采购与供应管理培训教材课件

采购与供应管理Purchasing&SupplyingManagement采购与供应管理Purchasing&Supplyin本

课

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容第1章绪论第2章采购策略第3章供应商管理第4章采购价格第5章采购与供应计划第6章采购方式第7章采购合同管理第8章采购质量控制第9章国际化采购本

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容第1章绪论第2章

采购策略2.1采购流程2.2采购物资分类2.3基本的采购供应战略2.4面向供应链协调的采购模式2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购2.6自制与外包决策第2章采购策略2.1采购流程2.1采购流程一、传统采购流程二、电子化采购2.1采购流程一、传统采购流程一、传统采购流程1.提出采购申请2.选择3.订货4.跟单、过程控制一、传统采购流程1.提出采购申请1.定义2.实施电子采购的技术支持3.电子采购系统4.实施电子采购的步骤是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的网络和应用环境）对其业务内的产品和服务进行业务处理。二、电子化采购数据库技术、EDI技术、金融电子化技术、网络安全技术、计算机及网络技术1.定义是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的电子采购应用系统的形式买方模式市场模式卖方模式应用电子采购系统的主要优点提升采购质量缩短采购周期减少工作量降低采购和交易成本增加有效供应商信息共享3.电子采购系统采购方电子采购系统第三方作为电子采购系统供应商电子采购系统电子采购应用系统的形式买方模式应用电子采购系统的主要优点提升4.实施电子采购的步骤提供培训建立数据源成立正式的项目小组广泛调研，收集意见建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理培训使用者网站发布4.实施电子采购的步骤提供培训2.2采购物资分类一、帕累托原理二、Kraljic采购定位模型2.2采购物资分类一、帕累托原理一、帕累托原理柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法则1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。一、帕累托原理柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类通过两个维度：供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。某个给定项目的采购价值能够通过采购数量，总成本百分比，或对质量或企业发展的影响程度来定义。供应风险可通过以下项目评价：可获得性，供应商数量，需求市场竞争程度，自制或外包备选方案，仓储风险，可替代程度。每个维度只有两个可能值“高”和“低”，结果是一个2×2矩阵以及四种采购物品的分类。二、Kraljic采购定位模型通过两个维度：供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。Kraljic采购定位模型Kraljic采购定位模型采购物品的分类———关键项目（每个维度都是高）———瓶颈项目（采购价值低，供应风险高）———杠杆项目（采购价值高，供应风险低）———日常项目（两个维度都低）由于不同维度的四种采购项目的属性不同，根据这些属性可以得出处在每个维度的采购项目应该防范的危险和主要任务采购物品的分类———关键项目（每个维度都是高）采购项目风险防范列表采购项目风险防范列表案例分析一家跨国生产空压机的企业，是全球最大的螺杆式空压机专业制造厂，名列全球500强。产品包括固定式螺杆空气压缩机、移动式螺杆空气压缩机、螺杆真空泵、空气干燥机、精密过滤器、气动工具等。案例分析一家跨国生产空压机的企业，是全球最大的螺杆式空压机专现有采购支出排序现有采购支出排序分类依据分类依据分类结果-Kraljic矩阵分类结果-Kraljic矩阵结果分析及采购建议目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中，但它是一个被锁住的关键项目，原因是机头是从美国供货的，因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如果能够改变标准，改为国内渠道供货，或者说服一些愿意合作的外国供应商，为其在中国投资建立分厂，直接送货，这样可以减少提前期。对于杠杆项目电柜、电机、外罩的采购，该公司有很大的采购优势，在质量问题、交货期与供应商谈判有更多的砝码。可以好好享受这个优势，在供应市场获得更好的质量和价格。对于日常项目标准件、底座的采购，可以与供应商签订长期合同，保证连续送货就好。对于瓶颈项目空滤器、TANK的采购，标准复杂是导致供应风险大的原因，可以通过降低标准复杂性，来降低供应风险。结果分析及采购建议目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中2.3基本的采购供应战略一、合作战略——战略物品和杠杆物品二、竞标——杠杆物品三、供应的连续性——瓶颈物品四、系统合同——一般物品概括订单空白支票采购订单公司采购卡供应商管理库存2.3基本的采购供应战略一、合作战略——战略物品和杠杆物品2.4面向供应链协调的采购模式一、VMI采购供应模式二、JIT采购模式三、CPFR模式下的采购供应商管理库存JIT的哲理供应链管理下的JIT订单驱动采购模式供应链管理下的JIT订单采购驱动模式的优点协同规划预测补货Collaborativeplanningforecastingandreplenishment2.4面向供应链协调的采购模式一、VMI采购供应模式供应商2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购小组汇报安排课程内容：

