绩效与目标管理课件

绩效与目标管理绩效与目标管理前言何谓管理？如何学习本课程？为何学习本课程？本课程主要解决什么问题？前言何谓管理？

课程结构第一讲：目标/绩效管理的认知第二讲：如何建立以目标为导向的绩效管理体系第三讲：如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第四讲：如何根据绩效管理结果进行综合利用课程结构第一讲：目标/绩效管理的认第一讲

目标与绩效管理的认知第一讲目标与绩效管理的认知1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。”----彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》“目标管理法多分析：企业为什么建立绩效管理体系？从经营管理的角度是一种规范化的工具从人力资源管理的角度反馈系统从战略的角度

传递压力、聚焦集团目标;从激励角度机制激励公平效应最为根本的目的在于不断提升组织绩效分析：企业为什么建立绩效管理体系？从经营管理的角度最为根本的管理经营管理的实质是什么？在企业中所处的位置？A、企业管理PK企业经营管理经营管理的实质是什么？A、企业管理PK企业经营B、绩效考核/管理与人力资源系统愿景使命战略目标体系绩效监控B、绩效考核/管理与人力资源系统愿景使命战略目标体系绩效监控C、战略与目标/绩效战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环C、战略与目标/绩效战略规划经营管理绩效监控绩效考核考核结果基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。2、从绩效考核到绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然3、企业中常见的对绩效管理的误区过于片面神化论无用论速成论政工论绩效管理=绩效考核3、企业中常见的对绩效管理的误区过于片面获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平4、绩效管理流程分析—大流程思考：5步哪个最关键谁的支持最重要评定者有何差异时间与何有关如何确保公平4、绩效管理流程分析—大流程思考：5、绩效管理的小流程选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用

5、绩效管理的小流程选定内容第二讲

如何建立以目标为导向的绩效管理体系第二讲如何建立以目标为导向的绩效管理体系前言---目标管理与绩效管理目标管理的实质：自我管理倒置管理享受过程不是标新立异不是不择手段关注重点目标管理的实质：是舵、钟、镜、梅绩效考核的起源：评价目标达成的程度前言---目标管理与绩效管理目标管理的实质：1、以目标为导向的绩效管理在岗位说明书上的体现以目标为导向的部门承诺与接口在行为要求上的体现以目标为导向的行为评价在结果要求上的体现以目标为导向的关键业绩指标评价综合要求平衡记分卡1、以目标为导向的绩效管理在岗位说明书上的体现A、目标导向的岗位说明书岗位说明书与绩效管理的关系一般岗位说明常见的要求以结果为导向的岗位说明书重点要求A、目标导向的岗位说明书岗位说明书与绩效管理的关系绩效管理循环图岗位说明书绩效管理循环图岗位说明书岗位设计的要求信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务工作标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求一般

1

2

3岗位设计的要求信息源信息收集方法岗位信息岗位描述人力资源功能B、以目标为导向的行为评价常规的行为评价---尺度评价法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。B、以目标为导向的行为评价常规的行为评价---尺度评价法定义常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指C、以目标为导向的关键业绩评价KPI（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键C、以目标为导向的关键业绩评价KPI（KeyPerform如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系如何建立KPI体系1、建立KPI库1、建立KPI库经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段1、建立KPI库经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责A、依部门承担责任不同建立的KPI库组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标A、依部门承担责任不同建立的KPI库组织目标系统目标系统目示例---依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标示例---依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系…

…品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2…

…品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意降低成本B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系……品质职种营示例---依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益……

示例---依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析平衡记分卡4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析A、外部导向法（标杆基准法）A公司B公司C公司D公司基准公司本公司指标X差异A、外部导向法（标杆基准法）A公司B公司C公司D公司基准公司标杆基准的分类按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统标杆基准的分类按参照对象分标杆基准法选择关键KPI的流程找出企业的运营瓶颈；选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI标杆基准法选择关键KPI的流程找出企业的运营瓶颈；B、成功关键分析法通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）过去成功靠什么，过去成功因素；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；未来成功的关键是什么；将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么；确定KPI，审核KPI指标的合理性；B、成功关键分析法通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的60~80%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%…….示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背示例：某电子公司成功关键分析步骤1、KPI维度分析示例：某电子公司成功关键分析步骤1、KPI维度分析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素---解析细化步骤2、KPI要素---解析细化步骤2、KPI要素---解析细化指标KPI维度KPI要素KPI指标KPI维度KPI要素KPI指标步骤2、KPI要素---解析细化指标KPI维度KPI要素KP步骤3、审核KPI指标的合理性该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？步骤3、审核KPI指标的合理性该指标是否可理解？4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年去年今年明年目标市场占有率人均利润…….与内部控制相关密切的KPI指标项目现行水平全行平均水平全行最佳水平数值赶超时间数值赶超时间数值赶超时间4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面D、平衡记分卡传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性以财务性数据为主的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强范例先从一个案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表范例先从一个案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思第三讲

