名360度考评、、评价任免、推推荐国美企业业文化年综合考考评制业绩评估估素质评价价沟通/反馈制业绩评估估素质评价价培养使用用方向薪酬调整整发展措施施工作目标标培养任免审批批后备人才才库国美十六六格图人才盘点点人才盘点点—核心骨干干人员的的选拔人才盘点点的目标标人才盘点点的工具具——素质模型型素质模型型简介—冰山模型型国美集团团员工素素质模型型国美集团团员工素素质考评评结果－－国美十十六格图图核心骨干干人员的的选拔人才盘点点的目标标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道素质模型型—冰山模型型简介表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能江山易改本性难移1、行为：：外在的的行动和和表现2、知识与与技能：：对特定定领域的了解和和对实践践的掌握握3、价值观观与态度度：对特特定事物的偏好好和判断断4、自我形形象：一一个人对对自己的看法，，即内在在自我认认同5、个性与与品质：：持续而而稳定的行为与与心理特特征6、内驱力力：内心心自然持持续而强烈的想想法或偏偏好，它它将驱动、引引导和决决定一个个人的外在行行动1）通过培培训、工工作轮换换、调配配晋升等等手段，，可以相相对比较较容易地地改变行行为和提提高知识识技能水水平；2）潜能是是在经历历了先天天的塑造造与后天天的培养养之后形形成地，，不易改改变。因因此这些些潜在的的动机、、内驱力力、个性性、自我我形象、、价值观观、社会会角色等等在一定定程度上上也是持持久不变变且与众众不同的的。国美干部部素质模模型（例例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知识识商务知识识财务市场流程员工管理理专业经验验*（关键岗岗）领导经验验*（关键岗岗）*只只有在在关键岗岗位并取取得优良良业绩才才能被视视为具备备了该岗岗位经验验驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力力分析能力力战略导向向结果/质量导向向影响力协调/沟通能力力激励能力力指导能力力团队合作作能力诚信、正正直、务务实、纪纪律敬业、主主动、高高效、尽尽责团结、合合作、全全局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格国美集团团员工素素质模型型评价结结果分类类图（慎重重使用））管理导导向切分分线（（关注成成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a差d良好b一般c核心骨干干人员的的选拔核心骨干干入选条条件工作分工工操作流程程注意事项项核心骨干干人员的的选拔—入选条件件必备条件件不得进入入情况入职满1年以上的的正式员员工，不不满1年的员工工可列入入重点关关注人员员。素质模型型评价为为“可重重用”；；优先进入入条件评估前12个月出现现个人单单次奖励励10分，或累累计奖罚罚超过奖奖励20分的个人人；评估前12个月系统统排名在在前五位位达5次或以上上的部门门经理；；上个考核核期所承承担的销销售超过过目标任任务的业业务人员员、门店店店长/副店长、、主任、、营业员员；评估前12个月内出出现个人人单次处处罚10分，或累累计奖罚罚超过处处罚20分的个人人；上个考核核期所承承担的销销售任务务达成未未达到分分部整体体任务达达成率80％的业务务人员、、门店店店长/副店长、、主任、、营业员员；评估前12个月系统统排名在在后五位位达5次（不含含）以上上的部门门经理；；凡出现““不可可进入条条件”的的，均““不得进进入”总部总部部人资中中心负责素质质模型的的制定及及评估流流程、选选拔标准准的设定定负责操作作环节的的培训及及实施过过程的监监督负责总部部范围内内核心骨骨干遴选选工作的的组织实实施及结结果核定定总部人力力资源中中心部作作为人才才梯队计计划的主主导者，，起到指指导与协协调作用用分部行政政总监、、人力资源源部大区综合合管理部部负责全国国核心骨骨干遴选选工作的的推动及及原核心心骨干队队伍的检检视核心骨干干人员的的选拔—工作分工工总部、大大区、分分部各中心/部门总部总部部人资中中心负责指导导大区所所辖分部部进行核核心骨干干的遴选选工作负责大区区范围内内核心骨骨干人员员遴选工工作的组组织实施施及结