成本管理与控制的重要性课件

成本管理与控制的重要性1、原材料大幅波动，材料成本居高不下2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间3、劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧4、人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降5、企业财务成本大幅增加7、竞争的全球化，创新的压力增大8、客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交货压力9、又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑成本管理与控制的重要性1、原材料大幅波动，材料成本居高不下销售控制成本管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师名销控管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师成本定义成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。包括:☞资源的价值牺牲☞人力、物力、财力、信息等资源成本定义成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。生产管理和成本管理应具有的理念：全盘性及全员性理念：生产管理和成本管理应具有的理念：3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。3、三线管理：一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于创造企业最大的利润。做对的事。用对的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的内容：材料成本：

A．单价。

B．附加成本。

C．数量。直接人工成本。间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：

A．人员费用。

B．物件费用。

C．直接人员费用与附加人员费用。

D．时间成本。

E．机会成本。2、成本的内容：间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：1、要项管制策略：运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。2、源流管制策略：订立标准及目标。管制重要事项根源，第一次就做对做好。处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目标管理策略：分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。达成目标，须有步骤及工作计划。检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。2、分层负责策略：明订工作职责，确定工作分配。订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。配合目标管理及表报制度。（二）制度策略：1、目标管理策略：3、表报制度策略：建立重要表报制度。建立标准，设定目标，加强制度管理。运用表报，彻底追踪检讨。3、表报制度策略：成本浪费形式的举例资本支出-固定资产举例存在浪费分析内容某企业购买汽车一辆，价值100万元。1、资金占用100万元，增加机会成本7万元。(7%贷款利率)2、折旧5年，每年增加折旧费20万元（不考虑残值，参考第7条）3、保养维修费2万元4、汽油费1万元（按2万公里，百公里耗油10升计算，每升5元）5、雇员司机年薪1.5万元（工资）6、管理费用1.5万元（养老保险/福利/各种管理支出/低标准—国际平均用工标准，管理费用是年新的5倍）7、汽车价值趋向0（资产磨损报废到期）年度总费用支出：33万元如果改为租车：每月租车费用6000-8000元，则每年费用7万-9万元。成本浪费形式的举例资本支出-固定资产举例存在浪费分析内容某企成本管理的新观点成本管理具有前馈性和超前管理的要求；（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能控制和削减（2）例：

1万元成本10万元成本1000万元成本研发制造销售成本管理的新观点成本管理具有前馈性和超前管理的要求；研发制造成本管理的新观点成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。案例介绍：饺子店和服装公司成本管理的新观点成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心成本管理的新观点成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等）2）管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等）3）作业层次成本。它们作用（材料费用、人工费用、间接费用等）成本管理的新观点成本概念存在“三个层次的成本”成本管理的三个阶段

建立标准成本（初级阶段）全面成本预算（中级阶段）建立成本控制管理体系（高级阶段）成本管理的三个阶段建立标准成本（初级阶段）1、企业降低成本的六个重点2、中日企业成本管理的五大异同3、根据目前的财务和生产安排，公司是否应承接这笔订单？案例分析1、企业降低成本的六个重点案例分析第二部分：成本控制的基础与思维第二部分：第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代

电力的应用第二次工业革命19世纪70年代－20世纪初期

从20世纪四五十年代开始第三次工业革命计算机的应用福特流水线第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式第二次生产方式革命丰田生产方式“多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义精益：形容词精益管理模式利润管理满意顾客精益管理意识形成关键指标方针展开精益采购管理消除浪费5S+目视化TPM标准化运营稳定现场改善团队工作工作团队QCC自主管理精益管理基础精益设计管理精益生产管理精益物流管理精益服务管理准时交货最低的成本最好的质量PDCA精益管理模式利润管理满意顾客精益管理意识形成关键指标方针展开LeanManufacturing精益生产Value

价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow

流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect

完美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、提供最高质量的产品。精益管理-五个原则LeanValue站在客户ValueStream从接单到发改善第一,现场为王改善与管理创新保持企业最高层领导

中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法改善改善第一,现场为王改善与管理创新保持企业最高层领导