如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第三讲如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理以目标为导向的绩效管理之过程控制过程控制的难点目标管理的倒置管理与自我管理过程控制的重点绩效反馈以目标为导向的绩效管理之过程控制过程控制的难点1、目标管理的缺点经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气如何解决1、目标管理的缺点经常不被使用者接纳如何解决目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估

1评估目标难度的必要性（1）坚持公平竞争；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致。目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估2决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性2决定目标难度的因素A目标难度系数的确定目标难度＝自报目标/标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。目标难度系数A＝1+（目标难度-1）×2A＝(2×目标难度)-1注意杠杆点A目标难度系数的确定目标难度＝自报目标/标准目标注意杠杆点目标的分类数字目标效率目标时间和质量目标：B目标完成程度评估数字目标：正向完成度=（实际/自报目标）X100%

负向完成度=？效率目标：？时间质量目标：？目标的分类B目标完成程度评估数字目标：正向完成度=（实际/完成度得分B---一般评分标准完成度D完成度系数K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此适用于哪一类，其它的如何处理？完成度得分B---一般评分标准完成度完成度系数完成度得分B=（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1；（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；C确定“努力度”的方法（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的D案例公司标准目标(Ⅰ)员工预计完成(Ⅱ)员工自报目标(Ⅲ)员工实际完成(Ⅳ)难度系数A完成度得分B总分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×KD案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度◆计算公式单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数）÷100合计得分=∑单项得分E计算个人评估最后得分E计算个人评估最后得分2、绩效反馈何为绩效反馈？是以沟通为手段，以激励为目的，以事实为基础，以结果为导向的一种教练式管理；以实现协助员工认清自身的优劣，借助公司的资源配置，帮助其继续发挥强项、弥补不足，最终实现提升其与公司的绩效。关键点成人式沟通激励教练式管理2、绩效反馈何为绩效反馈？A、成人式沟通特征客观、理性公正、公平同理心要点注意环境的影响力注意非语言暗示注意基本技能技巧A、成人式沟通特征B、绩效反馈的激励特征影响的过程先已后人先个体后群体先分别后综合心智互动要点注意及时性注重内驱力注重公平性B、绩效反馈的激励特征预防误区绩效反馈中常见的十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见定势预防误区绩效反馈中常见的十大误区像晕政宽厚马盲近从趋个第四讲

如何根据绩效管理结果进行综合利用第四讲如何根据绩效管理结果进行综合利用1、绩效与薪酬一般薪酬的组成部分固定薪酬基本工资级别工资变动薪酬绩效工资业绩提成效益奖励福利津贴绩效结果应与什么挂钩，如何挂钩？1、绩效与薪酬一般薪酬的组成部分绩效结果应与什么挂钩，如何挂2、绩效与员工职业发展对于不求有功，但求无过的员工，根据新劳动法的规定，存在有一定程度上的保护主义，对此从绩效管理的角度有何预防的作用？2、绩效与员工职业发展对于不求有功，但求无过的员工，根据新劳

一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的3、绩效考核的结果说明两个问题一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩TheEndTheEnd绩效与目标管理绩效与目标管理前言何谓管理？如何学习本课程？为何学习本课程？本课程主要解决什么问题？前言何谓管理？

课程结构第一讲：目标/绩效管理的认知第二讲：如何建立以目标为导向的绩效管理体系第三讲：如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第四讲：如何根据绩效管理结果进行综合利用课程结构第一讲：目标/绩效管理的认第一讲

目标与绩效管理的认知第一讲目标与绩效管理的认知1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。”----彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》“目标管理法多分析：企业为什么建立绩效管理体系？从经营管理的角度是一种规范化的工具从人力资源管理的角度反馈系统从战略的角度

