管理者之剑之突破性思维技巧教材课件

管理者之剑——

突破性思维技巧 管理者之剑——1中国企业十大现象探索

1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2、为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？5、为什么中国企业制度成本高（心理契约的天然缺陷）？6、为什么引进国外先进的管理方法特别困难？7、为什么中国企业家的知名度超过企业的知名度？8、为什么企业的信息化过程中成功案例比失败案例少？9、为什么中国企业做久比做大困难得多？10、为什么中国企业在战略上重实不重虚，在策略上重虚不重实？中国企业十大现象探索2企业经营中最大的两个成本是？？企业经营中最大的两个成本是？？3领导思维决策领导思维决策4

世界著名的管理咨询公司——兰德公司（Rand）对1000多家破产倒闭的公司分析后得出结论：85%以上的企业因决策失误而功亏一篑。如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平是企业界面临的重大问题。

TOPLEAD领导决策开篇的话世界著名的管理咨询公司——兰德公司（Ran5一、东西方文化及思维方式的差异；二、突破性思维的流程；三、完美决策的四步曲（情景分析、原因分析、决策制定、计划分析）；四、决策支持分析。TOPLEAD领导决策

在“领导思维决策”中我们将与大家共同探讨：一、东西方文化及思维方式的差异；TOPLEAD6

东西方文化的差异（一）西方文化的基本假设：人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利，较重视自由与平等。特征个人主义情绪流露较强烈强调征服环境亲属类型-夫妻型人际关系-普遍主义TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异东西方文化的差异（一）西方文化的基本假设：人生来既7东西方文化的差异（二）东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所赋予的不容剥夺的权利，不重视自由与平等。特征情景中心-相互依赖情绪表达较为含蓄强调个人应适应环境亲属类型-父子型人际关系-特殊主义TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异东西方文化的差异（二）东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所8TOPLEAD领导决策

一个经典的选择难题在一个春光明媚的假日里，你偕家中老少（年迈的老母亲、贤淑的妻子和乖巧的儿子）一齐驾船出海，享受难得的天伦之乐。天有不测之风云，突然间天色渐暗、山雨欲来，终于狂风骤起、波涛汹涌。这时船翻了，面对三个不会游泳的、三个你生命最重要的亲人，你决定救哪一个？

TOPLEAD领导决策一个经典9需要做出决策时的情形TOPLEAD领导决策——思维流程需要做出决策时的情形TOPLEAD领导决策——10TOPLEAD领导决策——思维技巧TOPLEAD领导决策——思维技巧11TOPLEAD领导决策——决策概论☆草率——不要将其与速度混为一谈；☆视野陕窄——常会使人找不到问题所在，因为真正的问题被预先断定并被置于不恰当的分析框架中；☆过于自信——有时是对决策本身，更多则是在对问题或实际情况的理解上；☆单凭经验的方法——在作重大决策时，依赖粗浅的思维框架或捷径而非精密的分析；☆过滤——调查结果不乐观或不支持先入之见及你拟定的决策时，就将其排除；☆欺骗——缺乏分析框架，故而试图靠拍脑袋来处理很多变量或信息适当的决策框架能回避这些问题。决策中的常见错误TOPLEAD领导决策——决策概论☆草率——不12人类的四种思维导向以观念为导向倾向于整体而不是细节概念以及系统之间的相互关系知觉而不是详细地分析以结果为导向需要知道最终的结果和目的对底线的掌握主要的步骤以及与结果的联系以人为导向注重对人的感情造成的影响关注人的相互作用了解各种人的情况以事实为导向需要研究详细情况对所有因素审慎分析坚持事实的准确性TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异人类的四种思维导向以观念为导向13文化与思考流程的关系文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程精确与模糊过程与结果细节与整体TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异文化的含义——人类为了应付自然、他人、自我这三种挑战所创造的工具。应付自然—物质文化应付他人挑战—群体文化、伦理文化（道德、法律、规章）应付自我挑战—精神文化、表达文化（音乐、美术、戏剧、文学、宗教等）文化与思考流程的关系文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程T14文化的差异文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以应付不同的挑战为主轴，形成的不同的文化基调；以应付自然而形成的物质文化为主轴，如西方文化；以应付他人、形成的群体文化、伦理文化为主轴，如中国；以应付自我而形成精神文化、表达文化为主轴，如印度。TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异文化的差异文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以15文化环境下的价值观价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的信念，这一信念认为，某一特定的行为模式或状态由于另一相对的行为模式或状态。价值观具有引导个体行为、帮助个体作决定、解决冲突以及激励个体达成自我实现的功能。TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异◆与个体追求目的相关的目的性价值观