中层领导改善第一,现场为王现场与管理现场位于管理结构的顶层现场管理阶层的支持现场位于管理结构的底层现场管理阶层的控制改善第一,现场为王现场与管理现场位于管理结构的顶层现场管理阶现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场2、检查现物3、当场采取暂行处置措施4、发掘真正的原因并排除5、标准化以防再发生现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场（1）何谓异常不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常决定标准与基准是最重要的例如:标准作业<售出的速度><实际花费时间>节拍顺序标准手持量循环周期改善异常管理（1）何谓异常不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常(2)是否能发现异常？目视管理自动报警生产管理板等(3)需要多长时间才能发现异常？随时掌握现状三现主义!(2)是否能发现异常？目视管理自动报警生产管理板等(3)需要用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?问:为什么会超负荷?问:为什么没有充分地润滑呢?问:为什么会供油不足?问:为什么磨损了呢?答:机器超负荷,保险丝断了.答:因为轴承润滑不充分.答:因为润滑油供油不足.答:因为泵轴磨损已经摇晃了.答:因为没加过滤器,进去了粉屑.用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?答:机器第三部分：认识浪费与效率第三部分：利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价成本成本成本企业的三种经营思想利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价企业的三种成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的表面效率和实际效率是不同的概念10个人每天生产100件10个人每天生产120件10个人每天生产120件→20件库存9个人每天生产100件→没库存表面效率和实际效率是不同的概念10个人每天生产100件10个整体的效率比个体的效率更重要整体的效率比个体的效率更重要提高效率和强化劳动是不同的概念强化劳动:不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度提高效率:将动作改善为有效劳动(工作)提高效率和强化劳动是不同的概念强化劳动:提高效率:稼动率和可动率是不同的概念稼动率:使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值可动率:在设备需要开动时能够正常开动的百分比稼动率和可动率是不同的概念稼动率:可动率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费。”浪费引自HenryFord的作者“如果不产生附加价值就是浪费。站在客户的立场上，只有四种增值的工作

-使物料变形

-组装

-改变性能

-部分包装增值和不增值的工作物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！站在客户的立场上，只有四种增值的工作增值和不增值的工作物料从管理的目的彻底消除浪费!获取更大利润！管理的目的彻底消除浪费!到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的A浪费C浪费的定义○不增加价值的活动○尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪费的定义○不增加价值的活动◎5%看不出在工作八大浪费1.过量生产的浪费2.库存的浪费3.等待的浪费4.过程不当的浪费5.动作的浪费6.生产不良品的浪费7.搬运的浪费8.管理的浪费八大浪费1.过量生产的浪费管理的浪费PM人手不够QM人手不够库管人手不够○管理的本质是通过有序化的过程使有限的资源获得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪费PM人手不够QM人手不够库管人手不够○管理的本质是浪费手册浪费内容管理的浪费无计划对需要开展的工作未作出时间和内容上的安排(5W2H),导致业务进程的反复和延误等待指示工作实话过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生的浪费信息不足工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法进行而造成等待浪费分段处理官僚主义:片面将工作集约化,造成相关部门业务等待或延误高峰作业工作量过于集中,造成工作不能顺畅,及时完成或工作质量下降,如指挥人员过多浪费手册浪费内容管理的浪费无计划对需要开展的工作浪费手册浪费内容作业的浪费不必要作业作业不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部门壁垒部门间职责不清,造成业务重复或遗漏,如权力之争作业分担作业者职责不清,造成业务重复或遗漏,作业者作业量不均衡造成的浪费重复作业不同部门或个人作相同或部分相同的工作转记作业形式不同但传递的信息相同的作业,如:数据记录、图表的转记浪费手册浪费内容作业的浪费不必要作业作业不增值,浪费手册浪费内容停滞浪费交期延误前工序交期延误,造成下游工序等待、停滞效率低下人员技能不佳造成效率低下周期长作业周期设置不合理造成的浪费(工时多)物流浪费交通手段交通方式落后搬运物品的搬运箱不合理,搬运数量/时间不合理联络信息传递的延误;纸质文件、资料传递的低效率布局工厂、生产线设计不合理浪费手册浪费内容停滞浪费交期延误前工序交期延误,浪费手册浪费内容动作的浪费标准化迟缓作业标准不明确或未及时标准化文件处理放置文件或查找文件的浪费作业工具作业工具不合理、放置不合理而造成的浪费OA化纸质文件印刷、保存、检索、送达等未OA化而造成的浪费自动化利用自动化装置(专用器具)可以减少的浪费浪费手册浪费内容动作的浪费标准化迟缓作业标准不明浪费手册浪费内容熟练度浪费技能作业者对自身负责业务在有关最能掌握程度或熟练程度不够多能化作业者对相关业务有关最能掌握程度或熟练程度不够支援支援者临时替代者对有关技能掌握程度或熟练程度不够部下指导由于作业者技能问题,管理人员花额外时间指导协调浪费会议工作发生异常,或额外增加的会议造成的浪费调整对不合理作业调整或异常应对所造成的浪费沟通部门间、人员间不必要的沟通(扯皮)不良浪费差错差别、错误造成的影响带来的浪费精度工作结果不符合要求带来的浪费修改工作或输出不合理返工造成的浪费事后处理已交付的工作由于缺陷而维修、服务造成的浪费浪费手册浪费内容熟练度浪费技能作业者对自身负责业