果果的核定定、负责责后期的的关注及及培养大区综综合管管理部部作为为承上上启下下的部部门，，需要要及时时了解解分部部操作作存在在的问问题及及总部部要求求，做做好沟沟通和和反馈馈分部行行政总总监、、人力资资源部部大区综综合管管理部部核心骨骨干人人员的的选拔拔—工作分分工总部、、大区区、分分部各中心心/部门总部总总部人人资中中心负责组组织分分部范范围内内核心心骨干干人员员遴选选工作作的培培训、、组织织和实实施负责对对分部部各部部门提提报的的核心心骨干干人员员进行行审核核和确确认、、负责责后期期关注注及培培养分部人人资作作为基基层骨骨干的的输出出部门门，需需要深深入了了解基基层实实际情情况，，与相相关部部门沟沟通，，确保保遴选选出真真正的的骨干干人员员分部行行政总总监、、人力资资源部部大区综综合管管理部部核心骨骨干人人员的的选拔拔—工作分分工总部、、大区区、分分部各中心心/部门总部总总部人人资中中心配合各各单位位人力力资源源中心心/部做好好中心心/部门内内员工工的综综合评评价工工作负责与与被评评估人人的绩绩效面面谈和和沟通通工作作作为各各级单单位/部门的的负责责人，，需要要深入入了解解员工工，与与员工工沟通通，确确保骨骨干人人员质质量分部行行政总总监、、人力资资源部部大区综综合管管理部部核心骨骨干人人员的的选拔拔—工作分分工总部、、大区区、分分部各中心心/部门协助人人力资资源中中心/部进行行核心心骨干干员工工的遴遴选与与调整整的确确认工工作核心骨骨干人人员的的选拔拔和访访谈1、根据据每半半年度度的评评估结结果，，圈定定核心心骨干干和重重点关关注人人员；；2、大区区总、、分部部总需需在每每半年年度的的评估估后，，组织织协调调本单单位内内的各各级总总监、、部门门经理理分别别对各各级单单位圈圈定的的核心心骨干干人员员进行行访谈谈、盘盘点。。1）了解解分部部整体体的团团队氛氛围；；2）了解解员工工优势势及存存在的的不足足，并并提出出改进进建议议和意意见；；3）了解解员工工状态态及心心态；；4）了解解员工工未来来发展展预期期，并并规划划其未未来的的发展展方向向；5）发现现员工工优劣劣，引引导其其发挥挥特长长，并并根据据其短短板，，拟定定有针针对性性的培培养方方式及及培训训计划划。6）了解解员工工认为为优秀秀的领领导/员工；；7）了解解在员员工心心目中中团队队管理理成员员的排排序状状况。。内容容简简介介当前人人才状状况人人才才盘点点—骨干人人员的的选拔拔人人才梯梯队的的搭建建梯梯队人人员的的管理理人才梯梯队的的搭建建搭建人人才梯梯队的的目标标人才的的分类类国美集集团员员工发发展通通道国美集集团人人才梯梯队规规划人才梯梯队搭搭建及及管理理思路路决策层层、高高管层层继任任计划划管理层层干部部储备备计划划基层骨骨干培培养计计划搭建人人才梯梯队的的目标标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力通用素素质专业素素质可迁移移素质质通用素素质：：是核核心价价值观观、文文化等的反反映，，为全全体员员工共共有素质模模型结结构领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能能力核心能能力专业能能力人才的的分类类及发发展通通道综合管管理类类专业类类专业管管理类类决策层层高高管层层管理层层执行层层总裁常常务务副总总裁副副总总裁大大区区总分分部部总/副总中心总总监/副总二级地地区总总经理理店店长分部总总监总总部部部门门经理理/副经理理大大区部部门经经理/副经理理分分部部部门经经理/副经理理二二级地地区部部门经经理IT主管、、财务务主管管、会会计、、出纳纳、法法务、、人资资主管管、专专员、、干事事等主主任任、副副主任任、营营业员员核心店店经理理副副店长长二二级分分部副副经理理说明：：1）专业业类人人员和和专业业管理理类人人员的的发展展可以以互通通；2）专业业管理理类人人员要要发展展为综综合管管理类类人员员，则则需要要轮岗岗后方方可实实现；；人才类类型阐阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管管理型型专业技技术型型国美集集团人人才梯梯队规规划人才梯梯队搭搭建及及管理理思路路：——根据各各层级级人员员管理理的不不同思思路，，将人人才梯梯队的的搭建建细分分为：：1）指挥挥层、、高管管层继继任