◆与个人行为模式相关的工具性价值观价值观的分类著名企业的核心价值观文化环境下的价值观价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的16两种价值观的举例目的性价值观工具性价值观和谐的人际关系尊卑有序生活的安定与保障节俭权势、影响他人毅力名望与社会地位知耻财富稳重个人理想的实践尊重传统服务社会勤劳追寻真理与知识自我约束国家民族的发展理性思考独立自主负责任发挥个人专长效率成就感宽容雅量自尊心耐心发挥创造力谦虚符合个人兴趣学识自我成长信用、忠诚、团结合作、谨慎、有礼貌

TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异两种价值观的举例目的性价值观17美国高级管理人员的价值观目的性价值观工具性价值观自尊诚实家庭保障责任感自由能力成就感野心快乐独立TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异美国高级管理人员的价值观目的性价值观工具性价18台湾高级管理人员价值观目的性价值观工具性价值观和谐负责任收入信用集体利益效率TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异台湾高级管理人员价值观目的性价值观工具性价值观T19中国人对最应培养的价值观的看法

TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异中国人对最应培养的价值观的看法

TOPLEAD20我们习惯用“问题”来描述各种困惑。事实上，问题的种类不同，思考的方法应不同。分析的方法：

情景分析原因分析决策分析计划分析TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲问题与分析我们习惯用“问题”来描述各种困惑。事实上，问题的种类不同，思21TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲四种分析方法的适用性TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲四22

一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析。两者的差别之处是：前者（基础性分析）作为快速的初步判断；后者（结构性分析）更加细化，观察更深入；在结构性方法中，线索来源于找出的不同点和相关变化；检验可能的原因的过程不同。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基础性分析与结构性分析一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析23TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基础分析结构分析原因分析TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基24情景分析的目的☆情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；☆明确问题的种类，通过一系列的提问找到真正的问题所在；☆确认问题、分清轻重缓急；☆尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲情景分析的目的☆情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；T25提问的类型TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲

通过不断的提问将所面临的困难分解成许多小的、可管理和控制的部分。他的含义包括：对象、时间、地点、程度、数量等。提问的类型TOPLEAD领导决策——完26TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲

计划先于行动决策先于计划风险分析先于决策决策需求的确定源自于情境

决策需求的确定先于危险分析

所以，决策总是从一个（完全）独一无二的环境出发。每种决策情境都是独一无二的。情境分析之了解情境TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲27TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲情境分析之了解情境你认为自己已知的你已知的你已知自己不知道的你认为自己不知道的你不知自己不知道的你已知的远远不如你想象的那么多，你必须有足够的信息才能作出明智的决策。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲28TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析概述TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原29TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之一：描述问题★案例：迪尔高速公路延长段出现小坑☆可以用以下标准来检验的描述的清晰性：准确详细问题原因是否不清楚TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原30TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实

观察到的事实指那些全方位描述目前情景、阶段、表现的事实。全方位的描述指四个方面的描述：明确—涉及到什么地点—在那里发生时间—什么时候发生范围—问题的程度TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原31TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实什么：什么出了问题？到底是什么样的问题？地点：问题是在哪里发生的？问题发生在哪一位置？时间：问题第一次发生在何时？出现在周期的哪一阶段？问题是以什么样的形式出现？程度：标的物的损坏程度？有多少标的物出现问题？趋势是什么？TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原32原因分析之三：比较对象TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象TOPLEAD领导决策—33原因分析之三：比较对象比较对象是与我们所观察的事实相类似的对象，他们主要用来表示同样的问题“没有”在他们的身上发生。