A、人(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B、机(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法A、人(Man)寻找浪费的4

C、料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D、法(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法C、料(Material)寻找浪费的4M方法第四部分：生产成本控制的工具与方法第四部分：成本控制与降低的工具1）Kaizen改善2）PDCA管理循环3）Obeya大屋4）Pokayoke防呆5）CCC21成本管理6）GBL全球车身装配线7）IE工业工程8)5S管理成本控制与降低的工具1）Kaizen改善改善的概念全体员工在各自的工作区域内进行：小规模持续的增值的改变以产生积极影响改善的概念全体员工在各自的工作区域内进行：改善是否可以消除如果不能消除，可否减少如果消除和减少，会出现何种现象什么，有多少，怎样变好改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考第四要素更稳定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持续不断变化改善是否可以消除改善使操作变得改善的第四要素第二要素第三要素改善需要有会观察的眼睛－会观察现场发生的浪费（看得见，看不见的浪费）对改善的彻底思考－为什么要进行改善－为谁而进行改善－如何进行改善注重制造主体的改善－针对人、设备应用改善循环思考进行看得见的管理－谁都能观察出问题的现场可遵守的标准－不允许做的规则－必须做的规则改善需要有会观察的眼睛对改善的彻底思考注重制造主体的改善进行改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序人－－法－－料－－机改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定人－－法－－改善与PDCA循环目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场标准化改善改善与PDCA循环目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA计划该项管理工作的目的是什么现状如何确定目标确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派计划该项管理工作的目的是什么行动工作说明与教导任务分派依计划执行排除各种困难与障碍行动工作说明与教导检讨工作进度如何工作成果怎样存在的缺失值得推广的事例检讨工作进度如何调整将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正，并实施尚待解决的问题下一步工作选题必要的奖惩调整将成功的部分标准化IE方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析操作要素法基本动作法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率工程分析动作分析时间分析运作分析剩余分析标准资料记妙表法IE方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合IE之流程分析与改善流程分析与改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的方法。通过反映工序整体的状态，从而有效地把握现有流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提高现有流程效率。IE之流程分析与改善流程分析与改善是把工艺过程中的流程分析与改善的要点1、准确把握流程的整体状态‧工艺流程的先后顺序‧明确工艺工序的整体关系‧明确个工序的作业时间及物流时间‧寻找工艺流程中的不合理、不平衡的状态2、寻找、发现工序的问题点‧有无产生浪费的工序？‧工序间的平衡率有多高？‧有没有重复或多余的动作？‧工序间的衔接是否合理？‧搬运路线是否合理？‧工艺流程、物流及信息流是否三者合一、有无之后或超前的现象？流程分析与改善的要点1、准确把握流程的整体状态1、5W2H法流程分析与改善的方法项目问题改善方向Why目的是什么去除不必要或目的不明确的工序或动作Where什么地方执行有无其它更合适的位置或布局When是么时候做有无其它更合适的时间与顺序Who谁来做有无其他更合适的人What做什么可否简化作业动作或内容How如何做有无其它更好的方法Howmuch需要多少钱做这些需要多少费用，经济性如何1、5W2H法流程分析与改善的方法项目问题改善方向Why目2、RCSE流程分析与改善的方法项目名称内容E取消Eliminate在经过“完成了什么”、“是否必要”及为什么的提问后，而无满意答复者应取消C合并Combine对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到省时简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人、何时、何处”三个提问进行重排，消除重复，使作业更加有序S简化Simplify经过取消、合并和宠重排后的必要工序，应考虑是否采用最简单的方法及设备，以节省人力和时间2、RCSE流程分析与改善的方法项目名称内容E取消在经过“完3、流程分析检查表流程分析与改善的方法项目内容备注说明有无可省略的工序1.是否有不必要的工序内容2.有效利用工装设备省略工序3.改变作业场地带来的省略1、调整改变工艺顺序带来的省略2、通过设计变更从而省略工序3、零件、材料规格变更带来的省略有无可以与其他工序重新组合的工序1.改变作业分工的状态2.利用工装夹具进行重组3.改变作业场地进行重组1.调整改变工艺顺序进行重组2.通过涉及变更进行重组3.零件\材料规格变更进行调整可否简化工序1.使用工装夹具进行简化2.产品设计变更进行简化工序1.材料的设计变更进行简化工序2.工序内容的再分配各工序是否可以标准化1.利用工装夹具2.作业内容是否合适1.修正作业标准2.标准时间是否准确、有否培训3、流程分析检查表流程分析与改善的方法项目内容备注说明有无可什么是目视化管理？目视化管理，是利用形象、直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法，是精益生产工具的一种。什么是目视化管理？目视化管理，是利用形象、直观而特点视觉信号显示，让大家都能看得见公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。特点视觉信号显示，让大家都能看得见目视化管理三要素无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速且准确判断判断结果不会因人而异目视化管理三要素无论是谁都能判明是好是坏（异常）内容及分类内容及分类标准化作业解放军的仪仗队麻辣豆腐执行力与标准化的关系标准化作业解放军的仪仗队什么是SOP