计计划2）管理理层干干部储储备计计划3）基层层骨干干培养养计划划——为保证证人才才梯队队的有有效运运转及及管理理到位位，细细分关关注层层级：：1）总部部负责责大区区/分部总总监（（含））及以以上、、二级级地区区总经经理、、总部部经理理（含含）及及以上上岗位位的梯梯队人人选的的审核核确认认、关关注和和管理理；2）总部部负责责总部部基层层骨干干人员员的关关注和和管理理；3）大区区负责责分部部经理理、二二级地地区经经理、、门店店店长长岗位位梯队队人选选的审审核确确认、、关注注和管管理；；4）大区区负责责大区区经理理岗位位梯队队人选选，基基层骨骨干人人选的的关注注和管管理；；5）分部部负责责基层层骨干干人员员的关关注和和管理理；人才梯梯队的的搭建建－决决策层层、高高管层层继任任计划划涉及岗岗位：：综合管管理类类：总裁、、常务务副总总裁、、副总总裁、、大区区总经经理、、分部部总经经理、、二级级地区区总经经理专业管管理类类：中心总总监、、中心心副总总监参选条条件：：综合管管理类类岗位位的继继任人人员原原则上上需具具备现现职级级2年或以以上资资历；；专业管管理类类岗位位的继继任人人员原原则上上需具具备现现职级级1年或以以上资资历；；上一年年度所所负责责单位位月团团队考考核排排名均均未落落入全全国后后30%，所负责部门门月系统排名名均未落入全全国后30％；本人无重大违违规违纪行为为；决策层、高管管层继任计划划—发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地区总分部总监总部经理说明：1）各岗位的继继任人员原则则上在其下一一职级中选拔拔，若下一职职级人员数量量在3个或以下的，，可顺延至再再下一职级；；2）专业管理类类岗位人员可可作为综合管管理类岗位的的继任人选，，但若真正晋晋升到综合管管理类岗位，，则需具备综综合管理类岗岗位工作经历历，否则需增增加轮岗培养养环节。综合管理类专业管理类发展通道道职级决策层、高管管层继任计划划—选定方法选定方法：根据参选条件件及人才盘点点结果，由需需指定继任人人员的高管人人员自行提报报人员名单；；执委员会与相相关人员沟通通确认继任人人员名单（各各岗位1～2人）；人才梯队的搭搭建－管理层层干部储备计计划涉及岗位：综合管理类：：二级地区总经经理、店长专业管理类：分部总监、总总部部门经理理，副经理；大区区部门经理，，副经理；分分部部门经理理，副经理；；二级分部部部门经理；参选条件：为核心骨干人人员；本职级任职满满二年；所负责单位经经营业绩排名名同类单位前前30%；管理层干部储储备计划—发展通道二级地区总经理二级地区核心店长分部总监总部经理店长大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理分部副经理总部主管二级分部副经理核心店经理说明：1）各岗位的继继任人员原则则上在其下一一职级中选拔拔，若下一职职级人员数量量在3个或以下的，，可顺延至再再下一职级；；2）专业管理类类岗位人员可可作为综合管管理类岗位的的继任人选，，但若真正晋晋升到综合管管理类岗位，，则需具备综综合管理类岗岗位工作经历历，否则需增增加轮岗培养养环节。综合管理类专业管理类发展通道道职级人才梯队的搭搭建－管理层层干部储备计计划选定方法——储备人员的确确认：根据参选条件件及人才盘点点结果，由需需指定储备人人员的管理层层自行提报人人员名单；总部归口中心心及执委员会会负责确认二二级地区总经经理、分部总总监及总部经经理岗位储备备人员名单；；大区审核确认认大区经理级级、分部经理理及店长岗位位储备人员名名单；其他岗位由各各单位人资审审核，各级单单位中心总、、大区总、分分部总自行审审批确认；各岗位2～4人。人才梯队的搭搭建－基层骨骨干培养计划划涉及岗位：总部部门副经经理以下人员员大区部门副经经理以下人员员分部职能部门门副经理以下下人员分部门店店长长以下人员二级地区部门门经理以下人人员核心店部门经经理级及以下下人员参选条件：为核心骨干人人员；本职级任职满满一年；所负责单位经经营业绩排名名同类单位前前30%；人才梯队的搭搭建－基层骨骨干培养计划划选定方法：素质模型考评评：直接上级评价价骨干人员的确确认：根据素质模型型考核结果，，筛选出符合合条件人员总部：由直接接上级提报，，中心副总审审核、人资中中心审核，总总经理签批确确认；大区：由直接接上级提报，，综合管理部部经理审核，，大区总签批批确认；分部：由直接接上级提报，，人资经理、、行政总监审审核把关、分分部总签字确确认；内容简介介当前人才状况况