性质—什么问题可能发生但事实上没发生？

地点—问题可能在哪里发生但事实没发？

实践—问题可能在什么时候发生但没发生？

范围—问题可能达到什么程度但没有达到？TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象比较对象是与我们所观察的事实相类似的对34原因分析之三：比较对象选择比较对象的要点为观察到的每一个事实寻找一个比较对象比较对象尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑并合理所观察到的事实从逻辑上不见得能和其他的事实相比较比较对象不应发生同样的问题TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象选择比较对象的要点TOPLEAD35原因分析之四：明确不同点不同点是通过比较观察到的事实和比较对象得来的。寻找不同点对于整个分析来说是一个关键步骤。每一次只涉及一对事实/比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实避免假设不考虑程度问题TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之四：明确不同点不同点是通过比较观察到的事实和比较对36原因分析之四：明确不同点迪尔高速公路案例的不同点事实12345678910TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之四：明确不同点迪尔高速公路案例的不同点事实123437原因分析之五：明确相关变化问题随变化而产生。相关变化是指那些影响流程的特殊的原因相互作用的一些事件。它们往往发生在问题出现之前，同那些不同点直接相关。TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

提示：最接近偏差出现时发生的变化是最相关的。原因分析之五：明确相关变化问题随变化而产生。相关变化是指那些38原因分析之六：产生可能的原因最可能的原因是那些能够揭示问题和偏差为什么会发生的说法，通过将不同之处相关的变化和所有的这些事实组合起来并且进行比较，可以形成对原因的“假设”。能用“原因-结果”方式来表示吗？能像其他人将这种表述解释清楚吗？TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之六：产生可能的原因最可能的原因是那些能够揭示问题和39原因分析之七：检验可能的原因通过检验才能确定真正的原因如果“可能的原因”是真正的原因那么它能够解释“观察到的事实”而不是“比较对象”TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之七：检验可能的原因通过检验才能确定真正的原因TOP40

决策分析可带来的益处：明确定义和检验决策的目的根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准找出各种可能的选择方案评估方案和风险TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策分析可带来的益处：TOPLEAD领导41TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策制定概述TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策制42决策分析决策分析的步骤1、描述决策目的2、设定决策标准3、找出选择方案4、风险评估5、制定决策TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策分析决策分析的步骤TOPLEAD领导决策—43TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲一、明晰决策的目的：

——我为什么要作这个决策？作这个决策的目的或目标是什么？——目前要决策的情况的起因，其真正的要求是什么？大多数决策错误是由于没有找到要决策的正确问题——抓住的是“标”而不是“本”。TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲一、明44TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

我们参观一个公司时，看见文件堆积如山，人们忙不胜忙，从表面的、初步的分析来看，很容易得出该公司文件归档有问题，从而决定购买更多文件柜，并且很可能决定雇佣更多文件归档人员。但做一下因果分析，我们深刻认识到问题出在管理过程本身不连贯且效率低下，故而处理速度慢且延误时间长。表面问题：“我如何改进归档工作？”实际问题：“我怎样才能改善文件的管理（即过程）？”案例TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲45TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

国内某著名的大型胶卷生产商请来决策专家进行业务诊断。分析在柯达、富士胶卷等强势外资品牌围攻的竞争环境下，如何提高市场份额？——在维持农村市场优势现状的同时，提高在城市市场的占有率。决策分析从“如何提高冲印效果”这个话题开。——因为该公司的管理层认为自己在竞争中最大的劣势就是冲印效果不理想，从而影响了消费者的购买信心。而该公司经过研究，冲印效果不理想可归结为三方面的表现：……。因此，提出“冲印设备升级”的计划，认为只有这样才能有条件同竞争对手争夺市场。案例：决策专家如何做分析？（2-1）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲46TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲但是通过决策专家们抽丝剥茧般的不断提问，终于发现了问题的真正所在。不错，照片的冲印效果在很大程度上影响着消费者的消费决策。但厂家的应对方法远非仅仅升级现有冲印设备这么简单，那不是令该胶卷公司处于劣势的真正原因。决策专家是如何工作的？他们是如何通过有技巧的提问，找出关键的问题并得出决策方案的？专家们是这样开始回应的——案例：决策专家如何做分析？（2-2）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲47TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