SOP,是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。什么是SOPSOP,是StandardOpera标准化管理是现场管理的主要工作内容如某企业《员工工作标准》4.7.4中这样写道：面容清洁，衣着得体，和蔼可亲，稳重端庄，风度自然，从容大方；声音适度，语气温和，礼貌文雅。应当有很详细的描述………作业指导书的整理整顿标准化管理的重要性标准化管理是现场管理的主要工作内容如某企业《员工工作标准》4作业指导书的多种用途企业标准化的核心就是《作业指导书》新员工培训岗位产量速度保证质量保证生产成本降低（动作精细化减少人员和工时）作业指导书的多种用途企业标准化的核心就是《作业指导书》作业标准书的要素CIP案例作业标准书的要素CIP案例看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段。看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示看板内容质量信息：每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标、不合格品的实物应当陈列出来，给所有的员工看。成本信息：生产能力数值,趋势图及目标。交货期信息：每日生产图表。机器故障数值，趋势图及目标。设备综合效率。品管圈活动。看板内容质量信息：每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图，以第五部分：生产相关成本的控制与削减第五部分：生产相关成本◆人员成本的控制与削减◆研发成本的控制与削减◆质量成本的控制与削减◆设备成本的控制与削减◆库存成本的控制与削减◆采购成本的控制与削减◆物流成本的控制与削减生产相关成本◆人员成本的控制与削减降低人工成本--优化资源就是低成本省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。通过作业改善来减少人数，降低成本配置生产量的变动，调整编制人员降低人工成本--优化资源就是低成本省人化（减少人员）通过作业人工成本降低的实务人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：

a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。人工成本降低的实务均衡生产1.平衡分析用语2.平衡改善法则3.平衡改善步骤4.案例分享均衡生产1.平衡分析用语平衡分析用语节拍为了在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位产品所需要的作业时间。有效出勤时间生产计划×（1+不良率）节拍=平衡分析用语节拍有效出勤时间节拍=节拍的作用和价值某流水线6个员工，共同完成一个产品的时间为：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒总加工时间为：300秒一件产品。平均每人50秒。问：8小时28800秒共生产多少件产品？节拍的作用和价值某流水线6个员工，共同完成一个产品的时间为：第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品第二个节拍：28800秒除以50秒为576件产品相差96件产品。设每件产品价值100元等于9600元按一年300天计算，等于两百八十八万元。这只是一条流水线，如果这个企业有10条这样的流水线，一年就少创造两千八百八十万元。节拍的作用和价值第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品节拍的作用和平衡分析用语瓶颈时间在生产线上所有工序中，作业时间最长的工位或工序所需的作业时间平衡分析用语瓶颈时间平衡分析用语生产线平衡率用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标生产线上所有工序时间总和瓶颈时间×工人总数生产线平衡率=生产线平衡损失率生产线平衡损失率=1-生产平衡率平衡分析用语生产线平衡率生产线上所有工序时间总和生产线平衡率平衡分析用语生产线稼动率用来衡量生产线管理水平高低的指标瓶颈时间节拍时间生产线稼动率=生产线稼动损失率生产线稼动损失率=1-生产稼动率平衡分析用语生产线稼动率瓶颈时间生产线稼动率=生产线稼动损失平衡分析用语生产线综合效率用来衡量生产线综合管理水平高低的指标生产线平衡率×生产线稼动率生产线综合效率=平衡分析用语生产线综合效率生产线平衡率×生产线稼动率生产线综案例分享背景：

某电子来料加工厂的一个组装车间有两条流水生产线，其目前存在生产效率较低、人工成本较高、作业人员经常有闲聊等待的窝工现象。该厂某系列产品的加工工艺流程为：插件→手工过锡→修锡点→外观检查→性能检查。如何进行改善呢？案例分享背景：1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工过锡修锡点修锡点外观检查性能查检人数11111111111基础数据159.68.58.67.29.911.67.311.511练习：练习：研发设计成本控制只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发设计成本控制只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场研发目标成本目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。研发目标成本目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它研发设计的三大误区过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。研发设计的三大误区过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本研发成本控制的原则以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。研发成本控制的原则以目标成本作为衡量的原则。降低研发成本的四大措施价值工程分析。