传递压力、聚焦集团目标;从激励角度机制激励公平效应最为根本的目的在于不断提升组织绩效分析：企业为什么建立绩效管理体系？从经营管理的角度最为根本的管理经营管理的实质是什么？在企业中所处的位置？A、企业管理PK企业经营管理经营管理的实质是什么？A、企业管理PK企业经营B、绩效考核/管理与人力资源系统愿景使命战略目标体系绩效监控B、绩效考核/管理与人力资源系统愿景使命战略目标体系绩效监控C、战略与目标/绩效战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环C、战略与目标/绩效战略规划经营管理绩效监控绩效考核考核结果基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。2、从绩效考核到绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然3、企业中常见的对绩效管理的误区过于片面神化论无用论速成论政工论绩效管理=绩效考核3、企业中常见的对绩效管理的误区过于片面获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平4、绩效管理流程分析—大流程思考：5步哪个最关键谁的支持最重要评定者有何差异时间与何有关如何确保公平4、绩效管理流程分析—大流程思考：5、绩效管理的小流程选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用

5、绩效管理的小流程选定内容第二讲

如何建立以目标为导向的绩效管理体系第二讲如何建立以目标为导向的绩效管理体系前言---目标管理与绩效管理目标管理的实质：自我管理倒置管理享受过程不是标新立异不是不择手段关注重点目标管理的实质：是舵、钟、镜、梅绩效考核的起源：评价目标达成的程度前言---目标管理与绩效管理目标管理的实质：1、以目标为导向的绩效管理在岗位说明书上的体现以目标为导向的部门承诺与接口在行为要求上的体现以目标为导向的行为评价在结果要求上的体现以目标为导向的关键业绩指标评价综合要求平衡记分卡1、以目标为导向的绩效管理在岗位说明书上的体现A、目标导向的岗位说明书岗位说明书与绩效管理的关系一般岗位说明常见的要求以结果为导向的岗位说明书重点要求A、目标导向的岗位说明书岗位说明书与绩效管理的关系绩效管理循环图岗位说明书绩效管理循环图岗位说明书岗位设计的要求信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务工作标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求一般

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3岗位设计的要求信息源信息收集方法岗位信息岗位描述人力资源功能B、以目标为导向的行为评价常规的行为评价---尺度评价法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。B、以目标为导向的行为评价常规的行为评价---尺度评价法定义常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指C、以目标为导向的关键业绩评价KPI（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键C、以目标为导向的关键业绩评价KPI（KeyPerform如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系如何建立KPI体系1、建立KPI库1、建立KPI库经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段1、建立KPI库经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责A、依部门承担责任不同建立的KPI库组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标A、依部门承担责任不同建立的KPI库组织目标系统目标系统目示例---依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标示例---依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系…

…品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2…

…品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意降低成本B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系……品质职种营示例---依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益……

示例---依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析平衡记分卡4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析A、外部导向法（标杆基准法）A公司B公司C公司D公司基准公司本公司指标X差异A、外部导向法（标杆基准法）A公司B公司C公司D公司基准公司标杆基准的分类按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统标杆基准的分类按参照对象分标杆基准法选择关键KPI的流程找出企业的运营瓶颈；选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI标杆基准法选择关键KPI的流程找出企业的运营瓶颈；B、成功关键分析法通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）过去成功靠什么，过去成功因素；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；未来成功的关键是什么；将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么；确定KPI，审核KPI指标的合理性；B、成功关键分析法通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的60~80%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%…….示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背示例：某电子公司成功关键分析步骤1、KPI维度分析示例：某电子公司成功关键分析步骤1、KPI维度分析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素---解析细化步骤2、KPI要素---解析细化步骤2、KPI要素---解析细化指标KPI维度KPI要素KPI指标KPI维度KPI要素KPI指标步骤2、KPI要素---解析细化指标KPI维度KPI要素KP步骤3、审核KPI指标的合理性该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？步骤3、审核KPI指标的合理性该指标是否可理解？4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年去年今年明年目标市场占有率人均利润…….与内部控制相关密切的KPI指标项目现行水平全行平均水平全行最佳水平数值赶超时间数值赶超时间数值赶超时间4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面D、平衡记分卡传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性以财务性数据为主的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强范例先从一个案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表范例先从一个案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思第三讲

如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第三讲如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理以目标为导向的绩效管理之过程控制过程控制的难点目标管理的倒置管理与自我管理过程控制的重点绩效反馈以目标为导向的绩效管理之过程控制过程控制的难点1、目标管理的缺点经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气如何解决1、目标管理的缺点经常不被使用者接纳如何解决目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估

1评估目标难度的必要性（1）坚持公平竞争；（2）防止“鞭打快牛”；（