二、设定决策标准☆全面的——考虑到所有当事各方的利益☆可辩护的——建立在关键问题基础上，并通过考虑相关价值，确定优先次序☆最佳的——不论在结果还是在解决问题方面☆合理——易被有关各方理解☆可实施——区分合理、不合理及合理化的决策☆增值——为组织或个人TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲二、设48TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

决策不是确定是否冒风险，而是要确定如何合理地冒险及如何评估这些风险的影响。它可以归结为——☆在现有的情况及我所追求的目标下，哪种选择的结果最可接受？☆如果我这么做，我的后悔程度有多高；如果不这样做又会怎样？三、找出选择方案TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲三、找49TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（3－1）

目标目标值方案1方案2方案3达成目标的概率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值A50.52.50.21.00.94.5B40.72.80.72.80.62.4C30.30.90.82.40.82.4D20.81.60.61.20.61.2E10.20.20.40.40.50.587.811方案评估矩阵TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风50TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲方案评估矩阵分析：达成每个目标（A到E）的价值（从1分到5分）如表所示。并对3种方案下达成目标的概率进行评估（以百分数表示）。两数的乘积为每个方案下各目标可能实现的价值。然后计算每个方案的总价值。

本例中方案3得分最高，应为最优方案。四、风险评估、优选备选方案（3－1）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲方案评51TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（3－1）优先级坐标适当注意但不要花太多时间势在必行排在最后确保其发生

关键是在紧迫性（时间）和重要性（大小）之间达成平衡。重要性紧急度低高高TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风52TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（2－1）正常的执行次序应该是：★决策★通知风险承担者★拟定实施计划★开始实施★审查★终止实施TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制53TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（2－1）获得支持

在有关负责人员没有参与决策过程的情况下，你需要在决策作好后取得支持。只要有可能，实施决策所牵涉至的各方利益都要参与决策的制定。因为：★他们的利益会被考虑进去★能达成满足大多数要求的协议★能及时发现问题，而不是等问题已变成危机后才发现★参与决策后就不能轻易后退★能发现以后沟通中需要澄清的关键问题★他们会以“进步大使”的姿态说服别人接受协议TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制54

计划分析可带来的益处：明确潜在的问题找出应对这些问题的方法明确潜在的机会为充分利用这些机会做好准备确保计划的整体成功TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲计划分析可带来的益处：TOPLEAD领导55TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲计划分析概述TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲计划分56计划分析步骤描述计划目标制定行动计划设定标准找出并评估潜在问题/机会明确可能性原因设计并采取预防性/促进性行动方案设计应急性/利用性行动方案设计预警系统改进计划TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲计划分析步骤描述计划目标TOPLEAD领导决策57计划分析的作用问题机会之前

预防性措施降低发生概率

促进性措施提高发生概率之后

应急性措施降低影响程度利用性措施提高机会效用TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲计划分析的作用问题机会TOPLE58

同正常和标准情况相比现在发生偏差吗？要知道原因吗在这些选择方案中做出了选择吗？有一个项目、决策或改进方案在执行吗？我需要将问题进一步细化吗获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题如果这些问题的大案都是“是”，使用原因分析法如果答案为“是”，用决策制定法如果答案为“是”，用计划分析法如果答案为“是”，用情景分析法否否否不确定TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲同正常和标准情况相比现在在这些选择方案中做出有一个项目、59TOPLEAD领导决策——决策支持分析1、进行分析★确定分析的内容★确定如何分析（方法）及由谁来分析★确定分析的时间2、分析的整理★以子集的形式汇集在一起，合理地分组；★形成结论3、提交分析提交结果——简明扼要、条理清晰、给需求和利益可能不同的人。三大步骤TOPLEAD领导决策——决策支持分析1、进行60TOPLEAD领导决策——决策支持分析

选择何类型取决于你要了解什么及你要分析的信息。★决策树——绘出各种途径★影响图——绘出影响决策的因素★远景规划——着眼于未来可能的情况及其影响★维恩图/矩阵——展示直观的分析过程★理论概率分析——常用来作教育、市场研究、投票意向及环境风险等的分析。

