成本管理流程

成本管理流程报告四川天歌科技集团股份有限公司

CD-R业务战略和管理咨询二零零一年十二月十八日，成都

目录0.财务和成本管理流程模块的工作介绍1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议财务和成本管理模块工作的介绍0确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划项目工作回顾确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估支持国内市场和渠道研究制定短期营销策略分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素国内市场和渠道的研究支持制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议主要OEM的采购策略成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理

整体转型成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现战略我我们需要什么么资源并如何何在不同的产产品和客户群群中分配资源源？我们有什么资资源？我要如如何有效地利利用它们？自行生产还是是向外采购？？我们产品和服服务的价格合合理吗？我们如何在不不影响重要客客户服务的前前提下节约成成本？我们如何作出出的战略决定定？可由策略性的的成本管理解解决的商业问问题我们如何使资资源配置最优优化？我如何控制成成本？我如何衡量我我们工作的效效率？我怎样改进流流程？我如何决定预预算？我如何认定预预算超支的责责任？我要采用什么么成本基准来来衡量目标？？我们的绩效系系统如何影响响业绩？我如何将日常常控制行为同同战略相连？？什么经营性信信息是对我们们整体的成功功有着至关重重要的作用？？可由经营性的的成本管理解解决的商业问问题变动长期低有效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本的变动性性对决策的影响响决策的频率对业绩的影响响专注性准确性所需的成本战略性策略性经营性不同层面的成成本管理的特特性归纳典型的成本管管理方法战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本本价值链分析成本对象盈亏平衡点分分析策略性经营性成本动因分析析复杂性常用的成本管管理框架目标成本价值链分析－为了了解成本本的特性和导导致差异的根根源，将价值值链从原材了了到最终客户户分解为与战战略相关联的的各种经营活活动的方法。。目标成本－在设计和和开发新产品品/服务首先先要采用的流流程。目的是是保证产品和和服务在成本本上的竞争力力，在其生命命周期中达到到预期的利润润。该方法有有时也指现有有产品和服务务的成本降低低目标。产品周期成本本－确定一项产品品、品牌或服服务从新产品品开发到退出出市场的整个个期间那的总总成本和盈利利能力。成本动因分析析－确定影响作业业成本的因素素并将进行排排序的系统方方法。该方法法可以变化运运用于各种层层面的成本管管理中。成本复杂性－一组随着着公司的产品品和客户的设设计、组合和和范围的改变变而变化的作作业成本对象成本－根据作业业清单（或流流程清单）计计算各“成本本对象”（如如品牌、产品品、客户）的的技术基于作业的管管理……成本管理方法法简介卓越的作业管管理有以下一一些原则：1234567管理作业而非非资源让客户决定作作业在流程内整合合作业程序消除无价值的的作业持续改进作业业保持作业的一一贯性确定产能而改改变作业时间间客户计划并改进作作业管理尚未利用用的产能减少作业操作作的不一致性性面向变化的管管理作业管理的几几大原则决策的性质决决定了对流程程分析的深度度企业业务流程子流程活动任务战略/远景持续监