工程再造。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。减少设计交付生产前需被修改的次数。降低研发成本的四大措施价值工程分析。设备成本管理与改善1.设备六大损失3.零故障的思路4.人机配合5.快速换模6.全面设备管理--TPM设备成本管理与改善1.设备六大损失设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=×100性能运转率=理论加工时间×加工数运转时间×100%良品率=加工数-不良数加工数量×100%设备综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率设备六大损失设备6大损失设备综合效率的计算停止时间速度损失不良损失故障准设备整体效率(OEE)作为一种混合的测量标准，它能够测量一个特定设备的时间利用率，运行效率和质量合格率。要点稳定的工序-在瓶颈工序优化OEE在其他工序调节OEE设备整体效率(OEE)作为一种混合的测量标准，它能够测量一个设备整体效率整体设备效能是实行TPM的首要标准。它表述与设备有关的浪费情况，测量资本资产的利用效率。有7种设备浪费：机器故障引起的停机时间装配和调整所需时间低效率开机浪费的时间加工浪费的周期时间小故障浪费的周期时间操作速度低于标准速度生产了不合格产品，需要重修或低价销售设备整体效率整体设备效能是实行TPM的首要标准。它表述与设备要素有效性执行功效质量主要浪费设备损坏装配及调整浪费开机浪费小的故障加工浪费减速浪费机器空转浪费劣质部件设备整体效率要素主要浪费设备整体效率全部生产部件-（全部废品+重修）全部生产部件质量合格率=理想周期×生产部件操作时间操作效率=操作时间理论利用时间时间利用率=OEE=时间利用率×操作效率×质量合格率

设备整体效率全部生产部件-（全部废品+重修）质量合格率=理想周期×生产部小测试8月24日生产状况：工作时间为8小时，全部停机时间为40分钟。机器理想周期为12.6秒/件。生产全部部件为2000件，其中不良10件，重修数量50件。计划产量为1950件/天求:时间利用率、操作效率、质量合格率、设备整体效率小测试8月24日生产状况：零故障之五种对策为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分改善设计上的弱点提升技术水准清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络“零”操作错误的技能使用部门的任务自主保养活动“零”错误的修理技术纳入专案改善有计划的修理定期点检保养部门的任务技术支持活动情报交换零故障之五种对策为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门

TPM是TotalProductiveMaintenance的简写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。TPM的定义TPM是TotalProductiveMainTPM的含义所谓TPM是指全员参加之PM以建立追求生产体系极限效率化(综合效率化)的企业素质为目标。以现场构筑能够防止所有损失的结构,即以生产体统整个寿命周期为对象,实现“灾害为零、不良为零、故障为零”等。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从领导到一线作业人员全员参加。通过反复的小组活动达到损失为零。TPM的含义所谓TPM是指全员参加之PM以建立追求生产体系极人机配合，减少等待1.人机配合分析2.人机配合改善3.改善案例人机配合，减少等待1.人机配合分析人机配合分析人机配合分析是应用于机械作业的一种分析技术，以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，分析各种动作的相互关系，使人和机器的配合更加协调，以充分发挥人和机器的工作效率。其目的如下：1、发掘空闲与等待时间；2、取消作业员的等待时间，使每人的作业负荷均等；3、缩短周期时间；4、取消机器空闲时间，获得最大的机器利用率；5、适当地指派人员与机器；6、决定使用最恰当的方法。人机配合分析人机配合分析是应用于机械作业的一种分析技术，以记人机配合改善人机配合可以从一下几个方面改善：1、当作业者在等待时缩短机械自动运转时间，改善机械的运作等；同时作业，避免双手闲置；2、当机械在赋闲时缩短作业者单独作业时间；改善和缩短徒手作业时间，实现自动化；3、当作业者、机械都在赋闲时重新编制作业次序；4、当作业者、机械都在忙碌时改善作业者和机械的作业，缩短作业时间人机配合改善人机配合可以从一下几个方面改善：快速转化，灵活生产1.快速转化概论2.快速转化步骤3.改善案例快速转化，灵活生产1.快速转化概论快速转换时间是指从生产最后一件良品到转换后生产