分析的类型TOPLEAD领导决策——决策支持分析61有效的决策思维模式—多脑并用左脑加右脑内脑加外脑人脑加电脑外谋内断、外多内少、外先内后、外放内收。TOPLEAD领导决策——决策支持分析有效的决策思维模式—多脑并用左脑加右脑外谋内断、外多内少、T62有效决策四问为什么？——结果干什么？——目标怎么干？——途径怎么变？——对策TOPLEAD领导决策——决策支持分析决策的困难在选择，选择的困难在于排序。？有效决策四问为什么？——结果TOPLEAD领导63TOPLEAD领导决策——决策支持分析一、判断能力

正：分类整理数据并从中抽出关键信息注重关键问题激发并挑战风险考查不同的备选方案数据变化时及改变思路能冷静地看问题/决策速度负：对所有赞成和反对意见一视同仁只启用部分数据依赖表面价值在数据收齐前作决策在决定前处理的细节程度不恰当处理问题主次不分/拖延

决策者的素质（2-1）TOPLEAD领导决策——决策支持分析一、判断64TOPLEAD领导决策——决策支持分析二、分析和解决问题的能力

正：寻找问题的根源时要步步为营了解他们何时达到极限避免分析瘫痪负：不能区分问题和意见背弃真正的原因，去追逐表面的症状；不吸取经验教训

决策者的素质（2-2）TOPLEAD领导决策——决策支持分析二、分析65TOPLEAD领导决策——决策支持分析

决策的技巧★经过慎重考虑后，迅速作出决策——情况会变化或者你可能失势。★不要为短期权宜放弃长期的收益。★了解重要性和急迫性的区别——后者要求快速决策，但重要性可能要求时间较长的分析。紧迫而重要的决策要作适当的分析，才能得出理想的结果。★牢记，人们一般支持他们参与作的决策。★不要推迟重要但不紧迫的决策——订立自己的最后期限，不要被弄得措手不及。★如果一个决策不再适合了，就改变它。TOPLEAD领导决策——决策支持分析66

谢谢大家！欢迎提问共同探讨谢谢大家！欢迎提问67演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！68

管理者之剑——

突破性思维技巧 管理者之剑——69中国企业十大现象探索

1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2、为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？5、为什么中国企业制度成本高（心理契约的天然缺陷）？6、为什么引进国外先进的管理方法特别困难？7、为什么中国企业家的知名度超过企业的知名度？8、为什么企业的信息化过程中成功案例比失败案例少？9、为什么中国企业做久比做大困难得多？10、为什么中国企业在战略上重实不重虚，在策略上重虚不重实？中国企业十大现象探索70企业经营中最大的两个成本是？？企业经营中最大的两个成本是？？71领导思维决策领导思维决策72

世界著名的管理咨询公司——兰德公司（Rand）对1000多家破产倒闭的公司分析后得出结论：85%以上的企业因决策失误而功亏一篑。如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平是企业界面临的重大问题。

TOPLEAD领导决策开篇的话世界著名的管理咨询公司——兰德公司（Ran73一、东西方文化及思维方式的差异；二、突破性思维的流程；三、完美决策的四步曲（情景分析、原因分析、决策制定、计划分析）；四、决策支持分析。TOPLEAD领导决策

在“领导思维决策”中我们将与大家共同探讨：一、东西方文化及思维方式的差异；TOPLEAD74

东西方文化的差异（一）西方文化的基本假设：人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利，较重视自由与平等。特征个人主义情绪流露较强烈强调征服环境亲属类型-夫妻型人际关系-普遍主义TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异东西方文化的差异（一）西方文化的基本假设：人生来既75东西方文化的差异（二）东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所赋予的不容剥夺的权利，不重视自由与平等。特征情景中心-相互依赖情绪表达较为含蓄强调个人应适应环境亲属类型-父子型人际关系-特殊主义TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异东西方文化的差异（二）东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所76TOPLEAD领导决策