1.项目采购

2.资本采购

3.商品采购

4.服务采购

汇报形式：

共分4小组，每个小组从上述6部分内容中各选1部分制作PPT讲解小组汇报安排课程内容：具体安排1.每小组自行分工（以下人员组成供参考）小组长1名资料收集人员数名资料整理人员数名

PPT制作人员数名讲解人员1~2名回答问题人员数名等2.时间要求每组讲解时间20分钟提问&回答问题环节时间10分钟3.回答问题环节：每组汇报完毕后，其他小组组可提问，被提问小组成员答辩。4.成绩评定：

每组小组长根据成员工作表现等提交本组成员个人成绩，小组成绩依讲解内容、讲解过程、回答问题情况给定。具体安排1.每小组自行分工（以下人员组成供参考）2.6自制与外包决策一、自制与外包影响因素二、自制与外包决策方法2.6自制与外包决策一、自制与外包影响因素一、自制与外包影响因素核心竞争力成本质量时间技术供应商能力其他因素：批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制一、自制与外包影响因素核心竞争力二、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法（略）自制与外包决策分析矩阵基于MICK-4FI资源运营模式二、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法（略）安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用N。盈亏平衡分析法安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用N。盈亏自制与外包决策分析矩阵

Made-buyDecisionAnalysisMatrix“自制/外购”决策分析矩阵源于CharlesFine和DanielWhitney在其《Isthemake-buydecisionprocessacorecompetence?》一文。而后由PaulM.Gutwald所发展。经过不断地修正和发展，已形成比较系统的体系，用来评判一个公司产品是否值得外包。自制与外包决策分析矩阵

Made-buyDecision“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知识技能的外包产品：集成化生产、模块化生产产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度供应商数量：可供选择的供应商数量“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判类别基于知识技能的外包基于生产能力的外包模块化生产潜在的外包陷阱最佳的外包机会集成化生产最糟的外包形势基本的外包环境表1基于技术与产品的分析矩阵“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速“自制/外包”决策分析矩阵的应用以IBM的案例来运用“自制/外购”决策分析矩阵IBM公司一直是集成化生产电脑的，同时公司的OS/2操作系统也在开发。显然，IBM应该是既有核心技术又有生产能力的。但是，到了20世纪80年代，电脑已经开始模块化生产，而OS/2系统的失败导致Microsoft的称霸。可以认为：IBM已经无法掌握核心技术。应用表1分析，IBM的外包正是处在“潜在的外包陷阱”中；接着，再来看看表2，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速,而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家,完全属于最危险的分包。因此，IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了。“自制/外包”决策分析矩阵的应用以IBM的案例来运用“自制/“自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包决策分析。此矩阵从外部环境（所在行业、产品结构）和内部环境（核心技术）两方面分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好相应对策。美国通用汽车公司曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。“自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包基于MICK-4FI资源运营模式赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源（Material）、信息资源（Information）、资金性资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知识为主类，其下再分为若干子类。基于MICK-4FI资源运营模式赵道致教授分析现时期对企业获自制与外包决策分析框架其框架主要由矩阵1和矩阵2组成，首先利用矩阵1将市场需求转化为企业需要的资源；其次利用矩阵2针对企业所需资源选择适合的供应商。两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接。相应地，工具操作流程也分为两个阶段:第一阶段将市场需求利用主矩阵1分解为MICK资源；第二阶段利用主矩阵2按分解的MICK资源进行供应商选择，以解决企业联盟问题。自制与外包决策分析框架其框架主要由矩阵1和矩阵2组成，首先利工具流程详解及实例假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企业要决策是否应由外部市场获得资源，如果打算外购，应选择哪个资源供应商。第一阶段首先将客户提供产品或服务分解为MICK资源，并加以细分;其次在矩阵1左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示，并各自赋予权数;再次对分解了的MICK资源，按照矩阵1右侧列明的评价指标，结合矩阵1左侧的各项要求，利用Delphi法打分;最后我们将打分结果在矩阵1下方汇总，根据评分标准确定哪些资源企业应当自有，见下页图1。本例对每个功能要求和战略要求指标利用Delphi法进行打分时，按照三级评分法进行:强=9分、中=6分、弱=3分。工具流程详解及实例假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企图1工具第一阶段图1工具第一阶段图1工具第二阶段图1工具第二阶段演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！采购与供应管理Purchasing&SupplyingManagement采购与供应管理Purchasing&Supplyin本