人才盘点点—骨干人员的选选拔

人才梯梯队的搭建梯梯队人员的的管理参与人：直属领导人力资源部人人员人才盘点:业绩、素质评评估发展潜力与方方向培养与培训措措施参与人：企业经营班子子成员直属领导人力资源部人人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：：业绩回顾素质评价培养使用方向向培养与培训措措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结结束后的3个月内梯队人员管理理人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点点结果，选拔拔“品德德优秀、业业绩突出”的的骨干人员。。参与人：直属领导人力资源部人人员晋升与发展：：根据岗位匹配配状况及员工工前期任职经经历和工作业业绩，提报合合适的晋升人人员。参与人：直属领导人力资源部人人员根据人才盘点点梯队人员的管管理环节一：人才才盘点部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划07年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二：人才才选拔根据盘点结果果，选拔有发发展潜力、本本岗位重点关关注和重用的的人员。培训组织员工参加加在岗或脱岗岗的管理、技技能培训，系系统的学习工工作的技能与与技巧。在职指导上级主管在工工作中经常指指导下属和对对其工作状况况进行反馈。。职责扩大增加员工的工工作范围，承承担更多的责责任和工作，，提高员工在在工作中的重重要性。轮岗在集团内与其其他同事调换换岗位，或是是在部门内承承担不同的工工作，丰富员员工知识和技技能。项目参与员工参与公司司的重要项目目，丰富员工工知识和技能能，锻炼员工工技术和管理理能力。自我学习员工通过自我我学习提高知知识和技能等等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导发展潜力认定职责扩大环节三：培养养与发展培训对象：职能部门主管管级、门店主主任级以上（（含）的待晋升人员员。培训时间：提出晋升申请请至代理期结结束前。“2+4”是什么：“2”指被提名晋升升之前需要完完成的两个工工作-读一本书、做做一项行为改改进计划。““4”指跟一周岗、、听一堂课、、讲一堂课、、写一篇文章章。（提名之之后，代理期期转正之前完完成）“2+4”晋升培训方案案概要读一本书：读书有助于管管理人员理论论的积累，理理论是预测何何种行动导致致何种结果以以及原因何在在的一个表述述。管理人员员采取的每项项行动以及制制定的每项计计划都基于记记忆深处的某某种理论。学习好的理论论能使管理人人员对未来做做出有力的预预测，有助于于解释现状，，还有助于管管理者区分毫毫无战略意义义的杂音和预预示未来重大大变化的信号号。各大区综合管管理部/分部人力资源源部指导各自自新晋升干部部选取合适的的书目，总结结其中的理论论精髓，提高高自己的理论论水平，在代代理期结束的的面谈中会对对其中的精髓髓做简短回顾顾。“2+4”晋升培训方案案详细说明参考书目：《周一清晨的领领导课》《问题背后的问问题》《你在为谁工作作》《高效能人士的的七个好习惯惯》《影响力》《有效沟通——管理者的沟通通艺术》《团队管理》《六顶思考帽》《系统思考》。一项行为改进进计划：对自己的行为为不断进行发发现和优化，，有针对性的的做一项提高高，避免自己己的短板给自自己的职业道道路带来的瓶瓶颈。根据列列出的10项关键能力，，由直接上级级，辅导员，，平级同事选选择新晋升管管理者较弱的的一项制定改改变计划，提提交相应文案案。（提交晋晋升申请之前前需要完成））1、任务分配能能力2、判断能力3、专业学习能能力4、团队精神5、分析能力6、创新能力7、以客户为本本8、培训发展他他人的能力9、沟通能力10、主动性“2+4”晋升培训方案案详细说明内部资料，严严禁复制传播播51跟一周岗：在代理期内，，各大区综合合管理部/分部人力资源源部根据待晋晋升员工未来来的工作需要要为其安排一一个岗位辅导导员，待晋升升员工通过对对辅导员的实实地跟岗，获获得第一手实实践经验，通通过观察其它它管理者