一个经典的选择难题在一个春光明媚的假日里，你偕家中老少（年迈的老母亲、贤淑的妻子和乖巧的儿子）一齐驾船出海，享受难得的天伦之乐。天有不测之风云，突然间天色渐暗、山雨欲来，终于狂风骤起、波涛汹涌。这时船翻了，面对三个不会游泳的、三个你生命最重要的亲人，你决定救哪一个？

TOPLEAD领导决策一个经典77需要做出决策时的情形TOPLEAD领导决策——思维流程需要做出决策时的情形TOPLEAD领导决策——78TOPLEAD领导决策——思维技巧TOPLEAD领导决策——思维技巧79TOPLEAD领导决策——决策概论☆草率——不要将其与速度混为一谈；☆视野陕窄——常会使人找不到问题所在，因为真正的问题被预先断定并被置于不恰当的分析框架中；☆过于自信——有时是对决策本身，更多则是在对问题或实际情况的理解上；☆单凭经验的方法——在作重大决策时，依赖粗浅的思维框架或捷径而非精密的分析；☆过滤——调查结果不乐观或不支持先入之见及你拟定的决策时，就将其排除；☆欺骗——缺乏分析框架，故而试图靠拍脑袋来处理很多变量或信息适当的决策框架能回避这些问题。决策中的常见错误TOPLEAD领导决策——决策概论☆草率——不80人类的四种思维导向以观念为导向倾向于整体而不是细节概念以及系统之间的相互关系知觉而不是详细地分析以结果为导向需要知道最终的结果和目的对底线的掌握主要的步骤以及与结果的联系以人为导向注重对人的感情造成的影响关注人的相互作用了解各种人的情况以事实为导向需要研究详细情况对所有因素审慎分析坚持事实的准确性TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异人类的四种思维导向以观念为导向81文化与思考流程的关系文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程精确与模糊过程与结果细节与整体TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异文化的含义——人类为了应付自然、他人、自我这三种挑战所创造的工具。应付自然—物质文化应付他人挑战—群体文化、伦理文化（道德、法律、规章）应付自我挑战—精神文化、表达文化（音乐、美术、戏剧、文学、宗教等）文化与思考流程的关系文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程T82文化的差异文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以应付不同的挑战为主轴，形成的不同的文化基调；以应付自然而形成的物质文化为主轴，如西方文化；以应付他人、形成的群体文化、伦理文化为主轴，如中国；以应付自我而形成精神文化、表达文化为主轴，如印度。TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异文化的差异文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以83文化环境下的价值观价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的信念，这一信念认为，某一特定的行为模式或状态由于另一相对的行为模式或状态。价值观具有引导个体行为、帮助个体作决定、解决冲突以及激励个体达成自我实现的功能。TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异◆与个体追求目的相关的目的性价值观

◆与个人行为模式相关的工具性价值观价值观的分类著名企业的核心价值观文化环境下的价值观价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的84两种价值观的举例目的性价值观工具性价值观和谐的人际关系尊卑有序生活的安定与保障节俭权势、影响他人毅力名望与社会地位知耻财富稳重个人理想的实践尊重传统服务社会勤劳追寻真理与知识自我约束国家民族的发展理性思考独立自主负责任发挥个人专长效率成就感宽容雅量自尊心耐心发挥创造力谦虚符合个人兴趣学识自我成长信用、忠诚、团结合作、谨慎、有礼貌

TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异两种价值观的举例目的性价值观85美国高级管理人员的价值观目的性价值观工具性价值观自尊诚实家庭保障责任感自由能力成就感野心快乐独立TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异美国高级管理人员的价值观目的性价值观工具性价86台湾高级管理人员价值观目的性价值观工具性价值观和谐负责任收入信用集体利益效率TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异台湾高级管理人员价值观目的性价值观工具性价值观T87中国人对最应培养的价值观的看法

TOPLEAD领导决策——东西方文化的差异中国人对最应培养的价值观的看法

TOPLEAD88我们习惯用“问题”来描述各种困惑。事实上，问题的种类不同，思考的方法应不同。分析的方法：

情景分析原因分析决策分析计划分析TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲问题与分析我们习惯用“问题”来描述各种困惑。事实上，问题的种类不同，思89TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲四种分析方法的适用性TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲四90