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程

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容第1章绪论第2章采购策略第3章供应商管理第4章采购价格第5章采购与供应计划第6章采购方式第7章采购合同管理第8章采购质量控制第9章国际化采购本

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容第1章绪论第2章

采购策略2.1采购流程2.2采购物资分类2.3基本的采购供应战略2.4面向供应链协调的采购模式2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购2.6自制与外包决策第2章采购策略2.1采购流程2.1采购流程一、传统采购流程二、电子化采购2.1采购流程一、传统采购流程一、传统采购流程1.提出采购申请2.选择3.订货4.跟单、过程控制一、传统采购流程1.提出采购申请1.定义2.实施电子采购的技术支持3.电子采购系统4.实施电子采购的步骤是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的网络和应用环境）对其业务内的产品和服务进行业务处理。二、电子化采购数据库技术、EDI技术、金融电子化技术、网络安全技术、计算机及网络技术1.定义是指企业或政府通过一定采购平台（包括自己或第三方的的电子采购应用系统的形式买方模式市场模式卖方模式应用电子采购系统的主要优点提升采购质量缩短采购周期减少工作量降低采购和交易成本增加有效供应商信息共享3.电子采购系统采购方电子采购系统第三方作为电子采购系统供应商电子采购系统电子采购应用系统的形式买方模式应用电子采购系统的主要优点提升4.实施电子采购的步骤提供培训建立数据源成立正式的项目小组广泛调研，收集意见建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理培训使用者网站发布4.实施电子采购的步骤提供培训2.2采购物资分类一、帕累托原理二、Kraljic采购定位模型2.2采购物资分类一、帕累托原理一、帕累托原理柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、巴雷特分析法、80-20法则1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。一、帕累托原理柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类通过两个维度：供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。某个给定项目的采购价值能够通过采购数量，总成本百分比，或对质量或企业发展的影响程度来定义。供应风险可通过以下项目评价：可获得性，供应商数量，需求市场竞争程度，自制或外包备选方案，仓储风险，可替代程度。每个维度只有两个可能值“高”和“低”，结果是一个2×2矩阵以及四种采购物品的分类。二、Kraljic采购定位模型通过两个维度：供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。Kraljic采购定位模型Kraljic采购定位模型采购物品的分类———关键项目（每个维度都是高）———瓶颈项目（采购价值低，供应风险高）———杠杆项目（采购价值高，供应风险低）———日常项目（两个维度都低）由于不同维度的四种采购项目的属性不同，根据这些属性可以得出处在每个维度的采购项目应该防范的危险和主要任务采购物品的分类———关键项目（每个维度都是高）采购项目风险防范列表采购项目风险防范列表案例分析一家跨国生产空压机的企业，是全球最大的螺杆式空压机专业制造厂，名列全球500强。产品包括固定式螺杆空气压缩机、移动式螺杆空气压缩机、螺杆真空泵、空气干燥机、精密过滤器、气动工具等。案例分析一家跨国生产空压机的企业，是全球最大的螺杆式空压机专现有采购支出排序现有采购支出排序分类依据分类依据分类结果-Kraljic矩阵分类结果-Kraljic矩阵结果分析及采购建议目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中，但它是一个被锁住的关键项目，原因是机头是从美国供货的，因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位，大大增大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如果能够改变标准，改为国内渠道供货，或者说服一些愿意合作的外国供应商，为其在中国投资建立分厂，直接送货，这样可以减少提前期。对于杠杆项目电柜、电机、外罩的采购，该公司有很大的采购优势，在质量问题、交货期与供应商谈判有更多的砝码。可以好好享受这个优势，在供应市场获得更好的质量和价格。对于日常项目标准件、底座的采购，可以与供应商签订长期合同，保证连续送货就好。对于瓶颈项目空滤器、TANK的采购，标准复杂是导致供应风险大的原因，可以通过降低标准复杂性，来降低供应风险。结果分析及采购建议目前该公司机头的采购处于关键项目的象限中2.3基本的采购供应战略一、合作战略——战略物品和杠杆物品二、竞标——杠杆物品三、供应的连续性——瓶颈物品四、系统合同——一般物品概括订单空白支票采购订单公司采购卡供应商管理库存2.3基本的采购供应战略一、合作战略——战略物品和杠杆物品2.4面向供应链协调的采购模式一、VMI采购供应模式二、JIT采购模式三、CPFR模式下的采购供应商管理库存JIT的哲理供应链管理下的JIT订单驱动采购模式供应链管理下的JIT订单采购驱动模式的优点协同规划预测补货Collaborativeplanningforecastingandreplenishment2.4面向供应链协调的采购模式一、VMI采购供应模式供应商2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购2.5项目采购、资本采购、商品采购、服务采购小组汇报安排课程内容：