控（业绩评估，能能力分析）产品成本/盈盈利能力针对改进得一一次性诊断关键绩效指标标提供服务引进新产品赢得新业务设计新产品采购原材料定义产品规范范编制销售计划划流程/作业的层次举举例输入数据记录录客户来电公司层面管理决策的层层次经营性的成本本管理建议2具体方法：产产品成本核算算评价和选择择模板该模板的优势在于其提供了了不同完备程程度的可选的的方案，其用用途在于：介绍先进实践践；可以评价企业业现在采用的的成本核算方方法；显示差距；挑选更适合及及更先进的方方法我们们将将运运用用该该模模板板在在以以下下几个个方方面面进进行行探探讨讨：成本本报报告告和和责责任任；；成本本对对象象的的范范围围和和核核算算方方法法；；成本本中中心心的的范范围围；；主要要成成本本组组成成（（成成本本主主文文件件））及及其其核核算算方方法法－材材料料－辅辅助助生生产产部部门门－设设备备利利用用率率及及折折旧旧分析析：：产产品品成成本本在在各各责责任任中中心心的的分分布布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算算假假设设如图图显显示示的的是是光光盘盘产产品品成成本本构构成成的的示示意意图图。。在在各各部部门门的的分分布布不不完完全全准准确确，，我我们们基基于于公公司司单单位位成成本本的的预预算算在在分分摊摊过过程程中中做做了了一一定定的的假假设设：：大部部分分机机器器设设备备的的折折旧旧都都集集中中在在生生产产部部门门（（未未考考虑虑物物控控部部可可能能有有的的搬搬运运设设备备））；；燃料料动动力力、、厂厂房房折折旧旧、、土土地地摊摊销销乃乃根根据据某某一一厂厂房房布布局局设设计计方方案案中中各各部部门门的的面面积积分分摊摊计计算算得得出出；；期间间费费用用包包括括销销售售费费用用（（全全部部未未营营销销部部负负责责））、、财财务务费费用用（（归归由由辅辅助助管管理理部部门门负负责责））以以及及管管理理费费用用（（根根据据““定定岗岗定定员员””各各管管理理部部门门人人数数分分摊摊，，不不完完全全准准确确））；；对筹筹建建期期间间费费用用，，由由于于非非经经营营期期可可以以控控制制，，而而且且数数字字并并不不重重要要，，在在此此未未考考虑虑。。产品品总总成成本本的的构构成成产品品成成本本在在各各部部门门的的分分布布成本本报报告告和和责责任任分析析生产产环环节节是是产产品品的的增增值值的的主主要要环环节节，，其其无无疑疑成成为为成成本本管管理理的的首首要要对对象象，，在在生生产产环环节节，，对对于于可可变变成成本本，，其其控控制制重重点点在在于于“用用量量””，对对于于固固定定成成本本，，其其控控制制点点为为“产产量量””或“利利用用率率””。从图图上上看看出出，，物物控控部部发发生生的的成成本本在在产产品品成成本本中中占占的的比比重重最最小小，，然然而而物物控控部部是是生生产产环环节节原原材材料料的的内内部部供供应应者者，，所所有有的的原原材材料料的的采采购购成成本本和和费费用用几几乎乎都都由由控控制制者者；；加加之之原原材材料料的的比比重重占占产产品品总总成成本本的的大大部部分分，，所所以以物物控控部部是是对对“价格”负主要责任任的部门；；虽然我们在在分析产品品成本时同同时包含了了期间费用用，但是其其中的大部部分是无法法直接同产产品挂钩，，即使是变变动销售费费用也是如如此（更多多地由渠道道和客户的的因素驱动动），因此此，对于期期间费用，，考虑的是是在一定的的范围内（（成本中心心内）控制制“总量”（金额）；；建议综上所述，，我们建议议对价值链链的各个大大环节（部部门）设定定成本目标标，并据此此来进行与与业绩评估估相挂钩的的差异分析析和指标评评估。分析：由公公司业务特特点决定的的多维的收收入和利润润组合从该图可以以看出：天歌光盘的的各个产品品系列在不不同的渠道道和客户都都有较广的的分布，因因此渠道和和客户的性性质是导致致产品附加加值差异、、同时也是是决定利润润差异的不不可忽视的的因素。