一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析。两者的差别之处是：前者（基础性分析）作为快速的初步判断；后者（结构性分析）更加细化，观察更深入；在结构性方法中，线索来源于找出的不同点和相关变化；检验可能的原因的过程不同。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基础性分析与结构性分析一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析91TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基础分析结构分析原因分析TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲基92情景分析的目的☆情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；☆明确问题的种类，通过一系列的提问找到真正的问题所在；☆确认问题、分清轻重缓急；☆尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲情景分析的目的☆情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；T93提问的类型TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲

通过不断的提问将所面临的困难分解成许多小的、可管理和控制的部分。他的含义包括：对象、时间、地点、程度、数量等。提问的类型TOPLEAD领导决策——完94TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲

计划先于行动决策先于计划风险分析先于决策决策需求的确定源自于情境

决策需求的确定先于危险分析

所以，决策总是从一个（完全）独一无二的环境出发。每种决策情境都是独一无二的。情境分析之了解情境TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲95TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲情境分析之了解情境你认为自己已知的你已知的你已知自己不知道的你认为自己不知道的你不知自己不知道的你已知的远远不如你想象的那么多，你必须有足够的信息才能作出明智的决策。TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲96TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析概述TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原97TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之一：描述问题★案例：迪尔高速公路延长段出现小坑☆可以用以下标准来检验的描述的清晰性：准确详细问题原因是否不清楚TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原98TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实

观察到的事实指那些全方位描述目前情景、阶段、表现的事实。全方位的描述指四个方面的描述：明确—涉及到什么地点—在那里发生时间—什么时候发生范围—问题的程度TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原99TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实什么：什么出了问题？到底是什么样的问题？地点：问题是在哪里发生的？问题发生在哪一位置？时间：问题第一次发生在何时？出现在周期的哪一阶段？问题是以什么样的形式出现？程度：标的物的损坏程度？有多少标的物出现问题？趋势是什么？TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原100原因分析之三：比较对象TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象TOPLEAD领导决策—101原因分析之三：比较对象比较对象是与我们所观察的事实相类似的对象，他们主要用来表示同样的问题“没有”在他们的身上发生。

性质—什么问题可能发生但事实上没发生？

地点—问题可能在哪里发生但事实没发？

实践—问题可能在什么时候发生但没发生？

范围—问题可能达到什么程度但没有达到？TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象比较对象是与我们所观察的事实相类似的对102原因分析之三：比较对象选择比较对象的要点为观察到的每一个事实寻找一个比较对象比较对象尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑并合理所观察到的事实从逻辑上不见得能和其他的事实相比较比较对象不应发生同样的问题TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象选择比较对象的要点TOPLEAD103原因分析之四：明确不同点不同点是通过比较观察到的事实和比较对象得来的。寻找不同点对于整个分析来说是一个关键步骤。每一次只涉及一对事实/比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实避免假设不考虑程度问题TOPLEAD领导决策——完美思维决策四步曲原因分析之四：明确不同点不同点是通过比较观察到的事实和比较对104原因分析之四：明确不同点迪尔高速公路案例的不同点事实12345678910TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之四：明确不同点迪尔高速公路案例的不同点事实1234105原因分析之五：明确相关变化问题随变化而产生。相关变化是指那些影响流程的特殊的原因相互作用的一些事件。它们往往发生在问题出现之前，同那些不同点直接相关。TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

提示：最接近偏差出现时发生的变化是最相关的。原因分析之五：明确相关变化问题随变化而产生。相关变化是指那些106原因分析之六：产生可能的原因最可能的原因是那些能够揭示问题和偏差为什么会发生的说法，通过将不同之处相关的变化和所有的这些事实组合起来并且进行比较，可以形成对原因的“假设”。能用“原因-结果”方式来表示吗？能像其他人将这种表述解释清楚吗？TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之六：产生可能的原因最可能的原因是那些能够揭示问题和107原因分析之七：检验可能的原因通过检验才能确定真正的原因如果“可能的原因”是真正的原因那么它能够解释“观察到的事实”而不是“比较对象”TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲原因分析之七：检验可能的原因通过检验才能确定真正的原因TOP108