1.项目采购

2.资本采购

3.商品采购

4.服务采购

汇报形式：

共分4小组，每个小组从上述6部分内容中各选1部分制作PPT讲解小组汇报安排课程内容：具体安排1.每小组自行分工（以下人员组成供参考）小组长1名资料收集人员数名资料整理人员数名

PPT制作人员数名讲解人员1~2名回答问题人员数名等2.时间要求每组讲解时间20分钟提问&回答问题环节时间10分钟3.回答问题环节：每组汇报完毕后，其他小组组可提问，被提问小组成员答辩。4.成绩评定：

每组小组长根据成员工作表现等提交本组成员个人成绩，小组成绩依讲解内容、讲解过程、回答问题情况给定。具体安排1.每小组自行分工（以下人员组成供参考）2.6自制与外包决策一、自制与外包影响因素二、自制与外包决策方法2.6自制与外包决策一、自制与外包影响因素一、自制与外包影响因素核心竞争力成本质量时间技术供应商能力其他因素：批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制一、自制与外包影响因素核心竞争力二、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法（略）自制与外包决策分析矩阵基于MICK-4FI资源运营模式二、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法（略）安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用N。盈亏平衡分析法安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用N。盈亏自制与外包决策分析矩阵

Made-buyDecisionAnalysisMatrix“自制/外购”决策分析矩阵源于CharlesFine和DanielWhitney在其《Isthemake-buydecisionprocessacorecompetence?》一文。而后由PaulM.Gutwald所发展。经过不断地修正和发展，已形成比较系统的体系，用来评判一个公司产品是否值得外包。自制与外包决策分析矩阵

Made-buyDecision“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知识技能的外包产品：集成化生产、模块化生产产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度供应商数量：可供选择的供应商数量“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判类别基于知识技能的外包基于生产能力的外包模块化生产潜在的外包陷阱最佳的外包机会集成化生产最糟的外包形势基本的外包环境表1基于技术与产品的分析矩阵“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速“自制/外包”决策分析矩阵的应用以IBM的案例来运用“自制/外购”决策分析矩阵IBM公司一直是集成化生产电脑的，同时公司的OS/2操作系统也在开发。显然，IBM应该是既有核心技术又有生产能力的。但是，到了20世纪80年代，电脑已经开始模块化生产，而OS/2系统的失败导致Microsoft的称霸。可以认为：IBM已经无法掌握核心技术。应用表1分析，IBM的外包正是处在“潜在的外包陷阱”中；接着，再来看看表2，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速,而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家,完全属于最危险的分包。因此，IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预