第一件良品中间的时间间隔.AABBB快速转换时间!何谓快速转换?快速转换时间是指从生产最后一件良品到转换后生产第一件良品中快速转换快速转换应用于…产品的形体转换:形体,尺寸,型号裁刀,模具工具:压模,量具,…颜色转换:涂料,塑胶,布类,等…机械设备系统(目视化提示)快速转换快速转换应用于…快速转换的优点适用于小批量生产减少必要的设定时间改善操作的一致性增进对品质的信心支持持续改善的原则增加可用于进行生产的时间增加预测生产进度的能力支持顺序生产的概念提高适应顾客不同需求的能力减少库存减少报废与回流减少所需要的包装箱数量减少包装箱的大小减少生产流程的时间快速转换的优点适用于小批量生产减少转换时间的步骤1.成立工作小组2.观察,记录并目视化展现转换程序的现况3.减少形体转换时间4.制定新标准化作业减少转换时间的步骤1.成立工作小组质量成本管理质量成本的原理质量成本的构成质量成本的计量,报告与分析质量成本管理质量成本的原理质量成本的发展历程

损失成本时代(1935年以前)

本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失品便大量产生。鉴定成本时期(1935-1970)

本时期则因战争的影响，对于军需品的质量要求大为提高，而发展出抽样及检验技术，以减少不合格品流出厂外的机会。预防成本时期(1970-1988)

1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本的投入。

质量成本的发展历程

损失成本时代(1935年以前)

质量成本的发展历程未来趋势

预防成本时期中，虽可使制造的质量达到一定水平，但除了好质量的外，低成本更是企业获利的保证。进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐将注意力集中在研究与发展费用的投入，期望在设计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。质量成本的发展历程未来趋势

预防成本时期中，虽可使制造的质量质量成本(COQ)分类与管理COQ(CostofQuality)的分析是一个非常重要的管理工具，它提供了评估质量管理效益的方法决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的优先级质量成本(COQ)分类与管理COQ(CostofQua质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式费根堡博士：工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。质量成本的定义为：「界定、创造及控制质量的相关成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本，称为质量成本」。费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式费根堡博士：质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式质量成本控制成本失去控制成本预防成本------P(Prevention)鉴定成本----A(Appraisal)内部损失成本外部损失成本F(Failure)质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式质量成本控制成本失去P-A-F所应建立的概念：对效益与效率而言：(a)预防成本---第一次就把事情做对(Doingitrightthefirsttime)(b)鉴定成本---核对是否把事情做好(Checkingitisright)(c)损失成本---做错了事情(Gettingitwrong)对管理者而言：(a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失成本。(b)应有内部顾客观念：当损失成本发生时，从一个人到另一个人或一个部门到另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱怨或许多浪费的产生。P-A-F所应建立的概念：对效益与效率而言：P-A-F的关系当质量意识与改善程度低时，质量相关成本非常高，尤其是损失成本。当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定成本。当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括损失成本和鉴定成本。P-A-F的关系员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工

质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情进料控制过程控制成品控制三控制进料控制三控制库存成本的管理与改善了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品库存成本的管理与改善了解库存的对象了解物料管理的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。了解物料管理的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺库存过大的缺点库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多，生产效率降低库存费用增加库存过大的缺点库存使资金积压，引起资金周转困难库存过小的缺陷由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低库存过小的缺陷由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。

安全存量集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库超市集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓准时制供应（供应商临界管理法VMI）把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。准时制供应（供应商临界管理法VMI）把供应商请到你的仓库里来好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。物流成本管理与改善1.改善的着眼点--搬运2.搬运路线分析3.布局设置物流成本管理与改善1.改善的着眼点--搬运改善的着眼点─搬运能否减少搬运的次数?能否一面加工，一面运输?(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)?能否缩短搬运距离?能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作?能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运?能否增大搬运单位数量，以便减少次数?搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间?搬运设备是否有改良的余地?改善的着眼点─搬运能否减少搬运的次数?线路分析线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。线路分析线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业设施布置使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于信息沟通设施布置的目的设施布置使物料搬运成本最小化设施布置的目的布置(LAYOUT)原则原则原则内容理由原则1：统一原则把工序五要素“人”“机”“物”“法”“信息”有机统一起来，并充分保持平衡。一旦五要素没有统一协调好，作业容易产生割裂，会延长停滞时间，增加搬运的次数。所以应在充分考虑五要素的平衡基础上，进行布置。原则2：最短距离原则配置时要使搬运距离、时间最短。移动距离越短、物料搬运所花费的费用和时间就越短。原则3：物流顺畅原则使工序没有堵塞，物流顺畅。使物流不要出现倒流和交叉。设法使物流象水一样从高处向低处那样顺畅。布置(LAYOUT)原则原则原则内容理由原则原则原则内容理由原则4：利用立体空间原则有效地利用立体空间在材料仓库、零件仓库等仓库堆积一定是狭窄放置。因此，把仓库设计成网架式存储架，已达到高效地利用三度空间。原则5：安全满意原则布置得使工作人员即能安全又能轻松作业。确保作业人员的安全和疲劳非常重要。材料的移动、旋转等会出现不安全状况，抬升、卸货会加剧作业疲劳。原则6：灵活机动原则能适应变化，随机应变，采取灵活措施。面对各工序的变化、增加等，尽可能随机应变，充满柔性。原则原则内容理由原则4：有效地利用立体空间在材料仓流程路线经济原则路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行流程路线经济原则路线越短越好工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGG产品原则布置TaktTime:27