决策分析可带来的益处：明确定义和检验决策的目的根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准找出各种可能的选择方案评估方案和风险TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策分析可带来的益处：TOPLEAD领导109TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策制定概述TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策制110决策分析决策分析的步骤1、描述决策目的2、设定决策标准3、找出选择方案4、风险评估5、制定决策TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲决策分析决策分析的步骤TOPLEAD领导决策—111TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲一、明晰决策的目的：

——我为什么要作这个决策？作这个决策的目的或目标是什么？——目前要决策的情况的起因，其真正的要求是什么？大多数决策错误是由于没有找到要决策的正确问题——抓住的是“标”而不是“本”。TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲一、明112TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

我们参观一个公司时，看见文件堆积如山，人们忙不胜忙，从表面的、初步的分析来看，很容易得出该公司文件归档有问题，从而决定购买更多文件柜，并且很可能决定雇佣更多文件归档人员。但做一下因果分析，我们深刻认识到问题出在管理过程本身不连贯且效率低下，故而处理速度慢且延误时间长。表面问题：“我如何改进归档工作？”实际问题：“我怎样才能改善文件的管理（即过程）？”案例TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲113TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

国内某著名的大型胶卷生产商请来决策专家进行业务诊断。分析在柯达、富士胶卷等强势外资品牌围攻的竞争环境下，如何提高市场份额？——在维持农村市场优势现状的同时，提高在城市市场的占有率。决策分析从“如何提高冲印效果”这个话题开。——因为该公司的管理层认为自己在竞争中最大的劣势就是冲印效果不理想，从而影响了消费者的购买信心。而该公司经过研究，冲印效果不理想可归结为三方面的表现：……。因此，提出“冲印设备升级”的计划，认为只有这样才能有条件同竞争对手争夺市场。案例：决策专家如何做分析？（2-1）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲114TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲但是通过决策专家们抽丝剥茧般的不断提问，终于发现了问题的真正所在。不错，照片的冲印效果在很大程度上影响着消费者的消费决策。但厂家的应对方法远非仅仅升级现有冲印设备这么简单，那不是令该胶卷公司处于劣势的真正原因。决策专家是如何工作的？他们是如何通过有技巧的提问，找出关键的问题并得出决策方案的？专家们是这样开始回应的——案例：决策专家如何做分析？（2-2）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲115TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

二、设定决策标准☆全面的——考虑到所有当事各方的利益☆可辩护的——建立在关键问题基础上，并通过考虑相关价值，确定优先次序☆最佳的——不论在结果还是在解决问题方面☆合理——易被有关各方理解☆可实施——区分合理、不合理及合理化的决策☆增值——为组织或个人TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲二、设116TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲

决策不是确定是否冒风险，而是要确定如何合理地冒险及如何评估这些风险的影响。它可以归结为——☆在现有的情况及我所追求的目标下，哪种选择的结果最可接受？☆如果我这么做，我的后悔程度有多高；如果不这样做又会怎样？三、找出选择方案TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲三、找117TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（3－1）

目标目标值方案1方案2方案3达成目标的概率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值A50.52.50.21.00.94.5B40.72.80.72.80.62.4C30.30.90.82.40.82.4D20.81.60.61.20.61.2E10.20.20.40.40.50.587.811方案评估矩阵TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风118TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲方案评估矩阵分析：达成每个目标（A到E）的价值（从1分到5分）如表所示。并对3种方案下达成目标的概率进行评估（以百分数表示）。两数的乘积为每个方案下各目标可能实现的价值。然后计算每个方案的总价值。

本例中方案3得分最高，应为最优方案。四、风险评估、优选备选方案（3－1）TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲方案评119TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（3－1）优先级坐标适当注意但不要花太多时间势在必行排在最后确保其发生

关键是在紧迫性（时间）和重要性（大小）之间达成平衡。重要性紧急度低高高TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲四、风120TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（2－1）正常的执行次序应该是：★决策★通知风险承担者★拟定实施计划★开始实施★审查★终止实施TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制121TOPLEAD领导决策——完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（2－1）获得支持

在有关负责人员没有参与决策过程的情况下，你需要在决策作好后取得支持。只要有可能，实施决策所牵涉至