因此，我们们的建议是是在销售费费用和直接接销售人员员工资的核核算上，同同时以渠道道和客户为为成本中心心以支持全全方位的盈盈利能力分分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理经销商分析：产品品的种类及及其与生产产过程的关关系对于产品生生产过程和和产品品种种的对应关关系可以看看出，从成本核算的的角度，我们的产产品可以根根据成型工工艺的不同同，分两大大产品系列。以下的不不同种类的的产品在生产过程上的差异主主要在于印印刷和包装装工序。在在同一产品品系列中，，发生的间间接的生产产成本，包包括制造费费用可以统统一归集后后按一定比比例分摊。。从各生产过过程成本的的发生来看看，成型车车间发生了了主要的成成本和费用用，应刷和和包装成本本较少，而而人工占的的比例相对对大一些。。但无论如如何，对于于天歌光盘盘这样靠需需以成本优优势作为竞竞争主要砝砝码的企业业，该三个个车间仍然然要作为独独立的成本本中心。在生产过程程中还有一一些辅助的的车间/成成本，其费用需要要在基本的的生产车间间和其他部部门之间进进行分摊，，如设备维维修。分摊摊的比例可可以是提供供维修服务务的次数或或人工数，，工场面积积等。注：*在此品品牌片是““天歌”自自有品牌产产品和OEM客户品品牌产品的的通称不同颜色代代表不同的的生产流程程包装印刷成型＃白片散片品牌*散片片品牌盒片普通片品牌*散片片品牌盒片异型片车间成本中心建议在生产部，，建立成型型车间、印印刷车间、、包装车间间和设备维维护车间四四个成本中中心；在营销部按按客户/渠渠道建立成成本中心。。设备维护属属于辅助部部门，其成成本按需要要（由管理理层视重要要性而定））在接受设设备维护服服务的其他他部门之间间按服务的的量来分摊摊。成本对象的的范围及其其核算方法法建议对产品/客客户/渠道道进行核算算成本。在成型车间间就两大产产品系列进进行成本归归集：普片片？？和异型片；；印刷车间间仅品牌片片一个系列列；包装车车间分散片片和盒片两两个系列。。在同一产品品系列中，，采用单一一的人工和和设备折旧旧分摊率。。主要成本组组成及其核核算方法建议综合上述对对于产品生生产过程和和产品盈利利能力差异异来源的分分析，建议议产品成本本核算中的的主要内容容包括材料料、人工、、制造费用用等生产环环节的各项项成本、采采购的成本本、以及渠渠道和客户户成本。以上这些成成本的组成成需要根据据一定的驱驱动因素分分摊到成本本核算对象象中去，产产品主文件件正是定义义和汇总这这些成本驱驱动因素的的文件。对对于可以直直接归集到到产品的材材料成本，，汇总列示示在材料清清单（BOM）中；；而生产工工艺则定义义了各关键键成本驱动动因素（机机器时间，，人工工时时等），用用来计算分分摊的直接接和间接生生产成本。。下页显示示了产品主主文件对于于成本组成成核算的作作用。举例：产品品成本模型型－标准成成本构成直接归集分摊费用分摊率率材料价格材料成本核核算方法建议作为产品成成本的大头头，材料的的采购成本本理应成为为成本管理理的重点；；材料的采购购成本的差差异应与生生产过程中中的耗用差差异、产量量差异严格格区分，分分别由相关关的责任中中心负责；；材料的采购购成本应包包括：－采购价格格－运费－关税考虑到公司司的进出口口模式的特特殊性，由由于在生产产发料时，，保税的材材料和已报报关的材料料不能区分分，关税可可能不能直直接计入材材料成本。。如果实践践情况如此此，则材料料成本将不不包括关税税， 而应应该先将其其总额计入入存货，根根据内外销销的销售比比例直接分分摊至销售售成本。