SecsBearingAss’yMotorAss’ySolderMakeBoxPackTestFinalAss’yWindBobbinWeldContactAss’yRivetBracketAss’yRotorAss’yLatheBobbinAss’yTerminalAss’yStatorAss’y产品原则布置TaktTime:27SecsBeari单元布置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG单元布置Cell3LMGGCell1Cell2Asse采购相关成本——质量成本

含义

工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或

工作质量不符合要求而导致的成本增加。

采购成本与改善采购相关成本——质量成本

含义

工业企业针对某项产○退货成本

○返工成本

○停机成本

○维修服务成本

○延误成本

○仓储报废成本

包括项目○退货成本

○返工成本

○停机成本

○维修服务成本

○延误成除采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。

整体采购成本宜按ＡＢＣ原则应用到主要材料中。

综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的全部寿

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的有十项。由于各手法的执行成效因企业而异，因此，此十项并无优先顺序可言。

降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低

•优化整体供应商结构及供应配套体系。

•通过对现有供应商的改进来降低采购成本；

•运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、

折扣优势

•将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款

等因素综合考虑。

降低采购成本的新思路

•优化整体供应商结构及供应配套体系。

•通过对现有供应演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！成本管理与控制的重要性1、原材料大幅波动，材料成本居高不下2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间3、劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧4、人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降5、企业财务成本大幅增加7、竞争的全球化，创新的压力增大8、客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交货压力9、又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑成本管理与控制的重要性1、原材料大幅波动，材料成本居高不下销售控制成本管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师名销控管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师成本定义成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。包括:☞资源的价值牺牲☞人力、物力、财力、信息等资源成本定义成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。生产管理和成本管理应具有的理念：全盘性及全员性理念：生产管理和成本管理应具有的理念：3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。3、三线管理：一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于创造企业最大的利润。做对的事。用对的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的内容：材料成本：

A．单价。

B．附加成本。

C．数量。直接人工成本。间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：

A．人员费用。

B．物件费用。

C．直接人员费用与附加人员费用。

D．时间成本。

E．机会成本。2、成本的内容：间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：1、要项管制策略：运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。2、源流管制策略：订立标准及目标。管制重要事项根源，第一次就做对做好。处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。生产管理和成本管理应具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目标管理策略：分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。达成目标，须有步骤及工作计划。检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。2、分层负责策略：明订工作职责，确定工作分配。订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。配合目标管理及表报制度。（二）制度策略：1、目标管理策略：3、表报制度策略：建立重要表报制度。建立标准，设定目标，加强制度管理。运用表报，彻底追踪检讨。3、表报制度策略：成本浪费形式的举例资本支出-固定资产举例存在浪费分析内容某企业购买汽车一辆，价值100万元。1、资金占用100万元，增加机会成本7万元。(7%贷款利率)2、折旧5年，每年增加折旧费20万元（不考虑残值，参考第7条）3、保养维修费2万元4、汽油费1万元（按2万公里，百公里耗油10升计算，每升5元）5、雇员司机年薪1.5万元（工资）6、管理费用1.5万元（养老保险/福利/各种管理支出/低标准—国际平均用工标准，管理费用是年新的5倍）7、汽车价值趋向0（资产磨损报废到期）年度总费用支出：33万元如果改为租车：每月租车费用6000-8000元，则每年费用7万-9万元。成本浪费形式的举例资本支出-固定资产举例存在浪费分析内容某企成本管理的新观点成本管理具有前馈性和超前管理的要求；（1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能控制和削减（2）例：

1万元成本10万元成本1000万元成本研发制造销售成本管理的新观点成本管理具有前馈性和超前管理的要求；研发制造成本管理的新观点成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。案例介绍：饺子店和服装公司成本管理的新观点成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心成本管理的新观点成本概念存在“三个层次的成本”1）战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等）2）管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等）3）作业层次成本。它们作用（材料费用、人工费用、间接费用等）成本管理的新观点成本概念存在“三个层次的成本”成本管理的三个阶段

建立标准成本（初级阶段）全面成本预算（中级阶段）建立成本控制管理体系（高级阶段）成本管理的三个阶段建立标准成本（初级阶段）1、企业降低成本的六个重点2、中日企业成本管理的五大异同3、根据目前的财务和生产安排，公司是否应承接这笔订单？案例分析1、企业降低成本的六个重点案例分析第二部分：成本控制的基础与思维第二部分：第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代

电力的应用第二次工业革命19世纪70年代－20世纪初期

从20世纪四五十年代开始第三次工业革命计算机的应用福特流水线第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式第二次生产方式革命丰田生产方式“多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义精益：形容词精益管理模式利润管理满意顾客精益管理意识形成关键指标方针展开精益采购管理消除浪费5S+目视化TPM标准化运营稳定现场改善团队工作工作团队QCC自主管理精益管理基础精益设计管理精益生产管理精益物流管理精益服务管理准时交货最低的成本最好的质量PDCA精益管理模式利润管理满意顾客精益管理意识形成关键指标方针展开LeanManufacturing精益生产Value

价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow

流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect

完美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、提供最高质量的产品。精益管理-五个原则LeanValue站在客户ValueStream从接单到发改善第一,现场为王改善与管理创新保持企业最高层领导

中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法改善改善第一,现场为王改善与管理创新保持企业最高层领导

中层领导改善第一,现场为王现场与管理现场位于管理结构的顶层现场管理阶层的支持现场位于管理结构的底层现场管理阶层的控制改善第一,现场为王现场与管理现场位于管理结构的顶层现场管理阶现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场2、检查现物3、当场采取暂行处置措施4、发掘真正的原因并排除5、标准化以防再发生现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场（1）何谓异常不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常决定标准与基准是最重要的例如:标准作业<售出的速度><实际花费时间>节拍顺序标准手持量循环周期改善异常管理（1）何谓异常不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常(2)是否能发现异常？目视管理自动报警生产管理板等(3)需要多长时间才能发现异常？随时掌握现状三现主义!(2)是否能发现异常？目视管理自动报警生产管理板等(3)需要用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?问:为什么会超负荷?问:为什么没有充分地润滑呢?问:为什么会供油不足?问:为什么磨损了呢?答:机器超负荷,保险丝断了.答:因为轴承润滑不充分.答:因为润滑油供油不足.答:因为泵轴磨损已经摇晃了.答:因为没加过滤器,进去了粉屑.用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?答:机器第三部分：认识浪费与效率第三部分：利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价成本成本成本企业的三种经营思想利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价企业的三种成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的表面效率和实际效率是不同的概念10个人每天生产100件10个人每天生产120件10个人每天生产120件→20件库存9个人每天生产100件→没库存表面效率和实际效率是不同的概念10个人每天生产100件10个整体的效率比个体的效率更重要整体的效率比个体的效率更重要提高效率和强化劳动是不同的概念强化劳动:不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度提高效率:将动作改善为有效劳动(工作)提高效率和强化劳动是不同的概念强化劳动:提高效率:稼动率和可动率是不同的概念稼动率:使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值可动率:在设备需要开动时能够正常开动的百分比稼动率和可动率是不同的概念稼动率:可动率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费。”浪费引自HenryFord的作者“如果不产生附加价值就是浪费。站在客户的立场上，只有四种增值的工作

-使物料变形

-组装

-改变性能

-部分包装增值和不增值的工作物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！站在客户的立场上，只有四种增值的工作增值和不增值的工作物料从管理的目的彻底消除浪费!获取更大利润！管理的目的彻底消除浪费!到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的A浪费C浪费的定义○不增加价值的活动○尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪费的定义○不增加价值的活动◎5%看不出在工作八大浪费1.过量生产的浪费2.库存的浪费3.等待的浪费4.过程不当的浪费5.动作的浪费6.生产不良品的浪费7.搬运的浪费8.管理的浪费八大浪费1.过量生产的浪费管理的浪费PM人手不够QM人手不够库管人手不够○管理的本质是通过有序化的过程使有限的资源获得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪费PM人手不够QM人手不够库管人手不够○管理的本质是浪费手册浪费内容管理的浪费无计划对需要开展的工作未作出时间和内容上的安排(5W2H),导致业务进程的反复和延误等待指示工作实话过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生的浪费信息不足工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法进行而造成等待浪费分段处理官僚主义:片面将工作集约化,造成相关部门业务等待或延误高峰作业工作量过于集中,造成工作不能顺畅,及时完成或工作质量下降,如指挥人员过多浪费手册浪费内容管理的浪费无计划对需要开展的工作浪费手册浪费内容作业的浪费