低速生产合格产产品需用的的最少时间间设备可被工工人操作的的时间损坏维护工人可以用用来操作机机器的时间间节假日设备存在的的时间废品合格产品生生产总时间间设备真正生生产时间准备时间设备真正使使用时间无任务实际的产能能损失产能产品组合成成本隐藏产能分析：产能能的含义将将在分摊固固定制造费费用中被用用到分析：两种种分摊固定定制造费用用的方法完全分摊法法剩余产能法法定义优势弱点将发生的固固定制造费费用按实际际的产量完完全分摊到到产品成本本中去根据目标产产能为计算算分摊率的的基础；实现的产能能的成本计计入产品成成本，未实实现的为剩剩余产能成成本。固定制造费费用随着产产量的变化化而波动，，产品单位位成本缺乏乏比较性。。符合法定报报告的要求求使管理层直直观地了解解产能利用用率对最终终利润地直直接影响，，特别是在在生产不稳稳定期间显显得尤为重重要。法定报告和和管理报告告有差异，，可能需要要定期的调调整。设备利用率率及折旧建议由于公司的的产能在公公司营运的的前期可能能有较大的的波动，我我们建议公公司采用剩剩余产能法法分摊固定定制造费用用。按公司司预算的产产量计算固固定的分摊摊率，将实实际产量对对应的部分分计入产品品成本，由由于未充分分利用产能能（未达到到生产计划划）而未分分摊的制造造费用，直直接计入销销售成本。。总结：选定定的产品成成本核算方方案在模板板上的位置置总结：各成成本中心核核算内容和和方法人力资源部部物控管理部部生产管理部部营销部财务部行政部质量管理部部责任中心下属成本中中心成型车间印刷车间包装车间设备维护动力车间通用成本中中心（市场）项项目客户客户渠道客户客户渠道成本归集范范围本成本中心心产品系列本成本中心心成本分摊对对象本成本中心心项目客户本成本中心心产品本成本中心心部门部门部门客户->渠渠道核算内容材料直接生产成成本制造费用期间费用材料差异采购价格差差异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料耗用差差异(MV)= (Ua-Ub)xPb单位材料成成本差异(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV总材料成本本差异(TCV)=UCVxVa产量差异(VV)= (Va-Vb)xPbUb材料成本差差异总额=VV+TCV生产成本差差异分摊率差异异(RV)= (Ra-Rb)xAa效率差异(EV)=(Aa-Ab)xRb制造费用分分摊差异制造费用差差异(OV)=(ORa-ORb)xAa产能利用差差异(不计入单位位产品成本本)=(Aa-Ab)xOrb注释：P:价格(CIF)U:用量(单单位产成品品的原材料料用量)V:销量(产产成品销量量)R:分摊率（（每项作业业的分摊率率）A:作业（成成本驱动因因素）OR:费用分摊率率（每项作业业的分摊率率）a:实际b:预算总结：成本本差异的分分解方法总结：成本本差异及其其责任分析析材料差异采购价格差差异(PPV)材料耗用差差异(MV)单位材料成成本差异(UCV)总材料成本本差异(TCV)产量差异(VV)材料成本差差异总额生产成本差差异分摊率差异异(RV)效率差异(EV)制造费用分分摊差异制造费用差差异(OV)产能利用差差异(不计入单位位产品成本本)渠道和客户户销售费用用差异市场费用差差异一般销售费费用差异采购部门差差异辅助管理部部门的管理理费用差异异财务费用差差异相关责任中中心物控部生产部生产部、物物控部生产部生产部生产部生产部、物物控部营销部营销部营销部物控部各辅助管理理部门财务部考核内容实际原材料料采购成本本（包含运运费）与目目标成本的的差异；材料的耗用用，由工艺艺、技术和和工场管理理导致的浪浪费和废品品；实际产量和和预算产量量的差异，，反应了未未按计划生生产的影响响，或紧急急采购订单单的影响；；各项生产成成本，如人人工成本、、母盘费用用等单位产产品金额差差异；生产环节生生产率的差差异；固定制造费费用的总额额差异；由于对生产产能力未充充分利用或或过度利用用对成本的的影响；渠道和客户户销售费用用的预算完完成情况；；市场拓展的的费用的预预算完成情情况；部门管理费费用的预算算完成情况况；资金成本的的预算完成成情况归集到产品品的成本组组成不归集到产产品的成本本董事会总经理生产管理部部物